對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源管理的思考——以中油國(guó)際乍得公司為例

●唐堯

■責(zé)編 張新新 Tel:010-88383907 E-mail：hrdxin@126.com

中國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略植根于鄧小平同志的對(duì)外開放思想。1992年，江澤民同志在十四大報(bào)告中明確指出要“積極擴(kuò)大我國(guó)企業(yè)的對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)”，首次清晰地提出了“走出去”的概念。

面對(duì)境外廣闊的市場(chǎng)，但卻陌生的投資環(huán)境和錯(cuò)綜復(fù)雜的國(guó)際經(jīng)貿(mào)關(guān)系，如何能夠充分利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，成功踐行走出去戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)境外投資經(jīng)營(yíng)的科學(xué)持續(xù)發(fā)展？無(wú)疑是擺在我國(guó)企業(yè)，特別是具備一定資本和技術(shù)實(shí)力的國(guó)有大型企業(yè)面臨的一道必須逾越的障礙。

中國(guó)石油可以說(shuō)是最早“走出去”的企業(yè)之一。作為中國(guó)石油化工行業(yè)的龍頭，中石油自身?yè)碛惺值锰飒?dú)厚的優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是從國(guó)家能源戰(zhàn)略還是企業(yè)尋求發(fā)展的角度出發(fā)，“走出去”都是其必然的選擇。2011年，中國(guó)原油對(duì)外依存度已高達(dá)55.2%，超過(guò)美國(guó)（53.5%）躍居世界第一。中國(guó)社科院2010年發(fā)布的《能源藍(lán)皮書》也預(yù)測(cè)，10年后中國(guó)原油對(duì)外依存度將達(dá)64.5%，能源安全問(wèn)題凸顯，而降低風(fēng)險(xiǎn)的最有效途徑就是將本國(guó)的石油工業(yè)國(guó)際化，培育具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)，從而在世界資源配置、開發(fā)利用中占據(jù)有利位置。

作為拓荒者，也是第一個(gè)吃螃蟹的企業(yè)，走出去之初，許多海外石油人也是十分的彷徨。語(yǔ)言障礙、思路不同、社會(huì)文化差異、法律差異等等問(wèn)題接踵而至，對(duì)于習(xí)慣了國(guó)內(nèi)油田會(huì)戰(zhàn)模式的中石油員工來(lái)說(shuō)，一切從零開始是漫長(zhǎng)而痛苦的，但這一過(guò)程也是學(xué)習(xí)和交學(xué)費(fèi)的過(guò)程。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，中石油的海外油氣服務(wù)和投資業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，目前已形成非洲、中亞-俄羅斯、南美、中東和亞太五個(gè)油氣合作區(qū)，建成了集勘探開發(fā)、管道運(yùn)輸、煉油化工與銷售上中下游一體化的完整石油產(chǎn)業(yè)鏈。

如今,在全球化浪潮日益深刻影響到國(guó)別或產(chǎn)業(yè)發(fā)展,特別是在2008年世界金融危機(jī)發(fā)生背景下,中國(guó)企業(yè)更是抓住歷史性的機(jī)遇,加大了走出去的步伐,巨額海外項(xiàng)目并購(gòu)和合作不斷增加,投資領(lǐng)域也不斷向多元化發(fā)展。本文以中國(guó)石油乍得公司為縮影，結(jié)合筆者的親身實(shí)踐，分析中石油在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源管理過(guò)程中面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為實(shí)現(xiàn)海外投資規(guī)模的持續(xù)發(fā)展提供可資參考的建議。

一、面對(duì)的問(wèn)題和挑戰(zhàn)

（一）中國(guó)石油乍得公司

2007年1月，中油國(guó)際(乍得)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“乍得公司”）正式接管加拿大ENCANA乍得有限公司。作為中國(guó)石油海外板塊的一個(gè)子公司，如何在乍得這樣社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展十分落后、政治局勢(shì)較不穩(wěn)定、文化構(gòu)成復(fù)雜、宗教多元及部族眾多的國(guó)家成功運(yùn)營(yíng)好油氣風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目成為了公司團(tuán)隊(duì)最為重要和迫切的任務(wù)之一。隨著乍得項(xiàng)目油氣勘探規(guī)模的不斷擴(kuò)大，已經(jīng)取得了一系列重要的勘探發(fā)現(xiàn)。2011年6月上下游一體化項(xiàng)目一期成功投產(chǎn)，標(biāo)志著公司由前期的勘探投資階段步入開發(fā)回收階段。面對(duì)境內(nèi)外復(fù)雜多變的投資形勢(shì)，特別是最近一段時(shí)期阿拉伯世界局勢(shì)動(dòng)蕩，利比亞、突尼斯、埃及、蘇丹及敘利亞等國(guó)均發(fā)生不同程度的政權(quán)更迭和動(dòng)亂事件，如何保證公司持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，又成為乍得公司管理團(tuán)隊(duì)必須要研究的新課題。

