企業(yè)文化建設(shè)論之誤

貴州民族大學(xué) 閆曉勇

由于企業(yè)文化對員工的激勵、導(dǎo)向和凝聚作用，以及它對企業(yè)業(yè)績提升的巨大推動作用，企業(yè)文化自20世紀(jì)80年代以來，逐漸受到學(xué)術(shù)界、企業(yè)界乃至政府的重視。在這股文化熱潮中，建設(shè)論是在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界廣為流傳的一種觀點(diǎn)。

對于認(rèn)可建設(shè)論的學(xué)者和企業(yè)界人士來說，企業(yè)文化建設(shè)就是設(shè)計一套文化理念，以及與之相匹配的管理制度和標(biāo)識、符號，再通過形式多樣的手段在員工當(dāng)中廣泛宣傳、貫徹。這種先設(shè)計再推行的文化建設(shè)模式被廣為傳播，很多公司也將它付諸實(shí)踐，但是多少以失敗告終——文化僅僅停留在口號上、標(biāo)語上，而對員工的心態(tài)和行為影響甚微。于是不少學(xué)者著力研究企業(yè)文化落地問題，但盡管如此，對許多企業(yè)來說，企業(yè)文化依然像一片片美麗云彩飄在空中。同時，也有一些學(xué)者對企業(yè)文化建設(shè)的具體方法提出了批評和意見，然而對這種模式本身存在的問題研究還很少。本文試圖分析建設(shè)論本身存在的理論缺陷，并提出改進(jìn)意見。

1 建設(shè)論在實(shí)踐中遇到的難題

1.1 建設(shè)的文化難以改變員工的行為

對于員工來說，領(lǐng)導(dǎo)提出的理念、價值觀，如“質(zhì)量第一”、“顧客至上”和“團(tuán)隊精神”等，聽起來不錯，可是還是不知道到底要自己干什么。即或指明了行為規(guī)范，員工常常覺得自己做得也不差，不需要改變。而且，縱然他們知道要他們在哪些地方有所改變，他們很多時候也不愿意實(shí)行，因為這可能牽扯到自身行為習(xí)慣的調(diào)整、人際關(guān)系的改變和對自身利益的影響等，比如舉報上級的貪污行為時擔(dān)心自己被打擊報復(fù)等?？辗旱奈幕砟铍y以對員工的行為產(chǎn)生實(shí)質(zhì)上的影響。

1.2 難以解決現(xiàn)實(shí)的管理問題

在企業(yè)文化建設(shè)中，一套套理念、價值觀，冠冕堂皇，卻往往解決不了管理中存在的實(shí)際問題。在2011中國企業(yè)文化管理年會暨《中國企業(yè)文化管理測評標(biāo)準(zhǔn)2.0》發(fā)布會上，蒙牛被中國文化管理學(xué)會、企業(yè)文化管理專業(yè)委員會授予“中國企業(yè)文化影響力十強(qiáng)”榮譽(yù)稱號。在蒙牛的文化表述中，向來不乏對質(zhì)量的強(qiáng)調(diào)，但是在2008年的三聚氰胺事件中，在公布的國家質(zhì)檢總局檢測出的沒有問題的生產(chǎn)廠家名單中，沒有蒙牛的任何企業(yè)。而在最近，國家質(zhì)檢總局公布的對200種液體乳產(chǎn)品質(zhì)量的抽查結(jié)果中，強(qiáng)致癌物質(zhì)黃曲霉毒素M1，蒙牛超標(biāo)140%。文化理念沒有深入企業(yè)的實(shí)際，只能像瘸子的腳，空存無用。

1.3 難以激勵員工

經(jīng)營者更多地把企業(yè)文化當(dāng)做駕馭員工思想、規(guī)范員工行為的工具，以降低管理成本，提高企業(yè)績效。于是企業(yè)出臺一系列規(guī)章制度和行為守則，通過形式多樣的宣講，對文化理念加以強(qiáng)化，以引導(dǎo)員工行為。特別是在美容美發(fā)行業(yè)，在全國大中城市的大街小巷，站在店門口接受訓(xùn)導(dǎo)的店員幾乎成了城市的一道風(fēng)景。但這能從根本上提高員工對企業(yè)的歸屬感和對工作的熱情嗎？

1.4 難以持續(xù)

企業(yè)文化往往是轟轟烈烈搞一時，后來發(fā)現(xiàn)員工的行為幾乎沒有改變，或者人心依然渙散，企業(yè)文化建設(shè)也就不了了之，所剩下的只有空空的標(biāo)語、口號了。這一切讓我們不得不對這種文化建設(shè)模式本身進(jìn)行反思。

2 建設(shè)論本身存在的問題

2.1 錯誤的基本假設(shè)：將人的思想“唯物化”

很多遵循建設(shè)論的學(xué)者和管理者在用一種“唯物”的眼光看待員工的思想，他們認(rèn)為員工的頭腦就像蘿卜一樣，腌一腌味道就進(jìn)去了，于是就用各種形式和途徑宣傳企業(yè)文化，試圖把這些觀念“塞”進(jìn)員工腦子里。對他們來說，企業(yè)文化不過是教化員工的工具，讓他們按照自己的愿望去做。這其實(shí)是對員工缺乏尊重的表現(xiàn)，認(rèn)為員工不過是聽命、服從的角色，而非合作伙伴。他們忽略了人的主觀意愿，企業(yè)所倡導(dǎo)的員工可以接受，也可以不接受。企業(yè)文化是強(qiáng)塞、硬灌不來的。

