是什么讓百年企業(yè)轟然倒下？

北京志起未來營(yíng)銷咨詢集團(tuán) 李志起

是什么讓百年企業(yè)轟然倒下？

北京志起未來營(yíng)銷咨詢集團(tuán) 李志起

這幾年我們?cè)谥袊?guó)的營(yíng)銷，在這個(gè)行業(yè)里面埋頭一看已經(jīng)度過十幾年，中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)從1992年開始，我們就和企業(yè)站在營(yíng)銷的第一線，為企業(yè)添磚加瓦。中國(guó)經(jīng)濟(jì)十幾年的歷史，奠定了今天的成功和成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。從這幾年發(fā)展看，我們提出了一個(gè)計(jì)劃叫“智慧+資本”?？梢哉f，從2008年金融危機(jī)爆發(fā)以后，中國(guó)的企業(yè)又一次面臨水深火熱之中，全世界企業(yè)也面臨非常尷尬的境地，直到現(xiàn)在依然還沒有過去，而且還給企業(yè)帶來一些新的挑戰(zhàn)，像有些我們熟悉的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)消失了，以前百年都沒有打垮的世界巨頭，有些也看不到了。

為什么有的企業(yè)能夠度過幾次金融危機(jī)還沒有倒掉，而有的企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力非常差？究竟是什么改變了企業(yè)的命運(yùn)，又是什么樣的因素驅(qū)動(dòng)企業(yè)的發(fā)展？

百年企業(yè)為什么會(huì)倒掉？

諾基亞，目前仍是全世界手機(jī)銷量規(guī)模第一的企業(yè)，但是它已從歐洲兩家股市退市。這個(gè)“世界第一”為什么會(huì)在短短幾年時(shí)間里，就遭受了這樣巨大的變化？以至于很多人都在喊要拯救諾基亞，諾基亞究竟發(fā)生了什么？

其實(shí)，這樣的企業(yè)還有一批，還包括柯達(dá)，以及日本家電企業(yè)。在最新的年報(bào)當(dāng)中，松下、索尼、夏普虧損的速度非常驚人，以至于每一個(gè)日本家電企業(yè)CEO上任都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的。我們力圖從這些現(xiàn)象當(dāng)中看到本質(zhì)，為什么這樣一批輝煌的企業(yè)，在短短幾年當(dāng)中就輝煌不在，甚至面臨倒閉？但是同樣的境遇，有些企業(yè)卻活得很好，比如蘋果。

如果注意觀察，可以發(fā)現(xiàn)，2005年開始蘋果的股價(jià)從幾十塊錢美金一直飆升到現(xiàn)在600多美金，幾乎是坐著直升機(jī)上升的，而且每次股價(jià)上升都有一個(gè)深刻的原因。蘋果這幾年為什么輝煌？討論很多，但是事實(shí)只有一個(gè)原因。

我們經(jīng)常在想，像蘋果這樣的企業(yè)，它的科技含量未必比諾基亞更先進(jìn)，它的各方面的技術(shù)資源也未必比IT行業(yè)更先進(jìn)，但是為什么這樣的企業(yè)走得這樣好呢？

再看中國(guó)身邊的本土企業(yè)，包括娃哈哈、蒙牛、旺旺，無論是日化企業(yè)還是食品快銷企業(yè)，進(jìn)行市場(chǎng)對(duì)比研究，其實(shí)活得好的企業(yè)和活得不好的企業(yè)，正如過去所說的“幸福家庭，它的幸?？偸窍嗨频?，而不幸的家庭，各有各的不幸”。我們從2008年金融危機(jī)以后一直在研究，到底什么原因產(chǎn)生的這種變化？

原因是，活得好的企業(yè)一直秉承“創(chuàng)造需求，引領(lǐng)消費(fèi)”的概念。我們認(rèn)為現(xiàn)在的市場(chǎng)營(yíng)銷方式，最好的有三種：第一是在現(xiàn)有市場(chǎng)當(dāng)中進(jìn)行營(yíng)銷，第二是能夠看清未來的潮流，順應(yīng)時(shí)代推出產(chǎn)品。但是，最好的應(yīng)該是企業(yè)家看到市場(chǎng)的需求，去創(chuàng)造一個(gè)新的產(chǎn)品去引領(lǐng)市場(chǎng)，就像蘋果。很多人都說，在蘋果沒有做手機(jī)之前，很多手機(jī)都做得像諾基亞，現(xiàn)在蘋果做了手機(jī)以后，大家又說所有的手機(jī)做得都像蘋果，蘋果開創(chuàng)了一個(gè)人家沒有意識(shí)到的一個(gè)巨大的智能手機(jī)的蛋糕，所以我們發(fā)現(xiàn)，包括諾基亞在內(nèi)，為什么它不能度過這場(chǎng)危機(jī)？很簡(jiǎn)單的原因，今天諾基亞真的沒有一款暢銷產(chǎn)品打動(dòng)我們。