乍得共和國(guó)是位于非洲中部的內(nèi)陸農(nóng)牧業(yè)國(guó)家,沒(méi)有任何工業(yè)依托，是世界上最不發(fā)達(dá)國(guó)家之一。由于常年戰(zhàn)亂，乍得的社會(huì)經(jīng)濟(jì)、教育文化等均十分落后，基礎(chǔ)設(shè)施極差，這對(duì)公司的建設(shè)和發(fā)展提出了非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，某些因素直接導(dǎo)致了公司早期經(jīng)營(yíng)的困難。

（二）基本戰(zhàn)略和管理模式分析

從中國(guó)石油的國(guó)際經(jīng)營(yíng)實(shí)踐看，由于合同模式、參股方式和國(guó)別政策的不同，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略呈現(xiàn)多樣化的態(tài)勢(shì)，總體來(lái)說(shuō)是介于全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略和地方適應(yīng)化戰(zhàn)略之間的 “標(biāo)準(zhǔn)化-適應(yīng)化綜合經(jīng)營(yíng)”。以乍得公司為例，針對(duì)中方外派雇員的薪酬福利政策、職業(yè)發(fā)展以及健康安全環(huán)保管理等方面，母公司實(shí)現(xiàn)了全球較為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而具體到部門業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品銷售、當(dāng)?shù)毓蛦T薪酬福利、用工本地化在內(nèi)的人力資源政策則又采取了相對(duì)靈活的差異化標(biāo)準(zhǔn)，以適應(yīng)各項(xiàng)目不同的內(nèi)外部環(huán)境。這樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從表面上看避免了單純標(biāo)準(zhǔn)化或地方適應(yīng)化策略的弱點(diǎn)，但在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中由于企業(yè)是在不斷動(dòng)態(tài)發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境也在不斷發(fā)展變化，這就需要不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略的組合以適應(yīng)這些發(fā)展和變化，而這樣的調(diào)整往往是相對(duì)滯后，造成經(jīng)營(yíng)模式的不匹配，進(jìn)而影響到各項(xiàng)職能管理工作的有效性。

與之對(duì)應(yīng)，參照霍華德·伯爾姆特的EPRG分析模式，中國(guó)石油海外項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)模式既有單一中心體制，也有地區(qū)中心體制。這與中石油進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的時(shí)間較短，國(guó)有企業(yè)本身的特點(diǎn)以及資源國(guó)國(guó)情差異等內(nèi)外因素相關(guān)。乍得公司作為中國(guó)石油海外板塊全資控股的子公司，可以說(shuō)正是單一中心體制的典型體現(xiàn)。一方面，乍得當(dāng)?shù)赜蜌饪碧?、開發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等管理和技術(shù)人才匱乏；另一方面，“走出去”戰(zhàn)略本身就包含資金技術(shù)和人才這兩個(gè)層次，需要進(jìn)一步加大培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)人才的力度。這兩方面的因素促成了在乍得公司這樣的全資控股公司中，重要的管理崗位均被來(lái)自中國(guó)的雇員所占據(jù)，當(dāng)?shù)毓蛦T暫時(shí)充當(dāng)輔助和支持類工作的角色，甚至在油田生產(chǎn)的一些低技術(shù)崗位，如采油工、采油技術(shù)員等當(dāng)?shù)叵∪甭毼?，也暫時(shí)由國(guó)內(nèi)對(duì)口支持油田企業(yè)派員，以保證前期投產(chǎn)工作的順利進(jìn)行。

因此，乍得公司的人力資源管理從其管理模式和戰(zhàn)略中就已經(jīng)存在民族化和本地化之間的矛盾，加之資源國(guó)有關(guān)外籍用工的限制性政策日趨嚴(yán)厲，解決這個(gè)矛盾的緊迫性也日益強(qiáng)烈。雖然從成本-效益以及政治風(fēng)險(xiǎn)等角度出發(fā)，本地化都不可避免，但是我們要在仔細(xì)分析人員管理各種風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的前提下，選擇最有利于公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的策略和途徑。

（三）人力資源管理的主要問(wèn)題和挑戰(zhàn)

1.語(yǔ)言障礙

在國(guó)際交流和經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中，企業(yè)內(nèi)、外部跨文化溝通的是否順暢已經(jīng)成為影響員工工作績(jī)效乃至整個(gè)公司業(yè)務(wù)成敗的一個(gè)重要因素。

