素質(zhì)冰山模型對(duì)中小企業(yè)人力資源管理的啟示

江勝名，潘植華，張 翔

(安徽大學(xué)a.江淮學(xué)院;b.商學(xué)院，合肥 230601)

隨著社會(huì)信息化、科技化的發(fā)展，中小企業(yè)的生存與發(fā)展遭遇越來越激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境，中小企業(yè)必須加強(qiáng)人力資源管理，把人力資源管理作為企業(yè)的頭等大事來抓，并且要注意針對(duì)不同員工進(jìn)行個(gè)性化管理，對(duì)同一員工“冰山以上”和“冰山以下”的部分進(jìn)行差異化管理。

1 素質(zhì)冰山模型的概念及內(nèi)涵

冰山模型最早是由美國(guó)著名心理學(xué)家David C.McClelland于1973年提出，它將人的個(gè)體素質(zhì)分為兩個(gè)部分，即表面的“冰山以上部分”和隱藏的“冰山以下部分”，其中“冰山以上部分”包括知識(shí)、基本技能等外在表現(xiàn)，比較容易掌握和測(cè)量，并且可以在短期內(nèi)通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等方式獲得提升和發(fā)展?！氨揭韵虏糠帧卑ㄉ鐣?huì)角色、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動(dòng)機(jī)，是人內(nèi)在的、難以測(cè)量的部分(如圖1)。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對(duì)人的行為表現(xiàn)起著關(guān)鍵性作用，深刻影響“冰山的上層”。透過素質(zhì)冰山模型我們可以知道，人與人素質(zhì)之間的差異，不僅包括傳統(tǒng)人力資源管理注重的知識(shí)、技能等外在素質(zhì)，還包括現(xiàn)代人力資源管理重視的社會(huì)角色、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動(dòng)機(jī)等內(nèi)在素質(zhì)。

2 素質(zhì)冰山模型在人力資源管理中的作用

圖1 冰山素質(zhì)模型概念框架圖

在傳統(tǒng)的人事管理過程中，企業(yè)往往注重對(duì)個(gè)人外在知識(shí)和技能的考察，如很多企業(yè)迷信高學(xué)歷和各種資格證書，將學(xué)歷當(dāng)作是進(jìn)入企業(yè)的敲門磚。有些企業(yè)甚至招聘清潔工都要求大專及以上學(xué)歷，這無疑是對(duì)人才的極大浪費(fèi)。根據(jù)素質(zhì)模型，大致可以將人分為A、B、C、D 4種類型(如圖2)。針對(duì)不同類型的崗位，企業(yè)應(yīng)該選擇相適應(yīng)的員工，并且針對(duì)不同類型的員工，應(yīng)該在培訓(xùn)、激勵(lì)、職業(yè)通道等方面采取差別化管理策略，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。因此，素質(zhì)冰山模型在對(duì)企業(yè)人力資源管理中的能崗匹配、人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相匹配的動(dòng)態(tài)管理過程中具有極其重要的指導(dǎo)意義。并且隨著教育發(fā)展，企業(yè)中的知識(shí)性員工不斷地增多，素質(zhì)模型的研究也必將成為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的基礎(chǔ)［1］。

圖2 企業(yè)員工崗位分類示意圖

3 素質(zhì)冰山理論在人力資源管理中的應(yīng)用

3.1 職務(wù)分析方面

職務(wù)分析是人力資源管理眾多要素里最基本的要素，是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)。職務(wù)分析主要目的是產(chǎn)生職務(wù)說明書。做好了職務(wù)分析就為企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、制定人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工培訓(xùn)與發(fā)展、績(jī)效管理、薪酬管理等工作提供了依據(jù)。在中小企業(yè)中進(jìn)行職務(wù)分析的過程中往往只注重對(duì)員工知識(shí)、技能分析，而對(duì)應(yīng)聘者潛在的素質(zhì)并沒有給予充分的關(guān)注，這樣造成許多員工被招聘進(jìn)來以后由于和組織文化不相適應(yīng)，不久之后就黯然離職。這樣不僅大大增加了企業(yè)的招聘成本，還使企業(yè)的發(fā)展受到影響。

由于員工的素質(zhì)不但包括知識(shí)、技能，還包括潛在的自我認(rèn)知等，因此基于素質(zhì)模型的職務(wù)分析，要求在進(jìn)行職務(wù)分析時(shí)就應(yīng)同時(shí)考慮任職者的這兩部分，并且應(yīng)將內(nèi)在素質(zhì)的要求放在第一位。因?yàn)橥庠谒刭|(zhì)可以通過培訓(xùn)等方式在較短時(shí)間內(nèi)獲得，而自我認(rèn)知、個(gè)人動(dòng)機(jī)的改變則是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，并且外在素質(zhì)很大程度上是由內(nèi)在素質(zhì)所決定的。