2.2 理論模型參考不當(dāng)

圖1 企業(yè)文化構(gòu)成的同心圓模型

建設(shè)論所依據(jù)的是表明文化構(gòu)成的同心圓模型(圖1)，它體現(xiàn)的是企業(yè)文化中精神理念、行為制度和符號標(biāo)志之間衍生、構(gòu)成的邏輯關(guān)系。但將此靜態(tài)的結(jié)構(gòu)模型應(yīng)用動態(tài)的企業(yè)文化建設(shè)過程，先將企業(yè)文化的三個層次逐層設(shè)計好，再在企業(yè)中推行，就不合適了。企業(yè)文化大師沙因認(rèn)為，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化管理有不同的內(nèi)涵和手段。而建設(shè)論不論企業(yè)所處發(fā)展時期和現(xiàn)存文化狀態(tài)，一味參照靜態(tài)的同心圓模型設(shè)計、推行文化，效果自然差強(qiáng)人意。

2.3 方法欠妥：將文化和管理分開搞

建設(shè)論所遵循的先設(shè)計，再推行的模式，本身就把企業(yè)文化和經(jīng)營管理分立了，所帶來的只能是“文化”和“管理”兩張皮的結(jié)果。對于許多企業(yè)來說，打出一些口號和標(biāo)語，再搞出一套行為規(guī)范和制度讓員工遵守，就是進(jìn)行文化建設(shè)了，但基本上對企業(yè)經(jīng)營管理沒什么實(shí)質(zhì)性的影響。這樣一來，所倡導(dǎo)的理念和行為沒有深入到管理實(shí)踐中去，也沒有得到管理上真正的支持。久而久之，這種沒有和管理結(jié)合起來的文化就漸漸枯萎，只剩下空洞的口號和標(biāo)語了。

3 問題的解決之道

3.1 以尊重的心態(tài)與員工溝通

企業(yè)家和管理者首先應(yīng)當(dāng)把員工看成合作伙伴，是和他們一樣有思想有靈魂的人，真誠、平等地與員工溝通，這樣才能取得員工的信任和對文化的認(rèn)同，達(dá)到用企業(yè)文化團(tuán)結(jié)員工的目的。

3.2 針對企業(yè)發(fā)展的不同階段進(jìn)行企業(yè)文化管理

根據(jù)沙因的觀點(diǎn)，對處于生命周期不同階段的企業(yè)，進(jìn)行企業(yè)文化管理的任務(wù)是不同的。在企業(yè)初創(chuàng)期，企業(yè)家是企業(yè)文化的靈魂人物。企業(yè)家主要通過自身的行為(其所關(guān)注的、衡量的，獎懲、提拔和辭退的標(biāo)準(zhǔn)，分配稀缺資源依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)等)將企業(yè)文化“植入”員工內(nèi)心，而企業(yè)文化的正式表述、企業(yè)的禮儀和儀式只是輔助手段。在企業(yè)的成長期，企業(yè)文化管理主要是管理企業(yè)文化的演進(jìn)和變遷，以及對亞文化進(jìn)行整合等。而在企業(yè)的成熟和衰退期，企業(yè)家需要關(guān)注的則主要是企業(yè)文化變革問題。企業(yè)要根據(jù)所處發(fā)展階段和自身情況進(jìn)行文化管理，這樣才會切實(shí)有效。

3.3 堅持寓文化于管理

一方面，要將企業(yè)文化應(yīng)用于解決企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)問題。例如，美國阿爾法能源公司一度因污染問題遭到指控，該公司成功地通過企業(yè)文化變革改變了員工對待油污泄漏的態(tài)度，使他們不再認(rèn)為處理泄漏是分外之事，也在員工的共同參與下找到了有效處理泄漏的辦法，并取得了良好的效果。能用來解決實(shí)際問題的文化才是有實(shí)效的文化。

另一方面，文化和管理密不可分，要堅持在管理中培養(yǎng)企業(yè)文化。在阿爾法能源，要改變員工對待油污泄漏的態(tài)度，不僅在文化方面要改變他們對工作的假設(shè)——他們此前不覺得這是自己分內(nèi)之事，還要在管理方面培訓(xùn)他們處理泄漏的方法，給他們留出處理泄漏的時間，并且出臺對報告泄漏的員工予以保護(hù)的政策等。在管理實(shí)踐中逐步培養(yǎng)出的文化才是真實(shí)的和持久的。

4 結(jié)語

綜上所述，由于建設(shè)論本身存在嚴(yán)重的理論缺陷，導(dǎo)致在實(shí)踐中出現(xiàn)了諸多問題。我們還需廣泛借鑒國際上優(yōu)秀的學(xué)術(shù)成果，深入探索切實(shí)有效的企業(yè)文化管理方法，在管理實(shí)踐中逐步培養(yǎng)出優(yōu)秀的企業(yè)文化。

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