乍得由于長(zhǎng)期的殖民統(tǒng)治和多宗教文化背景，形成了獨(dú)特的語(yǔ)言體系。法語(yǔ)和阿拉伯語(yǔ)是官方語(yǔ)言，同時(shí)還擁有數(shù)量眾多的部族語(yǔ)言。

乍得公司的中方管理和技術(shù)人員基本不懂法語(yǔ)，英語(yǔ)的日常交流也并不十分順暢，中外方員工之間的溝通較為困難。由于語(yǔ)言方面的障礙，造成某些中方管理人員在委派任務(wù)等方面不愿意直接與當(dāng)?shù)毓蛦T溝通，偏愛單線與外語(yǔ)較好的中方下屬交代事項(xiàng)。而事實(shí)上在某些部門的中方雇員按照職級(jí)應(yīng)當(dāng)受當(dāng)?shù)毓蛦T的領(lǐng)導(dǎo)，這種越級(jí)指派任務(wù)行為的發(fā)生，不僅嚴(yán)重挫傷了當(dāng)?shù)毓蛦T的工作積極性，也造成部門內(nèi)管理匯報(bào)等程序的混亂。由于公司中外方雇員之間的不信任感日益強(qiáng)烈，工作效率大為降低，員工之間的摩擦不斷。

2.文化差異造成的矛盾

在價(jià)值觀、權(quán)力觀、風(fēng)險(xiǎn)觀、交流方式等方面，各種文化之間都存在著差異，而中西方文化之間的差異程度無(wú)疑是最大。如果不能正確認(rèn)識(shí)和融合這種文化差異，則所產(chǎn)生的文化矛盾和文化沖突將會(huì)令企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理步履維艱，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的失敗。

乍得公司的人員構(gòu)成較為復(fù)雜，主體以中方雇員和當(dāng)?shù)毓蛦T為主，同時(shí)還有少部分西方外籍雇員。中國(guó)的企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)，都是以個(gè)人利益服從集體利益，企業(yè)利益服從國(guó)家利益為鮮明特色的企業(yè)文化，講究團(tuán)隊(duì)合作和集體至上，個(gè)人的成就感并非僅僅取決于個(gè)人的能力和成績(jī)，還取決于個(gè)人能否在集體組織中獲得認(rèn)同。“和諧”、“中庸”是中國(guó)人固有的處世為人之道。在形式上，它是一個(gè)私營(yíng)企業(yè)、一個(gè)具有法人資格的獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，向當(dāng)?shù)丶{稅。實(shí)際上，大多數(shù)仍是作為國(guó)內(nèi)企業(yè)的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)。總體上說(shuō)，中國(guó)企業(yè)的對(duì)外經(jīng)營(yíng)都還處在初始階段，大部分企業(yè)離國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)相去甚遠(yuǎn)。另外中國(guó)人在海外投資的方式及管理習(xí)慣與其他民族有很大區(qū)別，缺乏明確的價(jià)值體系和價(jià)值觀念，帶有濃厚的倫理色彩。

乍得共和國(guó)歷史上長(zhǎng)期被法國(guó)殖民統(tǒng)治，直到1960年才獲得獨(dú)立。應(yīng)該說(shuō)西方，尤其是法國(guó)的文化極大地滲入并影響到乍得傳統(tǒng)文化的形成。其一，“天賦人權(quán)”、自由、獨(dú)立等觀念深入到乍得各個(gè)階層，強(qiáng)調(diào)個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人利益，例如乍得人的時(shí)間觀念不強(qiáng)；其二，乍得是一個(gè)擁有眾多民族的部族傳統(tǒng)國(guó)家，家族觀念與東方有許多相似或相近的地方，例如乍得的家庭成員一般較多，一方面是由于一夫多妻制十分普遍，另一方面則是早期游牧或部落生活遺留下來(lái)的傳統(tǒng)。每一個(gè)村莊的中心都會(huì)搭建一個(gè)會(huì)商開會(huì)的場(chǎng)所，遇重要事項(xiàng)或矛盾糾紛，則由當(dāng)?shù)厥最I(lǐng)召集各戶在此協(xié)商解決，這個(gè)與中國(guó)古代祠堂作為家族會(huì)商和對(duì)外交往的模式是十分相似的，只是乍得當(dāng)?shù)氐膱?chǎng)所顯得十分地簡(jiǎn)陋；其三，乍得是一個(gè)多宗教信仰國(guó)家，伊斯蘭教和基督教擁有的信徒最多，分布最廣。

