施工企業(yè)精細(xì)化管理的最佳著陸點(diǎn)：0#臺(tái)帳

“十二五”期間國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在低價(jià)中標(biāo)成為許多企業(yè)不得不做的選擇后，中標(biāo)項(xiàng)目是否能夠管控好成本，是取得利潤(rùn)最大化的核心關(guān)鍵。

精細(xì)化管理就是企業(yè)在人力資源管理、物資管理、機(jī)械管理等各個(gè)方面進(jìn)行成本控制，取得效益最大化的有效管理方式。這已經(jīng)成為眾多建筑施工企業(yè)的必然選擇。精細(xì)化管理的內(nèi)涵是：精確定位、合理分工、細(xì)化目標(biāo)、量化考核。施工行業(yè)的精細(xì)化管理包括策略、組織、業(yè)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、資金等多個(gè)方面。我們今天針對(duì)其核心業(yè)務(wù)能力的精細(xì)化管理進(jìn)行討論。

要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的精細(xì)化管理，就要求管理者首先對(duì)項(xiàng)目的各道工序和各個(gè)環(huán)節(jié)都規(guī)范清晰、有機(jī)銜接。但是施工項(xiàng)目多數(shù)規(guī)模大、周期長(zhǎng)、人員多、場(chǎng)地分散，如何精細(xì)的管理每一個(gè)工序，每一個(gè)工作環(huán)節(jié)呢？多年來(lái)業(yè)界摸索并實(shí)踐了多種管理方式，應(yīng)用最廣泛的包括工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、工程量清單（PLS）。但這兩種方式都還存在一定的缺陷，和其他行業(yè)的精細(xì)化程度相比，還處在比較落后的狀態(tài)。

本文要介紹的就是一種新的管理維度：0#臺(tái)帳。通過(guò)0#臺(tái)帳，同時(shí)綜合工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和工程量清單（PLS）兩個(gè)維度進(jìn)行更細(xì)致的管理，建立最細(xì)節(jié)的工作包，從而在后續(xù)成本管理、進(jìn)度管理、設(shè)備管理、物資管理中實(shí)現(xiàn)精細(xì)控制。經(jīng)多家大型企業(yè)多年實(shí)踐證明，0#臺(tái)帳是施工企業(yè)精細(xì)化管理的最佳著陸點(diǎn)。

一、什么是0#臺(tái)帳

要了解為什么0#臺(tái)帳可以做到更加細(xì)致的精細(xì)化控制目標(biāo)，首先介紹幾個(gè)相關(guān)的概念：工作分解機(jī)構(gòu)、工程量清單和0#臺(tái)帳。

1、工作分解結(jié)構(gòu)，即WBS（work breakdown structure）。

WBS是項(xiàng)目管理中通用的概念，在PMP中的標(biāo)準(zhǔn)定義為：工作分解結(jié)構(gòu)是以可交付成果為導(dǎo)向的工作層級(jí)分解。其分解的對(duì)象是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、提交所需可交付成果而實(shí)施的工作。工作分解結(jié)構(gòu)組織并定義了項(xiàng)目的全部范圍。也就是說(shuō)，工作分解結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是描述和細(xì)分項(xiàng)目成果或范圍。

通俗一點(diǎn)來(lái)講，就是把一個(gè)項(xiàng)目，按一定的原則分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項(xiàng)項(xiàng)工作，再把一項(xiàng)項(xiàng)工作分配到每個(gè)人的日?；顒?dòng)中，直到分解不下去為止。具體到施工行業(yè)來(lái)說(shuō)，工作分解結(jié)構(gòu)即是根據(jù)施工圖紙分解出的整個(gè)項(xiàng)目的工作范圍。通常是樹(shù)形結(jié)構(gòu)，層層分解。每下降一層，表示對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。也可以稱(chēng)為工序。

即工作分解結(jié)構(gòu)的樹(shù)形架構(gòu)的層次為：項(xiàng)目→任務(wù)→工作→日常活動(dòng)。

2、工程量清單，即PLS（Project List Structure）。

工程量清單是一種國(guó)際通行的工程造價(jià)計(jì)價(jià)模式，標(biāo)準(zhǔn)的名稱(chēng)為BOQ，即Bill of quantity。對(duì)于工程施工行業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)名稱(chēng)不夠精確，因此我們采用PLS（Project List Structure）稱(chēng)呼，即工程相關(guān)結(jié)構(gòu)的清單列表。

該如何理解PLS即工程結(jié)構(gòu)清單的概念呢，業(yè)內(nèi)一般有三種解釋?zhuān)?/p>

①工程量清單是把承包合同中規(guī)定的準(zhǔn)備實(shí)施的全部工程項(xiàng)目和內(nèi)容，按工程部位、性質(zhì)以及它們的數(shù)量、單價(jià)、合價(jià)等列表表示出來(lái)，用于投標(biāo)報(bào)價(jià)和中標(biāo)后計(jì)算工程價(jià)款的依據(jù)，工程量清單是承包合同的重要組成部分。

②工程量清單是按照招標(biāo)要求和施工設(shè)計(jì)圖紙要求，將擬建招標(biāo)工程的全部項(xiàng)目和內(nèi)容依據(jù)統(tǒng)一的工程量計(jì)算規(guī)則和子母分項(xiàng)要求，計(jì)算分部分項(xiàng)工程實(shí)物量，列在清單上作為招標(biāo)文件的組成部分，供投標(biāo)單位逐項(xiàng)填寫(xiě)單價(jià)用于投標(biāo)報(bào)價(jià)。

