國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制研究

韓友志

摘要：國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)著重要的地位，建立適合國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展需要的財(cái)務(wù)管理體制對(duì)于提升國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的管理水平具有現(xiàn)實(shí)意義。以國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制為研究對(duì)象，分析了現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式及存在的主要問(wèn)題，建立了新型的集中化財(cái)務(wù)管理模型，并提出了加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的政策建議。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理模式；集中化管理

中圖分類號(hào)：F275.2文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2012）25-0090-03

引言

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)是中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱，它的發(fā)展壯大關(guān)系到整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展。近年來(lái)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展的大環(huán)境下，國(guó)有企業(yè)的規(guī)模也在不斷的發(fā)展壯大，并逐漸向集團(tuán)化的趨勢(shì)發(fā)展。為適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)需要建立新型的財(cái)務(wù)管理體制，這樣才能強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理和控制，有效提高國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控能力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化企業(yè)資源配置，不斷提升企業(yè)的管理水平。

一、財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)行模式及存在的主要問(wèn)題

大型集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)控制權(quán)主要包括財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)、財(cái)務(wù)考核權(quán)和財(cái)務(wù)獎(jiǎng)懲權(quán)。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式實(shí)際上是財(cái)務(wù)控制權(quán)中權(quán)利層次的劃分。根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)控制權(quán)的集中程度，中國(guó)大型集團(tuán)化國(guó)有企業(yè)中最具代表性的財(cái)務(wù)管理模式主要為集權(quán)型模式、分權(quán)型模式及混合型模式。

（一）集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，亦被稱之為U型結(jié)構(gòu)模式，是目前中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)最常見(jiàn)的財(cái)務(wù)管理控制模式。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)本部對(duì)各下屬單位擁有絕對(duì)的財(cái)務(wù)控制權(quán)，下屬單位財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、財(cái)務(wù)人員的配置、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免以及重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策都集中于集團(tuán)本部。下屬單位必須嚴(yán)格按照集團(tuán)本部制定的內(nèi)部控制制度以及相關(guān)的財(cái)務(wù)規(guī)范執(zhí)行財(cái)務(wù)活動(dòng)，從某種意義上講，它們屬于集團(tuán)本部的二級(jí)法人單位。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)主要包括：有利于集團(tuán)本級(jí)全面控制下屬單位的財(cái)務(wù)活動(dòng)，提高集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)管理效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的統(tǒng)一；有利于集團(tuán)資源的優(yōu)化配置，使公司各單位能夠共享集團(tuán)優(yōu)勢(shì)資源；集團(tuán)公司內(nèi)部可以通過(guò)資金的結(jié)算和轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司合理避稅；有利于下屬單位及時(shí)獲取集團(tuán)本級(jí)相關(guān)的財(cái)務(wù)信息，迅速作出反應(yīng)；有利于充分發(fā)揮集團(tuán)本級(jí)財(cái)務(wù)專家的力量，降低下屬單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)主要包括：不利于充分調(diào)動(dòng)下屬單位的積極性，影響下屬單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；對(duì)下屬單位全方位的控制，增加了集團(tuán)本級(jí)的負(fù)擔(dān)，不利于集團(tuán)整體長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式主要適用于以下幾種情況：集團(tuán)公司處于初創(chuàng)期，需要通過(guò)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)化對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)管理；下屬單位在集團(tuán)公司中處于核心地位，集團(tuán)本級(jí)對(duì)其采用集權(quán)型的控制成為必然；下屬單位財(cái)務(wù)管理能力較差，需要利用集團(tuán)本級(jí)的財(cái)務(wù)管理能力保證下屬單位財(cái)務(wù)管理符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；處于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)的集團(tuán)公司為了控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，一般采用集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式。