可以看出，乍得當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)由于宗教、殖民統(tǒng)治等原因，呈現(xiàn)多樣化，既強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益，同時(shí)家族門第也深刻影響到日常交往。顯然，中乍兩國(guó)不同的文化背景，特別是價(jià)值觀的差異，如果處理不當(dāng)，極易演變?yōu)殡y于調(diào)和的文化沖突，進(jìn)而影響到企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.用工本地化方面的挑戰(zhàn)

企業(yè)的跨國(guó)投資都面臨著用工本地化這一課題。無(wú)論是資源國(guó)政府的外在要求，還是企業(yè)內(nèi)部從降低經(jīng)營(yíng)成本與風(fēng)險(xiǎn)方面的考慮，用工本地化的必要性和重要性勿用贅述，但是具體到執(zhí)行操作層面所面對(duì)的十分復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，以及其他政治經(jīng)濟(jì)因素的影響，跨國(guó)企業(yè)要想順利實(shí)施用工本地化策略絕非易事。

筆者曾撰文淺談過(guò)乍得公司的用工本地化實(shí)踐及策略，在這樣一個(gè)文化教育十分落后、專業(yè)技術(shù)人才極為匱乏，同時(shí)又沿承法系勞動(dòng)法體系的國(guó)家中，實(shí)現(xiàn)本地化的需求即為迫切，然而難度卻是最大。乍得公司在用工本地化的道路上可以說(shuō)歷盡風(fēng)雨。概括來(lái)說(shuō)，影響乍得公司用工本地化的因素有如下三方面：

（1）滯后并僵化的當(dāng)?shù)貏趧?wù)用工法律環(huán)境。乍得共和國(guó)目前的勞動(dòng)法頒布于1996年，其間除少量相關(guān)法令、政令以外，未出臺(tái)任何解釋應(yīng)用條例。勞務(wù)派遣以及石油行業(yè)作業(yè)的特殊輪換工作制方面都是空白，造成了較多的勞資糾紛。這種滯后的勞動(dòng)法體系對(duì)于雇主用人自由度具有非常強(qiáng)的約束性，阻礙了雇主方直接招聘當(dāng)?shù)厝藛T，而是大量采用第三方勞務(wù)派遣人員，但這種派遣模式并沒(méi)有在現(xiàn)行勞動(dòng)法體系中獲得明確的認(rèn)可，因而產(chǎn)生了第三方勞務(wù)派遣雇員身份歸屬的問(wèn)題。這一問(wèn)題在勞資雙方的集體勞資協(xié)議談判中爭(zhēng)論得最為激烈，雖然最終員工代表和工會(huì)方做出重大妥協(xié)，但是必然會(huì)對(duì)公司的用人模式和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定產(chǎn)生重大的影響。

（2）中石油國(guó)際化的內(nèi)在需求與本地化之間的矛盾。乍得國(guó)內(nèi)的失業(yè)率居高不下，政府逐漸采取一系列措施限制外籍雇員來(lái)乍工作。與此同時(shí)，著眼于中遠(yuǎn)期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，中國(guó)石油的海外勘探開發(fā)迫切需要培養(yǎng)一大批懂業(yè)務(wù)、會(huì)管理、外語(yǔ)好的骨干。

（3）工會(huì)勢(shì)力的干擾和對(duì)立緊張的勞資關(guān)系。乍得繼承了以法國(guó)為代表的強(qiáng)勢(shì)工會(huì)傳統(tǒng)，工會(huì)在社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)生活中扮演著重要角色，能量巨大。乍得公司也曾因未能滿足其訴求而遭遇罷工的經(jīng)歷，極大影響到公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，也進(jìn)一步惡化了勞資關(guān)系。

4.人員考核和激勵(lì)方面的問(wèn)題

由于文化之間存在差異，中乍員工對(duì)于工作中人際關(guān)系、工作成就等方面的認(rèn)知也有所不同。中方管理人員常常感嘆當(dāng)?shù)毓蛦T沒(méi)有集體榮譽(yù)感、對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)不領(lǐng)情、缺乏集體主義精神。在考核方面，中方更為強(qiáng)調(diào)集體績(jī)效，以及員工在集體中的人際關(guān)系，績(jī)效評(píng)估是傾向于以經(jīng)驗(yàn)判斷為主的定性考核方式，而深受西方文化影響的乍得雇員更接受以實(shí)際工作業(yè)績(jī)和生產(chǎn)效率為主要標(biāo)準(zhǔn)的定量的考核方式。顯然這兩種考核方式的透明程度、考核手段和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都存在巨大的差異。在激勵(lì)方面，由于中方員工占據(jù)了大部分高薪的中高級(jí)職位，導(dǎo)致當(dāng)?shù)貎?yōu)秀雇員的流失，不利于對(duì)乍得本地雇員的激勵(lì)，降低了員工隊(duì)伍的忠誠(chéng)度和穩(wěn)定性。