3.2 人員招聘方面

員工招聘是企業(yè)根據(jù)人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，通過信息的發(fā)布與科學(xué)甄選，獲得本企業(yè)所需要的人才的過程。企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段都需要有合格的人才做支撐。有效地招聘工作可以確保錄用人員的質(zhì)量，可以降低招聘成本，一項(xiàng)好的招聘工作還可以擴(kuò)大企業(yè)的知名度，樹立良好的企業(yè)形象［2］。

實(shí)踐證明，一個(gè)對(duì)工作崗位滿意度高的員工的績(jī)效是滿意度低的員工的126%，可以看出招聘的效果是決定企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵?；谒刭|(zhì)模型的招聘一方面可以將員工的知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、品質(zhì)、動(dòng)機(jī)與所招聘的職位相匹配，全面考察應(yīng)聘者的綜合實(shí)力與發(fā)展?jié)撃埽瑢?shí)現(xiàn)人適其職;另一方面，由于在事前就經(jīng)過科學(xué)規(guī)劃，制定了明確的招聘規(guī)范與選拔標(biāo)準(zhǔn)，最大程度上避免了由于招聘者個(gè)人的主觀誤差而造成的招聘失誤。

3.3 員工培訓(xùn)方面

企業(yè)員工的培訓(xùn)與發(fā)展是企業(yè)人力資源開發(fā)的一個(gè)重要內(nèi)容。從員工個(gè)人來看，培訓(xùn)和發(fā)展可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值，提高工作滿意度，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的組織歸屬感和責(zé)任感。從企業(yè)來看，對(duì)員工的培訓(xùn)和發(fā)展是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，有效的培訓(xùn)可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但目前許多中小企業(yè)沒有改變發(fā)展觀念，始終把人力資源當(dāng)成是人力負(fù)擔(dān)，認(rèn)為培訓(xùn)就是浪費(fèi)錢，而且還沒有什么效果。即使進(jìn)行培訓(xùn)也只是基于形式，沒有根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)方案，甚至一份培訓(xùn)方案連續(xù)使用幾年，這使許多優(yōu)秀員工因?yàn)榈貌坏絺€(gè)人能力的發(fā)展而紛紛離開原公司。

基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)，要根據(jù)員工所在崗位對(duì)員工素質(zhì)的要求科學(xué)地設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目，確保員工可以切實(shí)通過培訓(xùn)提高個(gè)人能力，并應(yīng)用于工作中。例如，A類員工是技術(shù)導(dǎo)向性員工，往往可以成為組織內(nèi)的核心科技人才，但這種人才往往忠誠(chéng)度較差，容易流失，對(duì)企業(yè)造成難以挽回的損失，所以針對(duì)這類員工的培訓(xùn)應(yīng)以企業(yè)文化學(xué)習(xí)為主，增強(qiáng)其對(duì)組織文化的認(rèn)同感與忠誠(chéng)度。而B類員工既有豐富的知識(shí)與能力，又有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，因此對(duì)其管理能力加以培訓(xùn)，可使其成為企業(yè)的優(yōu)秀管理人才。對(duì)于C、D類員工則以技能培訓(xùn)為主，以提高員工的工作能力。

3.4 人員配置方面

“人盡其用，用盡其才”，這是人力資源管理的本質(zhì)。將合適的人放在合適的崗位上，無疑將極大提高員工的工作積極性和組織績(jī)效。由于許多中小型企業(yè)完全是由企業(yè)老板一手打拼創(chuàng)立起來的，因此員工調(diào)配往往沒有相應(yīng)的規(guī)范，員工的崗位完全由老板來定，老板一人掌握著所有人的去留。這種簡(jiǎn)單的管理結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)規(guī)模較小時(shí)的確有利于企業(yè)的管理，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這種粗放的管理模式會(huì)阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

基于素質(zhì)模型的人員配置要求企業(yè)在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，通過提煉出特定崗位任職所必要的素質(zhì)要求，包括外在的知識(shí)技能和內(nèi)在的品質(zhì)動(dòng)機(jī)等，再與組織內(nèi)部已有的員工條件進(jìn)行匹配，尋找出最適合的任職人選。當(dāng)然，尊重員工的意愿也是實(shí)現(xiàn)人員配置最優(yōu)的基本前提之一。最適合的不一定就是最好的，只有意愿與能力結(jié)合起來才能創(chuàng)造最佳效益，如果強(qiáng)行將員工安排在其不喜歡的職位上，只會(huì)適得其反。