（二）分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，亦被稱之為H型結(jié)構(gòu)模式，是目前中國(guó)非國(guó)有企業(yè)集團(tuán)主要采用的財(cái)務(wù)管理模式。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式中，集團(tuán)本級(jí)將下屬單位的財(cái)務(wù)決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下放，下屬單位只需將重大的財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)報(bào)集團(tuán)本級(jí)備案即可。集團(tuán)本級(jí)與下屬單位之間相對(duì)獨(dú)立，集團(tuán)本級(jí)不會(huì)直接參與下屬單位的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，而是通過(guò)間接考核的方式對(duì)其管理。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)主要包括：有利于調(diào)動(dòng)下屬單位財(cái)務(wù)管理人員的積極性，充分發(fā)揮其能動(dòng)性，不斷提高下屬單位財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)和能力；有利于下屬單位對(duì)市場(chǎng)信息迅速作出反應(yīng)，保證相關(guān)財(cái)務(wù)決策的時(shí)效性；有利于減緩集團(tuán)本級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)的工作壓力，降低了集團(tuán)本級(jí)直接干預(yù)產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)；有利于集團(tuán)公司現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立以及集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)主要包括：各下屬單位與集團(tuán)本級(jí)相互獨(dú)立，不利于發(fā)揮集團(tuán)公司整體的優(yōu)勢(shì)，不利于集團(tuán)公司內(nèi)部?jī)?yōu)質(zhì)資源的配置，影響集團(tuán)公司整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的發(fā)揮；不利于集團(tuán)本級(jí)相關(guān)財(cái)務(wù)政策的貫徹和執(zhí)行，使集團(tuán)本級(jí)的權(quán)威性受到挑戰(zhàn)；不利于集團(tuán)公司整體的稅務(wù)籌劃，一定程度增加了集團(tuán)公司的稅務(wù)負(fù)擔(dān)。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式主要適用于：集團(tuán)公司所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境較復(fù)雜，公司規(guī)模較大，需要集團(tuán)本級(jí)及下屬單位迅速對(duì)市場(chǎng)情況作出反應(yīng)；下屬單位對(duì)集團(tuán)公司整體的運(yùn)營(yíng)不會(huì)產(chǎn)生顯著的影響；綜合性和多元性的集團(tuán)公司多采用該種模式。

（三）混合型財(cái)務(wù)管理模式

混合型財(cái)務(wù)管理模式，亦被稱之為M型結(jié)構(gòu)模式，是國(guó)際化集團(tuán)公司采用的主流模式，是一種比較成熟的財(cái)務(wù)管理模式。混合型財(cái)務(wù)管理模式是集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，它強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)控制在集權(quán)的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)胤謾?quán)。該模式下，集團(tuán)本級(jí)對(duì)下屬單位重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)具有決策權(quán)，非重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)下放到各下屬單位。

混合型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)主要包括：一方面將一定的財(cái)務(wù)控制權(quán)下放到，有利于調(diào)動(dòng)下屬單位財(cái)務(wù)管理人員的積極性和工作熱情；另一方面集團(tuán)本級(jí)對(duì)下屬單位重大的財(cái)務(wù)決策擁有控制權(quán)，一定程度上可以有效地降低了下屬單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

混合型財(cái)務(wù)管理模式主要的缺點(diǎn)：集團(tuán)本級(jí)很難把握好集權(quán)與分權(quán)之間的平衡點(diǎn)，該模式很容易最終演變成集權(quán)型或分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式；下屬單位為了能夠在集團(tuán)考核中獲取好的成績(jī)，可能會(huì)過(guò)多地維護(hù)本單位的利益，而忽視了集團(tuán)整體的利益。

混合型財(cái)務(wù)管理模式主要適用于涉及行業(yè)較多、業(yè)務(wù)范圍較廣及多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司，此外，同時(shí)參股多家公司的集團(tuán)，由于控制能力有限，也多采用混合型的財(cái)務(wù)管理模式。

（四）中國(guó)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式中存在的主要問(wèn)題

改革開(kāi)放以后，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)有了長(zhǎng)足發(fā)展，走上了規(guī)范化發(fā)展的道路，并逐漸邁入了大型集團(tuán)公司的行列。但是，由于中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)特殊的背景以及規(guī)模大、關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)，致使其現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式中存在多種問(wèn)題：

