簡論我國零售業(yè)的國際化戰(zhàn)略

劉筱韻，唐 靖

（湖南第一師范學(xué)院 經(jīng)濟(jì)管理系，湖南 長沙 410205）

全球零售業(yè)的國際化從20世紀(jì)70年代開始起步，于90年代中期得到迅猛發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球最大的30個(gè)零售企業(yè)中，有22個(gè)企業(yè)不同程度地在兩個(gè)或兩個(gè)以上國家經(jīng)營[1]。至今，國際化對(duì)于大部分零售企業(yè)來說仍然是極具吸引力的話題。研究如何在全球國際化浪潮中實(shí)施自己的國際化戰(zhàn)略，對(duì)于打造中國零售企業(yè)核心競爭力、提高國際競爭水平、推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長具有重要意義。

一 國際化是中國零售業(yè)發(fā)展的必然選擇

關(guān)于零售業(yè)國際化的動(dòng)因，國內(nèi)外學(xué)者從不同的角度進(jìn)行了分析，他們的觀點(diǎn)歸納起來無外乎外部環(huán)境的壓力和零售業(yè)自身發(fā)展需要兩個(gè)方面。

（一）外部環(huán)境的壓力迫使零售業(yè)必須“走出去”

從我國零售業(yè)目前的外部環(huán)境看，國際化是大勢(shì)所趨。2004年12月11日之后，我國取消了對(duì)外資進(jìn)入零售業(yè)的限制，國外零售業(yè)巨頭得以全面進(jìn)軍中國市場，這意味著中國的零售業(yè)市場結(jié)構(gòu)開始了全面改變，國內(nèi)零售企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一方面，消費(fèi)者的購買力在一定時(shí)期內(nèi)是一個(gè)常數(shù)，各零售企業(yè)所占的市場份額此消彼長，若零售企業(yè)的數(shù)量超過了市場的承載能力，過度競爭會(huì)使我國零售業(yè)的處境越加艱難。另一方面，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入，本土零售企業(yè)在脫離了國家政策保護(hù)之后，無論是在資金還是管理實(shí)力上，與外資零售企業(yè)相比，在市場的公平競爭中都處于劣勢(shì)。而跨國零售業(yè)憑借其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和前衛(wèi)的發(fā)展戰(zhàn)略、先進(jìn)的管理理念和經(jīng)驗(yàn)，以更合理的價(jià)格、更優(yōu)的品質(zhì)和服務(wù)參與同業(yè)競爭，會(huì)進(jìn)一步提升國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)國內(nèi)零售企業(yè)的期望和要求，他們的消費(fèi)行為會(huì)進(jìn)一步迫使我國零售業(yè)市場洗牌。那些具有先進(jìn)經(jīng)營理念，能給消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的國外零售企業(yè)就會(huì)迅速占領(lǐng)中國的零售業(yè)市場高地。如果中國本土企業(yè)不能正確應(yīng)對(duì)，就不僅生存困難，更談不上發(fā)展了。

如何才能在日益激烈的國際化競爭中謀生存和發(fā)展，成為了中國零售企業(yè)亟待解決的問題。本土零售業(yè)在如此困境之中，必須通過學(xué)習(xí)提高自己的核心競爭力，利用自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)展國內(nèi)國際業(yè)務(wù)[2]，不能一味地在國內(nèi)市場被動(dòng)防御，只有“走出去”才能占有新的市場份額，回避國內(nèi)同業(yè)過度競爭，實(shí)現(xiàn)與國外競爭對(duì)手互占市場的效果，同時(shí)也能不斷提升自己的服務(wù)水平和管理水平。在經(jīng)濟(jì)全球化、商務(wù)國際化的大背景下，我國政府也為本土零售業(yè)的國際化戰(zhàn)略提供了政策支持。2006年國家商務(wù)部開始提倡本國的大中型零售企業(yè)通過并購等方式向海外拓展。為了鼓勵(lì)大型零售業(yè)“走出去”，商務(wù)部制定了各種優(yōu)惠政策，放寬了行政審批限制，簡化了手續(xù)，同時(shí)通過政策法規(guī)引導(dǎo)和支持中小企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，并提供相應(yīng)的保護(hù)政策，為本土零售業(yè)走向國際化提供了重要的條件。因此，中國本土零售企業(yè)只有沖破本國地域局限，大力推進(jìn)國際化進(jìn)程，取得國際市場的主動(dòng)權(quán)，才能夠在中國乃至世界立足。