二、策略和建議

要解決海外經(jīng)營(yíng)中的人力資源管理所面臨的上述問(wèn)題，促進(jìn)公司健康發(fā)展，就必須有效地實(shí)施跨文化管理策略，在承認(rèn)并重視文化差異的基礎(chǔ)上尊重當(dāng)?shù)匚幕?，在吸收本土文化的?yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上因勢(shì)利導(dǎo)、融合創(chuàng)新，形成全新的團(tuán)隊(duì)文化，從而達(dá)到跨文化適應(yīng)。同時(shí)，建立并完善有針對(duì)性的培訓(xùn)體系和在當(dāng)?shù)赜懈?jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利制度，對(duì)于成功實(shí)施本地化策略具有十分重要而積極的意義。

（一）設(shè)立多層次的溝通機(jī)制，發(fā)揚(yáng)民主，推動(dòng)員工參與管理

通過(guò)公司周會(huì)，部門例會(huì)以及各種形式的文娛、體育等活動(dòng)，盡可能增加與當(dāng)?shù)毓蛦T的溝通和交流，特別要注意聽取并糾正有一定聲望雇員所反映的情況和意見，及時(shí)解決工作中出現(xiàn)的問(wèn)題和偏差，消除當(dāng)?shù)毓蛦T的不安全感和不信任感。推行實(shí)施OPEN DOOR政策，形成公司管理層與員工代表或工會(huì)代表定期會(huì)晤機(jī)制，化解潛在矛盾和糾紛。

(二)采用國(guó)際化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作語(yǔ)言

跨國(guó)企業(yè)必須結(jié)合經(jīng)營(yíng)需要確定本企業(yè)國(guó)際化和標(biāo)準(zhǔn)化的工作語(yǔ)言，在石油行業(yè)，英語(yǔ)早已成為國(guó)際通用的交流媒介。乍得公司的實(shí)際情況是一方面中方雇主英語(yǔ)水平亟待提高，另一方面當(dāng)?shù)毓蛦T英語(yǔ)水平也是參差不齊。公司從以下兩方面入手：其一，在人才的引進(jìn)和選拔方面對(duì)候選人的英語(yǔ)溝通能力進(jìn)行嚴(yán)格的測(cè)評(píng)，不達(dá)標(biāo)的中方雇員和當(dāng)?shù)毓蛦T分別不得外派、錄用；其二，公司將外語(yǔ)水平考核作為職位晉升的必要條件，同時(shí)分級(jí)別規(guī)定每年的最低學(xué)時(shí)，納入年度績(jī)效考核體系。公司與國(guó)內(nèi)新東方學(xué)校合作，采用國(guó)際先進(jìn)的DYNED教學(xué)軟件，為公司中外方雇員“量身定制”一套語(yǔ)言培訓(xùn)計(jì)劃，定期對(duì)員工的英語(yǔ)學(xué)習(xí)情況進(jìn)行考評(píng)，對(duì)于長(zhǎng)期不能達(dá)到要求水平的人員，實(shí)行末尾淘汰。這樣既能全面提高員工的英語(yǔ)水平，又能夠滿足油田生產(chǎn)的需要，收到了良好的培訓(xùn)效果。

（三）尊重當(dāng)?shù)匚幕?，正確處理文化差異和沖突

國(guó)家不分大小貧富，文化不分高低貴賤。公司要求所有中方雇員認(rèn)真了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗禁忌和國(guó)情民風(fēng)，特別要擯棄文化優(yōu)越感，真誠(chéng)與當(dāng)?shù)厝藛T溝通，多強(qiáng)調(diào)共通點(diǎn)，不論及敏感話題，輕視當(dāng)?shù)匚幕男袨楦遣豢扇　?/p>

在人力資源管理過(guò)程中，要充分考慮到文化差異的存在。乍得受法國(guó)文化的影響，當(dāng)?shù)毓蛦T對(duì)于勞動(dòng)關(guān)系中的不確定性接受程度低，勞動(dòng)法規(guī)也強(qiáng)調(diào)對(duì)勞動(dòng)者的嚴(yán)密保護(hù)。而從中國(guó)文化特征來(lái)看，國(guó)有企業(yè)對(duì)于最高領(lǐng)導(dǎo)人的決策依賴性強(qiáng)，員工對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的接受程度高，如果一味套用國(guó)內(nèi)的管理模式和理念，勢(shì)必是行不通的。乍得是一個(gè)不確定性回避指數(shù)較高的國(guó)家，乍得公司首先亟須建立一套規(guī)章制度，樹立企業(yè)專業(yè)規(guī)范的形象。在有意識(shí)地進(jìn)行文化融合的過(guò)程中，不斷的對(duì)制度規(guī)范進(jìn)行改進(jìn)和修正，把多元文化有效融合到一起，最終形成一套具有跨文化適應(yīng)性的管理模式。