1.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不科學(xué)。目前，國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)通常為企業(yè)利潤(rùn)最大化、股東財(cái)富最大化和企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)往往使企業(yè)只注重眼前的利益，而忽視企業(yè)長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，并且沒(méi)能很好地考慮相關(guān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，具有一定的短視性和片面性；股東財(cái)富最大化目標(biāo)強(qiáng)調(diào)最大限度地實(shí)現(xiàn)公司股東的利益，而中國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)并非是上市公司，另外該目標(biāo)損害到了公司其他關(guān)系人的利益，因此，股東財(cái)富最大化目標(biāo)對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言并非具有普遍適用性；企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)雖然從理論上講是最優(yōu)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，但是，該目標(biāo)很難被具體量化，在實(shí)踐操作中不具有可行性，因此，該目標(biāo)也不太合理。綜上所述，這三種財(cái)務(wù)管理目標(biāo)在國(guó)有企業(yè)運(yùn)用中均不具有最優(yōu)性，我們需要在實(shí)踐尋求更加科學(xué)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

2.集權(quán)與分權(quán)的度難以確定。國(guó)有企業(yè)現(xiàn)采用的財(cái)務(wù)管理模式很難把握集權(quán)與分權(quán)的度，多數(shù)國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)容易走向兩個(gè)極端。一是高度集權(quán)，公司本級(jí)對(duì)下屬單位日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)行從嚴(yán)控制，使下屬單位缺乏靈活處理相關(guān)業(yè)務(wù)的能力；二是過(guò)度分權(quán)，公司本級(jí)對(duì)下屬單位采用松散的財(cái)務(wù)管控模式，賦予了下屬單位財(cái)務(wù)管理極度的自主權(quán)，嚴(yán)重影響了集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.財(cái)務(wù)管理活動(dòng)缺乏全方位控制。國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)應(yīng)該是全方位的動(dòng)態(tài)過(guò)程，應(yīng)貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。然而，目前中國(guó)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)控制更多體現(xiàn)為一種靜態(tài)的事后控制。多數(shù)國(guó)有企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理績(jī)效的評(píng)價(jià)集中于靜態(tài)指標(biāo)，未將更多的動(dòng)態(tài)指標(biāo)納入財(cái)務(wù)考核之中，從而降低了集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)管理水平，影響集團(tuán)綜合功能的發(fā)揮。

綜上所述，現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式并不能很好地解決中國(guó)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中所產(chǎn)生的一系列問(wèn)題，我們需要根據(jù)國(guó)有企業(yè)自身的特點(diǎn)研究一種新型的財(cái)務(wù)管理控制模式。

二、集中化財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

（一）集中化財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)涵及特點(diǎn)

集中化財(cái)務(wù)管理模式是以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為基礎(chǔ)，將集團(tuán)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、下屬單位財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，以提高集團(tuán)整體的效益與效率為目標(biāo)，達(dá)到財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)管理和集團(tuán)內(nèi)部信息流的高度共享，滿足市場(chǎng)對(duì)企業(yè)高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的要求。

集中化財(cái)務(wù)管理模式具有如下特點(diǎn)：一是實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)與集成化管理，它不僅對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)方面進(jìn)行管理，而且對(duì)庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)方面進(jìn)行管理，不僅管理集團(tuán)內(nèi)部，而且與整個(gè)供應(yīng)鏈管理相集合；二是直接管理，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)減少了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中的許多中間環(huán)節(jié)，高層領(lǐng)導(dǎo)能直接對(duì)底層員工進(jìn)行管理；三是實(shí)時(shí)管理，整個(gè)供應(yīng)鏈通過(guò)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起后，總部的財(cái)務(wù)主管根據(jù)動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)信息，可以及時(shí)做出財(cái)務(wù)安排，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳達(dá)下去，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的在線管理。