（二）零售業(yè)的自身發(fā)展已初步具備“走出去”的條件

從中國零售業(yè)自身的發(fā)展看，已經(jīng)初步具備了國際化擴(kuò)張的基礎(chǔ)。中國商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所于淑華副所長曾經(jīng)在2005年表示，我國零售業(yè)的國際化在當(dāng)時(shí)還不具備條件[3]。經(jīng)過近幾年的發(fā)展，我國零售業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、營業(yè)設(shè)施、營銷方式、服務(wù)手段、經(jīng)營理念等都有了根本性的改變和提高。很大一部分具有新興業(yè)態(tài)的企業(yè)不斷崛起和發(fā)展，他們擁有了自己的核心競爭力和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并且成為了國內(nèi)首屈一指的零售業(yè)中堅(jiān)力量，見表1。尤其是2008年全球金融危機(jī)以來，發(fā)達(dá)國家零售業(yè)巨頭迫不得已放緩了零售企業(yè)國際化的步伐，為我國零售企業(yè)充分發(fā)展自己、搶占國際市場提供了機(jī)遇。

從表1不難看出，國內(nèi)零售企業(yè)在2011年中國零售企業(yè)連鎖商店銷售實(shí)力前十名中占到了一半，并且前五名中只有一名外資零售企業(yè)，這一外資零售企業(yè)還是中國臺(tái)灣的大潤發(fā)。上海百聯(lián)公司、蘇寧電器和國美電器已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)了中國零售企業(yè)連鎖商店銷售實(shí)力的前三位。既然我國零售業(yè)可以在激烈的國內(nèi)市場競爭中拔得頭籌，也表明他們正在縮短與跨國零售業(yè)巨頭的距離，并且以國內(nèi)市場為依托，形成自己獨(dú)特的經(jīng)營文化和理念，積累發(fā)展優(yōu)勢(shì)，這一切都為我國零售企業(yè)國際化經(jīng)營奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二 我國零售業(yè)國際化的三大關(guān)鍵問題

根據(jù)汪旭暉（2006）的研究，一旦我國零售業(yè)進(jìn)軍海外市場，我們面對(duì)的將是一個(gè)復(fù)雜的國際化過程（RIP，Retail Internationalization Process）[4]。我們認(rèn)為，盡管國際化戰(zhàn)略實(shí)施的工作千頭萬緒，但只要抓住了關(guān)鍵就能事半功倍。實(shí)踐證明，企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實(shí)施須抓住三個(gè)關(guān)鍵問題，即選擇市場、進(jìn)入模式和融入本土。

（一）關(guān)于市場的選擇

根據(jù)世界零售業(yè)巨頭的經(jīng)驗(yàn)，在正式進(jìn)軍國際市場之前，必須要對(duì)東道國的政治、經(jīng)濟(jì)、文化——包括地理距離、文化距離、市場特點(diǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施與政策以及零售業(yè)自身的比較優(yōu)勢(shì)等因素有充分的了解，并且對(duì)東道國進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，方能選擇正確的海外、國際市場[5]。從海外大型零售業(yè)的國際化歷程來看，大多數(shù)零售企業(yè)在國際化開始的初期，都根據(jù)市場鄰近原則選擇了文化和地理距離小、市場開放程度較高的國家作為首批進(jìn)入的對(duì)象，學(xué)者Hayter把這一行為稱為規(guī)避“進(jìn)入壁壘”[6]。如，沃爾瑪對(duì)海外市場拓展的第一步便是進(jìn)軍美國的鄰邦墨西哥，其次是同屬于北美自由貿(mào)易區(qū)的加拿大，接下來才是南美各地和亞洲、歐洲。法國的家樂福也是選擇了相鄰的西班牙作為其國際化的開始之地，當(dāng)它在歐洲站穩(wěn)了腳跟才開始向其他地區(qū)發(fā)展。究其原因，地理距離近，貨物運(yùn)輸?shù)瘸杀径紩?huì)相對(duì)較小，這對(duì)于剛剛走出國門的零售企業(yè)來說，更容易降低成本壓力，形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。更重要的是地理距離往往和文化距離成正比，地理距離近,文化距離就小，而文化一致性高的海外市場對(duì)于商品的認(rèn)同度就高，這可以直接提升銷售額，降低企業(yè)文化轉(zhuǎn)換成本和管理協(xié)調(diào)成本[7]。