有一位諾基亞的鐵桿粉絲，諾基亞手機(jī)壞了，結(jié)果去商店買諾基亞手機(jī)，但是始終挑不到一款自己喜歡的，包括諾基亞的N8，他們自己的推銷員都說不要買這款了，買了肯定不好用，諾基亞發(fā)展到現(xiàn)在，連自己的營(yíng)銷人員信心都不足。再看蘋果，去年一共在全球賣了1.97億臺(tái)，這是歷史上從來沒有過的奇跡，所以蘋果的股價(jià)能夠達(dá)到600多美金一股，成為世界股價(jià)最高的公司，這就是它的創(chuàng)新。

產(chǎn)品創(chuàng)新是硬道理

過去生意好的時(shí)候，我們的企業(yè)家喜歡談戰(zhàn)略，喜歡談商業(yè)模式、人力資源、財(cái)務(wù)管理。這些東西要不要談，是要談，但是談這些東西是要花錢的，而只有談產(chǎn)品才能賺錢！

面對(duì)消費(fèi)者，如果企業(yè)沒有水平和能力推出新品，不斷滿足消費(fèi)者需求的話，那么這個(gè)企業(yè)就是在燒錢。包括日化行業(yè)，聯(lián)合利華和寶潔，就是因?yàn)橐恢痹趧?chuàng)新，所以能成為世界巨頭。很多人說，想像蘋果那樣，有一個(gè)革命性的產(chǎn)品推出來，讓世界為我們鼓掌。但是我們不行，沒有像喬布斯那樣的怪人，公司也沒有在這個(gè)行業(yè)有多少年的沉淀，那怎么才能創(chuàng)新？怎么才能做出戰(zhàn)略性的新品，讓它在全球范圍內(nèi)都能引起轟動(dòng)？

很多企業(yè)家都被這個(gè)問題所困擾，覺得創(chuàng)新看起來都不可能完成。所以總結(jié)了一些優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)：其實(shí)創(chuàng)新也沒有想象那么難，比如研究的三個(gè)企業(yè)家，第一就是喬布斯，第二是中國(guó)的宗慶后，巴菲特在他的年會(huì)上剛剛說，“我認(rèn)為中國(guó)完全有可能誕生像可口可樂這樣的公司”，他說完以后，中國(guó)企業(yè)家就說：巴菲特眼中的中國(guó)的可口可樂公司是誰？我認(rèn)為這家公司可能是娃哈哈，因?yàn)檫@是一個(gè)在快銷品門檻并不高的行業(yè)當(dāng)中，保持了每年高速的增長(zhǎng)，而且每年的銷售額超過500億元的企業(yè)，宗慶后也被我認(rèn)為是最清潔的首富，它不是靠投機(jī)成為首富的，而是靠賣產(chǎn)品成為首富的。最后是寶潔公司的CEO雷夫里，寶潔公司為什么能成為全球的日化巨頭？這就要得益于他對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新。所以說產(chǎn)品才是王道。產(chǎn)品才是能讓企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，經(jīng)久不息的秘訣。也許企業(yè)家真的應(yīng)該拋棄一些虛的心態(tài)，真正把產(chǎn)品做好，無論在哪一塊市場(chǎng)，一個(gè)好的產(chǎn)品，好的服務(wù)，就可以讓你獲得更大的利益。

戰(zhàn)略創(chuàng)新的七種手法

如何創(chuàng)造成功的戰(zhàn)略新品？一個(gè)戰(zhàn)略新品確實(shí)可以幫助一家企業(yè)賺取現(xiàn)金流和利潤(rùn)，不過很多人認(rèn)為創(chuàng)新是藝術(shù)家的事，天馬行空，不可復(fù)制，可遇不可求的，真的是這樣的嗎？我們認(rèn)為不是！如果你認(rèn)為創(chuàng)新是科學(xué)活動(dòng)的話，他背后一定是有規(guī)律可循的。所以我們概括了戰(zhàn)略創(chuàng)新的七種手法。

第一，維持性創(chuàng)新。絕大多數(shù)的創(chuàng)新并不是石破天驚和神來之筆，并不是可遇不可求的，只要在各自的領(lǐng)域里仔細(xì)地研究消費(fèi)者，每天為消費(fèi)者做一些改變，讓產(chǎn)品在行業(yè)當(dāng)中保持一定的領(lǐng)先定位，比如寶潔公司，在一個(gè)清洗行業(yè)當(dāng)中，門檻有多高，技術(shù)有多難，可能都是相對(duì)的。真正很難解決的是企業(yè)要保持對(duì)消費(fèi)者持續(xù)不斷的跟蹤研究，去探討他們喜歡什么，不喜歡什么，這是最難的。寶潔公司正是因?yàn)樽龅搅司S持性創(chuàng)新因素，很難說寶潔有什么革命性的產(chǎn)品，但是寶潔的每款產(chǎn)品都可以在全世界銷售位列前茅。