（四）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，塑造有特色的企業(yè)文化

乍得公司運(yùn)作之初，各級(jí)中方管理人員基本都是技術(shù)專家背景，對(duì)于公司、部門內(nèi)部的管理，特別是人力資源管理工作重視不夠，因而導(dǎo)致中外方雇員之間除工作時(shí)間之外的溝通太少，逐漸使當(dāng)?shù)毓蛦T的歸屬感降低，一度導(dǎo)致離職率上升，內(nèi)部工作效率大為下降。針對(duì)這種情況，團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作成為當(dāng)務(wù)之急。公司管理層要求中方管理人員要主動(dòng)關(guān)心當(dāng)?shù)毓蛦T的工作生活情況，在工作上給予信任和充分的授權(quán)，多鼓勵(lì)少批評(píng)，創(chuàng)建和諧平等的工作氛圍。誠(chéng)然，這一過(guò)程并非一帆風(fēng)順，不少業(yè)務(wù)部門管理人員缺乏恰當(dāng)?shù)臏贤记珊头椒?，人力資源部門就要適時(shí)提供一定的幫助和支持。經(jīng)過(guò)三年的不懈努力，乍得公司逐漸建立起自身獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化既吸收了中國(guó)國(guó)有企業(yè)的人性化管理理念，強(qiáng)調(diào)歸屬感、集體感等長(zhǎng)處，也融合了西方企業(yè)重視個(gè)體差異、尊重制度約束、鼓勵(lì)大膽創(chuàng)新的文化，同時(shí)還汲取了乍得當(dāng)?shù)刈诮滩孔逦幕姓\(chéng)實(shí)守信、虔誠(chéng)忠貞的優(yōu)點(diǎn)。

（五）積極探索用工本地化的有效策略

1.重視外派管理技術(shù)人員的出發(fā)前培訓(xùn)，確保外派成功

由母公司外派的管理技術(shù)人員是實(shí)現(xiàn)用工本地化的直接組織和實(shí)施者，尤其是各直線經(jīng)理和專業(yè)技術(shù)人員。為確保這類人員外派成功，需要對(duì)出發(fā)前培訓(xùn)特別是其中的跨文化培訓(xùn)進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)。結(jié)合乍得公司的經(jīng)驗(yàn)，首先可以建立已外派人員和待外派人員之間的聯(lián)系，及時(shí)解答并反饋待外派人員在工作生活上的一些疑問(wèn)。其次要積極引導(dǎo)待外派人員參加各種形式的外派培訓(xùn)。例如在乍得這樣的高風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家，母公司就要求上崗人員必須參加防恐培訓(xùn)，同時(shí)邀請(qǐng)外事部門的工作人員講解資源國(guó)的社會(huì)交往特點(diǎn)和風(fēng)俗禁忌，甚至在條件允許的情況下讓待外派人員在外派前前去資源國(guó)短期工作或出差以實(shí)地了解情況。

2.用工本地化計(jì)劃必須具備前瞻性

油氣投資項(xiàng)目投入巨大，是一個(gè)長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)，一般需要經(jīng)歷由勘探轉(zhuǎn)入生產(chǎn)期這一過(guò)程。我們的用工本地化計(jì)劃必須要早制訂、早投入、早實(shí)施。在勘探階段就需要積極為生產(chǎn)階段儲(chǔ)備培訓(xùn)管理技術(shù)人才，否則在進(jìn)入投產(chǎn)后再行培訓(xùn)替崗計(jì)劃的難度就會(huì)加大。我們?cè)?jīng)考察并了解過(guò)ESSO公司的當(dāng)?shù)毓蛦T培訓(xùn)體系，在其2003年正式投產(chǎn)前5年，就已經(jīng)開始選拔當(dāng)?shù)厝藛T進(jìn)行語(yǔ)言培訓(xùn)、基礎(chǔ)理論培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)。當(dāng)然前期的培訓(xùn)投入相對(duì)較多，但是核心技術(shù)崗位的本地化實(shí)現(xiàn)后，其他崗位本地化的實(shí)施難度和投入就大為減少。事實(shí)上，在用工本地化規(guī)劃上乍得公司是較為滯后的，主要癥結(jié)在于一是對(duì)于培訓(xùn)不夠重視，視其為成本中心，而未看到培訓(xùn)所帶來(lái)的長(zhǎng)期效益；二是工期緊張，現(xiàn)有人員配備滿足生產(chǎn)尚可，無(wú)法再行承擔(dān)對(duì)當(dāng)?shù)毓蛦T的培訓(xùn)工作。本地化規(guī)劃的滯后，十分不利于降低用工成本和實(shí)現(xiàn)公司下一步的增產(chǎn)擴(kuò)容工作。