3.5 員工激勵(lì)方面

激勵(lì)對(duì)于管理尤其是人力資源管理的重要性不言而喻。通過激勵(lì)不但可以使已經(jīng)就職的員工充分發(fā)揮其技術(shù)和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效率，還可以進(jìn)一步激發(fā)在職職工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高工作績(jī)效和組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力［3］。此外，激勵(lì)的重要性不僅在于“安內(nèi)”還在于“攘外”，良好的激勵(lì)政策可以吸引外部的優(yōu)秀人才投奔企業(yè)，并長(zhǎng)期為企業(yè)工作。

傳統(tǒng)的激勵(lì)政策，大都采用貨幣補(bǔ)貼的形式，把人作為“經(jīng)濟(jì)人”來看待，這在有些人身上的確具有很好的激勵(lì)效果，但卻在另一些人身上收效甚微?；谒刭|(zhì)模型的激勵(lì)方式，要求對(duì)于不同動(dòng)機(jī)的人，根據(jù)他們偏好的差異實(shí)行有差別的激勵(lì)方式。如對(duì)于成就動(dòng)機(jī)較低、收入水平低下的員工，只要采取貨幣補(bǔ)貼的激勵(lì)辦法就可以使其達(dá)到較高的工作滿意度。而對(duì)于那些成就動(dòng)機(jī)較高的員工，可以采取晉升的方式對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)。對(duì)于高收入者，他們對(duì)收入的變化并不敏感，這時(shí)可以對(duì)其采取情感激勵(lì)的方式，使他們感受到企業(yè)對(duì)他們的重視，從而增強(qiáng)其忠誠(chéng)度，或采用股權(quán)激勵(lì)的方式，使他們成為企業(yè)的主人，這樣也可以使其積極性與責(zé)任心大增。

3.6 員工職業(yè)規(guī)劃方面

對(duì)員工職業(yè)通道進(jìn)行設(shè)計(jì)，對(duì)于企業(yè)而言可以增強(qiáng)員工的積極性，從而實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效;對(duì)員工而言為其未來發(fā)展提供了一個(gè)廣闊的平臺(tái)，使員工可以充分地展現(xiàn)自己的才能，是企業(yè)凝聚人才、吸引人才的重要手段。

在中小企業(yè)中，員工晉升往往是老板一句話就能決定的，企業(yè)沒有為普通員工做好科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃，這樣的晉升機(jī)制造成任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重，使得普通員工的晉升通道過于狹窄，嚴(yán)重打擊了普通員工的工作積極性。而且有時(shí)員工在某崗位取得良好績(jī)效的時(shí)候，就迅速被提拔到新的崗位，結(jié)果往往由于不能勝任，員工和管理者都很失望，造成離職現(xiàn)象的發(fā)生。這種問題在績(jī)效較差的企業(yè)尤為突出。

基于素質(zhì)模型的員工職業(yè)通道設(shè)計(jì)，要求企業(yè)主擺正心態(tài)，樹立以人為本的理念，設(shè)計(jì)一套科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃程序幫助員工發(fā)展。首先要確定員工的自我定位與對(duì)未來的發(fā)展期望;再運(yùn)用技術(shù)手段對(duì)員工的目標(biāo)進(jìn)行分析，如運(yùn)用SWOT分析法分析員工內(nèi)外部素質(zhì)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及外部機(jī)遇和挑戰(zhàn)，使他們認(rèn)清自己的不足以及應(yīng)該從哪些地方改進(jìn);最后為他們的職業(yè)發(fā)展通道的選擇提供建議。

4 結(jié)語

人力資源管理作為一門新興的學(xué)科，自上世紀(jì)80年代傳入我國(guó)以來，在我國(guó)掀起了一陣“管理熱”。但由于相關(guān)制度制定不到位、管理知識(shí)缺乏等原因，中小型企業(yè)在人力資源管理過程中出現(xiàn)了諸多問題，引入素質(zhì)冰山模型為解決這些問題提供了全新的思路，在處理人力資源管理的各種問題中更加強(qiáng)調(diào)差異化與個(gè)性化。但這畢竟只是一種管理理念，只有真正把這些理念運(yùn)用到實(shí)際的管理過程中去，才能將其轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，促進(jìn)企業(yè)繁榮穩(wěn)定地發(fā)展。

［1］朋震，孫敏.素質(zhì)模型在企業(yè)人力資源管理中的地位及作用［J］.科學(xué)管理研究，2002(22):90-100.

［2］陳維政.人力資源管理［M］.北京:高等教育出版社，2010:98-133.

［3］王榮科，吳元其，馬仁杰，等.現(xiàn)代管理學(xué)教程［M］.合肥:安徽大學(xué)出版社，2009:370-375.