此外還應(yīng)該注意東道國的政治因素。為了減少國際化發(fā)展的阻力，企業(yè)通常應(yīng)選擇基本政策穩(wěn)定的東道國。因?yàn)樨泿耪?、匯率政策甚至包括勞工法律政策等等都是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素，只有穩(wěn)定的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境才能使零售企業(yè)放心大膽地開拓自己的國際版圖。

因此，我國的零售企業(yè)在選擇海外市場時(shí)，應(yīng)該吸取其他國外零售企業(yè)跨國經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)。首先選擇那些毗鄰的、與我國有深厚歷史文化交集、經(jīng)濟(jì)發(fā)展較好，政治環(huán)境較穩(wěn)定的國家和地區(qū)，譬如香港、澳門、臺(tái)灣地區(qū)、新加坡等等。待積攢了一定的國際化經(jīng)驗(yàn)之后再向市場競爭較激烈的周邊國家如日、韓以及距離較遠(yuǎn)的美、歐發(fā)展；最后考慮經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境都不太穩(wěn)定的東南亞以及距離遙遠(yuǎn)的非洲和南美地區(qū)。

（二）關(guān)于進(jìn)入的模式

零售企業(yè)在選擇好市場方向之后，下一個(gè)重大決策便是以何種方式進(jìn)軍該市場。零售業(yè)進(jìn)入國外市場有合資、獨(dú)資、并購、特許經(jīng)營、電子商務(wù)等多種經(jīng)營模式[8]。這些模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，因此零售企業(yè)在選擇進(jìn)入模式時(shí)，應(yīng)該充分了解市場各方面的情況，運(yùn)用各種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，分析比較各種模式的控制力度、資源投入、收益情況和所可能承受的風(fēng)險(xiǎn)，最終選擇一種能使企業(yè)利益最大化的進(jìn)入模式。

就各大跨國零售業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)來看，通常要將東道國和母國的經(jīng)濟(jì)水平作比較，若東道國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展高于母國，零售企業(yè)最好采用并購方式，反之則采用獨(dú)資方式；若東道國的市場潛力小，零售企業(yè)通常選取特許經(jīng)營模式；如果市場競爭激烈，合資、并購是最明智的選擇。此外，法律環(huán)境、政治環(huán)境甚至是社會(huì)歷史文化都可能影響到零售企業(yè)進(jìn)入市場的模式。在政治環(huán)境不穩(wěn)定或文化差距較大、法律制定和執(zhí)行條件有限的市場下，大部分零售企業(yè)會(huì)選擇特許經(jīng)營模式或合資等方式。零售業(yè)巨頭沃爾瑪在進(jìn)入墨西哥時(shí)認(rèn)為其競爭雖然不激烈但是經(jīng)營環(huán)境多變，于是與當(dāng)?shù)刈畲蟮牧闶凵藽ifra合作形成了一個(gè)合資企業(yè)，依靠Cifra的當(dāng)?shù)亟?jīng)營經(jīng)驗(yàn)來降低自己的投資風(fēng)險(xiǎn)；而Seven-Eleven考慮到中國市場的文化差異及政治環(huán)境和法律執(zhí)行問題，選擇以特許經(jīng)營模式進(jìn)入中國市場。