（二）集中化財(cái)務(wù)管理模式的理論模型

集中化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)是集中化財(cái)務(wù)管理模式的核心。集中化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)利用自身組織處理會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的功能，將獲得的決策有用信息及時(shí)有效地傳遞給企業(yè)的管理者和高層決策者。集中化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)就是以組織、分析、篩選、合成企業(yè)財(cái)務(wù)信息為手段，加強(qiáng)反映和控制企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。由于集中化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的反應(yīng)和控制是建立在貨幣價(jià)值形式基礎(chǔ)之上的，因此集中化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可以以企業(yè)應(yīng)用集成為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)流程價(jià)值信息的高效、實(shí)時(shí)優(yōu)化處理，進(jìn)而以佳話、控制、決策為流程管理手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大增幅。集中化財(cái)務(wù)管理模式的理論模型就是以集中化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為技術(shù)支持平臺(tái)，對(duì)業(yè)務(wù)流程中的相關(guān)信息進(jìn)行實(shí)時(shí)分析、處理和分配，支持企業(yè)虛擬價(jià)值鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大增幅。

（三）集中化財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新點(diǎn)

集中化財(cái)務(wù)管理模式實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息技術(shù)和企業(yè)管理方法的有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)整體資源的優(yōu)化。集中化財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新點(diǎn)主要包括以下三個(gè)方面：

1.信息的集中共享。集中化財(cái)務(wù)管理模式從業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭采集信息，實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)流程信息的高效集成，這樣就消除了對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行加工的環(huán)節(jié)，企業(yè)決策高層可以根據(jù)集中化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息的集中共享，及時(shí)做出相關(guān)決策。信息的集中共享實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，增強(qiáng)了企業(yè)高層決策的靈活性，提高了企業(yè)整體的工作效率。

2.資源的集中分配。集中化財(cái)務(wù)管理模式可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的集中分配。集中化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可以隨時(shí)掌握公司各部門(mén)和下屬單位的資源需求信息，通過(guò)資源的集中調(diào)度，企業(yè)集團(tuán)可以用最小的成本實(shí)現(xiàn)資源的最大使用效益。集中化財(cái)務(wù)管理模式通過(guò)對(duì)企業(yè)人、財(cái)、物等各種資源的集中管理，形成規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置。

3.權(quán)力的集中監(jiān)控。企業(yè)管理高層可以利用集中化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對(duì)各部門(mén)及下屬單位的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，兼顧企業(yè)經(jīng)營(yíng)總體目標(biāo)和各分支機(jī)構(gòu)的利益。另外管理高層通過(guò)集中化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可以區(qū)分出非重大決策業(yè)務(wù)，并將部分非重大決策權(quán)下放，充分發(fā)揮下屬單位的創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)整體的盈利能力。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的政策建議

（一）加強(qiáng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)，大力推廣集中化財(cái)務(wù)管理軟件，加快企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的速度，使企業(yè)管理高層能夠及時(shí)地了解下屬各單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，并快速地制定應(yīng)對(duì)策略和調(diào)整方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的協(xié)調(diào)一致。

（二）培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員

集團(tuán)公司需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使其具有豐富的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理知識(shí)。高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員不僅能夠在研究資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，確定最合理的籌資方式，降低資本成本，而且他們能夠通過(guò)時(shí)間價(jià)值測(cè)算現(xiàn)金流量，預(yù)測(cè)投資回收期，選擇最有的投資方案?？傊挥信囵B(yǎng)大量高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員才能保證企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作的順利進(jìn)行。

（三）發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作用

內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)具有監(jiān)督、分析、考核、控制等職能，它可以改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和組織價(jià)值觀念。內(nèi)部審計(jì)通過(guò)利用其科學(xué)的評(píng)價(jià)方法和風(fēng)險(xiǎn)管理手段，控制和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。因此，內(nèi)部審計(jì)必須要具有獨(dú)立性和權(quán)威性，直接對(duì)公司高層負(fù)責(zé)，不接受公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)。只有充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督作用，才能保證整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展。