3.用工本地化計(jì)劃實(shí)施要有重點(diǎn)地分步實(shí)施

有些到境外投資的企業(yè)片面認(rèn)為大量集中招收當(dāng)?shù)毓蛦T便足以證明本地化的實(shí)施成果，結(jié)果往往以失敗告終。誠(chéng)然本地雇員占總雇員數(shù)量比例是評(píng)價(jià)本地化優(yōu)劣的重要標(biāo)準(zhǔn)，但是單單只追求數(shù)量，不顧本企業(yè)特定階段的接納能力，不考慮由于勝任力不足而造成人員大量流動(dòng)，并使人工成本快速上漲等因素，這樣的本地化不能稱其為成功的本地化策略。乍得公司的實(shí)踐證明，在這類人才依托極差的非英語(yǔ)國(guó)家，實(shí)現(xiàn)本地化可以采用“小步快跑”的形式，即小規(guī)模的培訓(xùn)、多批次的進(jìn)行。結(jié)合生產(chǎn)的需要，我們將整個(gè)培訓(xùn)階段分成三步：

每個(gè)階段都需要建立一套對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)體系，每批次的人員在10-15人，批次多可能造成培訓(xùn)支出費(fèi)用的重復(fù)，但是與之配套的薪酬、食宿、交通等費(fèi)用也大大降低，還能夠避免出現(xiàn)本地雇員集中造成不必要的勞資糾紛，綜合來(lái)看是利大于弊。

用工本地化還必須結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)的實(shí)際需要，有計(jì)劃、有目標(biāo)、分步驟的實(shí)施。乍得公司的本地化策略優(yōu)先考慮中低級(jí)別的生產(chǎn)技術(shù)類崗位的本地化，這類崗位直接貼近生產(chǎn)，人員基數(shù)大，對(duì)于培訓(xùn)的要求較低，一般以在崗培訓(xùn)為主。在此基礎(chǔ)上公司分別就其他崗位制定了人員本地化目標(biāo)。這個(gè)策略的優(yōu)勢(shì)在于，一方面體現(xiàn)了為本企業(yè)培養(yǎng)和儲(chǔ)備國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才的內(nèi)在要求，同時(shí)也滿足資源國(guó)和企業(yè)本身對(duì)于人員本地化的需要。

4.建立有效的本地化培訓(xùn)機(jī)制

有了明確的本地化目標(biāo)和詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，就需要考慮如何有效實(shí)施培訓(xùn)并規(guī)避培訓(xùn)過(guò)程中的用工風(fēng)險(xiǎn)。乍得公司打破傳統(tǒng)的以單一職能部門為主的培訓(xùn)管理模式，大膽創(chuàng)新，由人力資源部組織建立了跨多個(gè)業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)中心，該中心設(shè)一名專職培訓(xùn)協(xié)調(diào)員，每一個(gè)參與該計(jì)劃的業(yè)務(wù)部門都需要設(shè)置專職或兼職的培訓(xùn)專員，在人力資源部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下開展對(duì)當(dāng)?shù)毓蛦T的培訓(xùn)考核。這種模式既充分調(diào)動(dòng)了各部門的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，又可以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理分配和利用，同時(shí)也大大增強(qiáng)了培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)用性。

圖1 乍得公司的培訓(xùn)三階段

（六）深入研究當(dāng)?shù)赜霉l件和法律環(huán)境

對(duì)于石油行業(yè)勞動(dòng)工時(shí)和勞務(wù)派遣人員的勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題，公司做出的決定是對(duì)乍得現(xiàn)有勞動(dòng)法律法規(guī)進(jìn)行較為全面和深入的研究，期間還多次咨詢當(dāng)?shù)氐臋?quán)威律師，總結(jié)數(shù)次處理勞資糾紛的經(jīng)驗(yàn)，研究法律的主要目的是在日常管理工作中盡量避免出現(xiàn)違規(guī)違法的用人決策，妥善處理好勞資關(guān)系。同時(shí)在出現(xiàn)勞資糾紛時(shí)，又可以采取靈活有效的措施來(lái)進(jìn)行應(yīng)對(duì)。