根據(jù)以上對(duì)國際市場選擇的分析，我們建議中國零售企業(yè)做出如下模式選擇：第一階段，國際化初始時(shí)期，香港、澳門、臺(tái)灣和新加坡可以成為中國企業(yè)拓展市場的首選。此類地區(qū)和國家市場規(guī)模較大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平比較高、業(yè)內(nèi)競爭情況比較激烈，而其政治環(huán)境穩(wěn)定且法律規(guī)范嚴(yán)格、與母國文化差異小，通常可以采用并購或獨(dú)資的方式。第二階段，國際化發(fā)展時(shí)期，日本、韓國、美國以及歐洲地區(qū)可以作為中國企業(yè)選擇對(duì)象。這些國家經(jīng)濟(jì)狀況普遍較好，零售企業(yè)的管理水平也較高，其大環(huán)境雖與第一階段的國家、地區(qū)類似，但是由于文化問題和一些政治因素，使得國際化經(jīng)營時(shí)可能會(huì)產(chǎn)生一些風(fēng)險(xiǎn)。因此在這些國家應(yīng)該采用合資的方式，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。第三階段，中國零售企業(yè)國際化的高度發(fā)展時(shí)期。這時(shí)中國零售企業(yè)面臨的是政治、經(jīng)濟(jì)狀況不太穩(wěn)定，法律保護(hù)不太健全的東南亞、非洲和拉美地區(qū)。因此，在面對(duì)老撾、馬來西亞、印度、巴基斯坦、斯里蘭卡等東南亞國家時(shí)，在我國的零售企業(yè)已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和雄厚的實(shí)力的情況下，可采用并購或者獨(dú)資的形式；而在面對(duì)拉美和非洲這些文化差異較大的國家時(shí)，為了降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和投資成本，我國零售企業(yè)宜采用合資模式進(jìn)入。

（三）關(guān)于本土化戰(zhàn)略和保持企業(yè)特色

從零售企業(yè)跨國經(jīng)營成敗的眾多案例中我們可以得知，在進(jìn)入國際市場后，如何既能最大程度地保留自己企業(yè)的特色、優(yōu)勢(shì)，又能成功融入東道國的本土文化成為企業(yè)國際化過程中的又一個(gè)關(guān)鍵問題。這看似矛盾的兩個(gè)方面，必須完美統(tǒng)一才能有效地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

由于零售業(yè)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化程度較低的行業(yè)，因此零售企業(yè)本土化歸根結(jié)底是為了滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，從而占領(lǐng)東道國的消費(fèi)市場[9]。沃爾瑪、家樂福和Tesco等成功的國際零售企業(yè)在本土化戰(zhàn)略上都有自己的一套成熟的體系。他們?cè)谶M(jìn)軍中國之前花費(fèi)了很多資源和時(shí)間進(jìn)行消費(fèi)者偏好調(diào)查，針對(duì)消費(fèi)者采購商品的習(xí)慣，選擇當(dāng)?shù)鼐用窳?xí)慣的行銷方式，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕鰪?qiáng)自身的競爭能力，加快在中國的本土化進(jìn)程。譬如英國著名的連鎖超市Tesco擁有一套完整的自助式收銀系統(tǒng)，大大減少了對(duì)員工的依賴，因此Tesco在人工較昂貴的歐洲擴(kuò)展時(shí)理所當(dāng)然地保留了這一套系統(tǒng)，Tesco在歐洲發(fā)展非常順利。但是同樣的自助收銀系統(tǒng)，Tesco卻沒有在中國推行。因?yàn)門esco認(rèn)識(shí)到中國市場的特殊性：中國的人工較便宜，相反機(jī)器維護(hù)費(fèi)用較貴；中國的大部分顧客從來沒有面對(duì)過超市自助收銀系統(tǒng)，運(yùn)行起來有諸多不便；中國文化偏向群體性、人文性，眾多中國人寧愿浪費(fèi)點(diǎn)時(shí)間，他們更喜歡面對(duì)人群而不是機(jī)器。因此，中國零售企業(yè)在向海外拓展時(shí)，應(yīng)該充分吸取這一經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，真正做到以消費(fèi)者為中心，順應(yīng)市場需求，利用自身優(yōu)勢(shì)，結(jié)合東道國特點(diǎn)，因地制宜。這樣可以與當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行最大程度的融合，使消費(fèi)者更容易接納自己，從而大大減輕進(jìn)入新市場的阻力，和諧發(fā)展。