第二，商業(yè)性創(chuàng)新。不要小看這個(gè)創(chuàng)新，這種創(chuàng)新是中國(guó)企業(yè)最喜歡用的，而且用得最好的武器之一。比如說王老吉，王老吉究竟改變了什么？當(dāng)它找到“怕上火”這個(gè)新理念以后，這個(gè)產(chǎn)品有了新的創(chuàng)新。像大家熟悉的萬寶路香煙，可能很多人都不知道，萬寶路本來應(yīng)該是女性香煙，后來老百有一天說，“我們覺得女性市場(chǎng)太小，我們應(yīng)該賣給男人?！闭沁@樣的改變，萬寶路變成了今天心目當(dāng)中“硬漢”的形象。

第三，轉(zhuǎn)型性創(chuàng)新。它是在維持創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，在堅(jiān)守自己產(chǎn)品和主業(yè)的方向上，進(jìn)行新的改良，研究消費(fèi)者新的變化。這種轉(zhuǎn)型性創(chuàng)新，其實(shí)，業(yè)界已有非常好的例子，就是IBM。IBM變了沒有？你可以說它在變，又沒變。它一直從事IT行業(yè)的發(fā)展，成為全球知名的藍(lán)色巨人；但是它又一直在變，從最早賣大型PC到賣個(gè)人PC，從賣個(gè)人PC到搞咨詢，后來成為全球最大的咨詢公司，現(xiàn)在又開始賣業(yè)績(jī)。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)它變和不變都很有意思，每次都是以它的產(chǎn)品和服務(wù)理念引領(lǐng)全行業(yè)變革，多少政府和中國(guó)城市是沖著他智慧理念的模式，把上百億的訂單給了它。包括我們熟悉的格力空調(diào)也是這樣，所有家電行業(yè)都是做水平跨越，只有格力空調(diào)在做一件事，把空調(diào)做到極致。結(jié)果它的利潤(rùn)超過中國(guó)三大家電的總和，這就是它的成功創(chuàng)新。

第四，顛覆性創(chuàng)新。這種創(chuàng)新是我們很喜歡做的，但是做起來很難，難就難在你是不是有顛覆性的價(jià)值。比如冰激凌，冰激凌行業(yè)淡季和旺季非常明顯，但卻有一家提出冰激凌火鍋，把淡季做得不淡，把旺季做出藍(lán)海。

第五，整合性創(chuàng)新。它是指圍繞企業(yè)已有資源和能力，來吸引新的利益相關(guān)者打造自己的鏈條，成就自己的價(jià)值。整合別人現(xiàn)在是社會(huì)上最流行的一句話，比如凡客誠(chéng)品，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它什么沒有改變，什么沒有創(chuàng)造，只不過是整合了原有的服裝廠、電子商務(wù)平臺(tái)和消費(fèi)人群，做了這樣一個(gè)嫁接。所以，整合性創(chuàng)新是很多企業(yè)擅長(zhǎng)玩兒的方法。不過，要做平臺(tái)的話，一定要想這個(gè)平臺(tái)整合了誰的利益和誰的資源。

第六，破壞性創(chuàng)新。這類創(chuàng)新基本上以競(jìng)爭(zhēng)為切入點(diǎn)，考慮怎么把原來的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者拉下馬來。比如喜之郎，同樣是做奶茶，但是它卻改變了傳統(tǒng)奶茶的做法從而獲得成功。比如同福碗粥，它是把原來的八寶粥進(jìn)行了突破，就是把原來的罐改成了碗，這么一個(gè)切入點(diǎn)，就創(chuàng)造了一個(gè)增長(zhǎng)契機(jī)，所謂破壞性創(chuàng)新就是圍繞競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)而開展的創(chuàng)新。

第七，模式性創(chuàng)新。對(duì)于這種商業(yè)模式，有些行業(yè)和企業(yè)適合用模式性創(chuàng)新去改變，但不一定每個(gè)行業(yè)和企業(yè)都有商業(yè)模式創(chuàng)新的。大家所熟悉的有機(jī)食品，現(xiàn)在非常受歡迎，有一家公司叫多利農(nóng)莊，它只有幾萬會(huì)員，但是它把自己的產(chǎn)品卻做得非常成功，它完全采取的就是會(huì)員制，一個(gè)電話，在網(wǎng)上下一個(gè)訂單，它就可以配送到家，很多人覺得非常方便。這種商業(yè)模式創(chuàng)新，在現(xiàn)在的農(nóng)業(yè)、消費(fèi)品行業(yè)已經(jīng)發(fā)生。

所以，到底采用哪種創(chuàng)新，需要我們?nèi)ニ伎肌６詈竽懿荒艹晒?，就取決于：第一，是不是創(chuàng)造出了新需求，第二，是不是引領(lǐng)了未來的趨勢(shì)，從這兩個(gè)角度來考慮，就可以判斷你的創(chuàng)新有沒有生存的價(jià)值和成功的可能。