（七）建立處理勞資關(guān)系的長(zhǎng)效機(jī)制

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的勞資關(guān)系是較為敏感也較難處理好的一類問(wèn)題，勞資關(guān)系一旦緊張將給公司的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。為正確有效地處理好這類問(wèn)題，乍得公司充分借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際與員工簽訂了集體勞資協(xié)議，該協(xié)議涵蓋了工作制度、薪酬福利、勞動(dòng)保護(hù)與衛(wèi)生等方面，尤其對(duì)于一些目前勞動(dòng)法律體系的空白點(diǎn)進(jìn)行了補(bǔ)充說(shuō)明。協(xié)議談判歷時(shí)八個(gè)月，勞資雙方將各自的訴求充分反映在了協(xié)議的文本之中：一方追求薪酬福利利益的最大化，一方則冀望在一定時(shí)期內(nèi)穩(wěn)定勞資關(guān)系，并形成長(zhǎng)效的溝通談判機(jī)制。協(xié)議簽署后，公司將涉及勞動(dòng)組織和勞動(dòng)紀(jì)律的內(nèi)部管理規(guī)定進(jìn)行了配套更新并獲得勞動(dòng)監(jiān)察部門的批準(zhǔn)。這兩項(xiàng)政策從制度上確保了勞資雙方的權(quán)利和義務(wù)，規(guī)范了人員的日常管理和紀(jì)律處罰。

同時(shí)要加強(qiáng)與當(dāng)?shù)貏趧?dòng)行政管理部門以及行業(yè)或地區(qū)工會(huì)的溝通和合作，及時(shí)掌握勞動(dòng)力市場(chǎng)的最新動(dòng)態(tài)，在出現(xiàn)勞動(dòng)糾紛時(shí)進(jìn)行有效的調(diào)解并提前化解潛在的矛盾。

（八）實(shí)施有針對(duì)性的人員考核激勵(lì)政策和薪酬福利政策

要實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功，首先必須改變國(guó)內(nèi)企業(yè)原有的績(jī)效考核方式，客觀評(píng)價(jià)雇員的工作成就，為雇員晉升和培訓(xùn)提供可靠依據(jù)。其次要建立多種形式的激勵(lì)措施。根據(jù)資源國(guó)文化的特點(diǎn)并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，多種運(yùn)用獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、增加帶薪假期等物質(zhì)激勵(lì)或精神激勵(lì)方式對(duì)業(yè)績(jī)突出、具備團(tuán)隊(duì)精神的人員進(jìn)行有效激勵(lì)。

在薪酬福利政策的制定方面，跨國(guó)公司需要詳細(xì)了解當(dāng)?shù)氐男劫Y水平和勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需狀況，依據(jù)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力成本和企業(yè)的自身實(shí)力來(lái)確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。當(dāng)?shù)厝藛T的薪酬標(biāo)準(zhǔn)必須要具備一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能吸引當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才。乍得公司通過(guò)每年參加由第三方機(jī)構(gòu)組織的薪酬調(diào)查，及時(shí)掌握當(dāng)?shù)氐男匠旮＠?，為工資的結(jié)構(gòu)、水平的調(diào)整提供參考標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)按照當(dāng)?shù)氐淖诮碳皞鹘y(tǒng)節(jié)日，為當(dāng)?shù)毓蛦T發(fā)放現(xiàn)金或?qū)嵨锔＠?，使他們切身感受到尊重和肯定?/p>

總體來(lái)說(shuō)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)。企業(yè)進(jìn)行全球投資以實(shí)現(xiàn)全球資源的有效配置，從而充分而有效的利用國(guó)際市場(chǎng)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。但是，包括中油國(guó)際乍得公司在內(nèi)的大多數(shù)中資企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)都尚處在起步階段，距離國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)還相去甚遠(yuǎn)。我們作為跨國(guó)投資經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐者，更需要具有強(qiáng)烈的危機(jī)感和使命感，在不斷實(shí)踐的過(guò)程中積聚經(jīng)驗(yàn)，探索有中國(guó)特色的企業(yè)國(guó)際化之路。

1.劉梅英：《對(duì)我國(guó)石油企業(yè)海外項(xiàng)目跨文化管理問(wèn)題的思考》，載《科技風(fēng)》，2010年第6期。

2.譚效敏：《國(guó)際企業(yè)跨文化管理問(wèn)題研究》，載《經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯》，2007年第6期。

3.唐堯、羅黛?。骸稖\談?wù)У糜蜌馔顿Y項(xiàng)目本地化用工實(shí)踐及策略》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2011年第8期。

4.陳立新：《跨文化管理對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的影響》，載《商業(yè)時(shí)代》，2004 年第 12 期。

5.陳維政、余凱成、程文文：《人力資源管理與開發(fā)高級(jí)教程》，高等教育出版社，2004年版。