但是，零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在某種程度上體現(xiàn)在產(chǎn)品和人文特色上，企業(yè)可以保留這種特色，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。例如，沃爾瑪從來不放棄自己“天天平價(jià)”的經(jīng)營理念，在全球各個(gè)地區(qū)進(jìn)行廣泛宣傳，使之成為沃爾瑪最具特色的經(jīng)營方式。再如，英國著名連鎖超市Sainsbury’s拋棄人們普遍認(rèn)為超市都是廉價(jià)商品的定位，將自己的消費(fèi)群定位為中高等收入群體，為他們提供質(zhì)量和價(jià)格都較高的產(chǎn)品，并且在這一細(xì)分市場上站穩(wěn)了腳跟。因此，我國零售企業(yè)可將有中國特色的產(chǎn)品打造成我們企業(yè)的投資亮點(diǎn)和賣點(diǎn)，譬如中藥、中國特色食品（如豆腐、中式點(diǎn)心等）、服飾（絲綢、織錦等）都可成為我國零售企業(yè)在海外的特色賣點(diǎn)。隨著越來越多的華人在海外定居，這些產(chǎn)品不僅在世界各地的華人社區(qū)有著大量的需求，而且在實(shí)際上一些產(chǎn)品也漸漸進(jìn)入了外國人的日常生活[10]。這對(duì)中國零售企業(yè)來說是個(gè)巨大的商機(jī)，我國零售企業(yè)可以從產(chǎn)品的經(jīng)銷、連鎖專賣等方面尋找突破口。同時(shí)零售商可以將這些特色產(chǎn)品打造成獨(dú)特的自有品牌，與本土供應(yīng)商合作形成規(guī)模經(jīng)營，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。這些與本土供應(yīng)商合作經(jīng)營的自有品牌有許多競爭優(yōu)勢(shì)，它不僅能減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本，還能更好地迎合消費(fèi)者的需求。“物美價(jià)廉”的商品，是零售企業(yè)之間以差異化取勝最有利的武器。目前，我國的自有品牌發(fā)展還有很大的空間，這也將是我國零售企業(yè)發(fā)展的一個(gè)新方向。

綜上所述，國際化是我國零售企業(yè)應(yīng)對(duì)國內(nèi)外嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的必然選擇，也是其穩(wěn)定國內(nèi)市場份額、提高自身競爭力的必要條件，更是整個(gè)國際零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。中國零售企業(yè)有機(jī)會(huì)也有能力開始自己的國際化進(jìn)程。尤其是在目前全球金融危機(jī)尚未完全走出陰影的情況下，中國零售企業(yè)更應(yīng)抓住機(jī)遇，積聚力量，早作準(zhǔn)備，一旦歐美經(jīng)濟(jì)走出低谷，消費(fèi)水平回升，就應(yīng)立即搶占灘頭市場，做大做強(qiáng)。根據(jù)跨國零售商的經(jīng)驗(yàn)，我國零售企業(yè)在國際化初期時(shí)應(yīng)選擇地域和文化較接近、經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度較高的地區(qū)和國家作為進(jìn)入市場，然后隨著實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)的增加再開拓其它的有潛力的國際市場。同時(shí)，建議每個(gè)企業(yè)根據(jù)進(jìn)入市場和自身實(shí)力的不同來選擇進(jìn)入方式。基于當(dāng)前中國大部分零售企業(yè)缺少海外經(jīng)驗(yàn)的情況，不建議使用獨(dú)資這種高風(fēng)險(xiǎn)策略，戰(zhàn)略聯(lián)盟或者并購和合資將是比較務(wù)實(shí)的選擇。在零售技能方面，標(biāo)準(zhǔn)化和本土化戰(zhàn)略應(yīng)該要根據(jù)東道國的特殊情況隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整?？傊?，選擇有中國特色的本土化戰(zhàn)略，才能使我國的零售企業(yè)在差異化競爭中立于不敗之地。

注 釋：

①蘇寧電器股份有限公司只包括了上市部分。

②國美電器股份有限公司包括了上市部分與未上市部分，銷售額為估計(jì)數(shù)。

③百勝集團(tuán)未包括內(nèi)蒙古小肥羊連鎖餐飲有限公司。

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