③工程量清單，嚴(yán)格的說(shuō)不單是工程量，工程量清單已超出了施工設(shè)計(jì)圖紙量的范圍，它是一個(gè)工程量清單的概念。

經(jīng)過(guò)多年的摸索和實(shí)踐，我們擴(kuò)展了PLS的概念，給出第四種解釋?zhuān)?/p>

④工程量清單，是中標(biāo)后將工程部位、性質(zhì)以及它們的數(shù)量、單價(jià)、合價(jià)等列表表示出來(lái)，用于投標(biāo)報(bào)價(jià)和中標(biāo)后計(jì)算工程價(jià)款的依據(jù)，也用于項(xiàng)目組內(nèi)部工作，以及后續(xù)計(jì)量的依據(jù)。

也就是說(shuō)工程量清單不僅僅服務(wù)于招投標(biāo)的過(guò)程，還可以繼續(xù)服務(wù)于后續(xù)的項(xiàng)目管理、項(xiàng)目計(jì)量結(jié)算等過(guò)程。

3、0#臺(tái)帳：

對(duì)于建筑行業(yè)而言，通常簽合同的時(shí)候，業(yè)主提供的清單中數(shù)量、合價(jià)等數(shù)據(jù)都不是非常準(zhǔn)確。中標(biāo)之后，施工單位會(huì)根據(jù)圖紙，并結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)勘察，測(cè)量，根據(jù)施工部位，結(jié)合合同清單，重新作一次數(shù)據(jù)糾正，這是第一次數(shù)據(jù)糾偏，成為0#臺(tái)帳。以后再變更，則稱(chēng)為1#變更，2#變更等。

本文所講的0#臺(tái)帳，和上述概念類(lèi)似，但只取其工程量清單和工作分解結(jié)構(gòu)的關(guān)系：即將工程量清單分解到工作分解結(jié)構(gòu)上，形成一個(gè)更為精細(xì)的管理層級(jí)。即每個(gè)工作任務(wù)包都有對(duì)應(yīng)的PLS和WBS，也可以分別按PLS和WBS匯總。

簡(jiǎn)單示例如下，工程量清單中有一條：挖土方1000方。工作分解結(jié)構(gòu)中有兩項(xiàng)：1號(hào)樁和2號(hào)樁。那么將1000方挖土方的量分配到兩項(xiàng)WBS中，即形成：①1號(hào)樁挖土方580方，②2號(hào)樁挖土方420方。這就是0#臺(tái)帳。注意這里強(qiáng)調(diào)的是WBS與PLS的映射關(guān)系。

0#臺(tái)帳做到了精細(xì)化的任務(wù)分解，之后如何完成對(duì)成本精細(xì)化管理的支持呢？我們首先來(lái)分析下施工行業(yè)業(yè)務(wù)管理的重點(diǎn)和特點(diǎn)。

二、企業(yè)管控分析

我們首先來(lái)分析施工企業(yè)管理中最核心的問(wèn)題，就是關(guān)于成本的控制問(wèn)題。目前，施工企業(yè)對(duì)成本的管控可以分為三個(gè)不同的層次。建筑施工企業(yè)的常規(guī)管理方式是項(xiàng)目管理制。本文所講的成本管控，也以項(xiàng)目為基礎(chǔ)。

第一個(gè)層次：成本的總額管控（花了多少錢(qián)）

對(duì)于一個(gè)企業(yè)，一般在初級(jí)階段管理都是比較粗獷的，管理人員對(duì)于項(xiàng)目成本信息的掌握僅限于預(yù)算總金額、實(shí)際總金額。即只對(duì)成本做到的總量控制，說(shuō)到底也就是花了多少錢(qián)。但是這些成本是否合理，就無(wú)法判斷。這個(gè)階段所管理的內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，一般就是管理項(xiàng)目的合同金額、預(yù)算金額和實(shí)際金額。領(lǐng)導(dǎo)所需要查看的報(bào)表格式一般如表1所示：

表1 單位：萬(wàn)元

表2 單位：萬(wàn)元

第二個(gè)層次：成本的分類(lèi)管控（錢(qián)怎么花的）

當(dāng)企業(yè)的規(guī)模和管理水平提升之后，必然對(duì)成本管控提出更高的要求。管理者往往希望明確每個(gè)項(xiàng)目的成本是怎么組成的。也就是說(shuō)需要明確錢(qián)到底是怎么花的。

施工企業(yè)的成本通常包括“工、料、機(jī)”，即人工、材料、機(jī)械三大部分。另外還會(huì)有一些工程稅金與管理費(fèi)，以及一些零星收入與支出。施工企業(yè)如果承接外包工程或者勞務(wù)分包項(xiàng)目，分包費(fèi)用也會(huì)作為成本的一部分。

管理者需要了解這幾大主要費(fèi)用所占的比重是多少，以進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)成本的管理和控制。在這個(gè)階段，管理的內(nèi)容開(kāi)始相對(duì)明細(xì)。在預(yù)算金額和實(shí)際金額部分不再是簡(jiǎn)單的總額，而會(huì)根據(jù)成本的類(lèi)別分別列出明細(xì)和匯總，領(lǐng)導(dǎo)所需要查看的報(bào)表格式一般如表2所示：

第三個(gè)層次：成本的去向管控（錢(qián)花到哪兒去了）

隨著企業(yè)管理水平不斷提高，最終會(huì)提出對(duì)成本的精細(xì)化管理要求。管理者不僅要知道成本的總額和分類(lèi)組成，還希望進(jìn)一步知道項(xiàng)目中哪些環(huán)節(jié)花費(fèi)了哪些費(fèi)用，這些環(huán)節(jié)又具體發(fā)生了哪些類(lèi)別的費(fèi)用。也就是說(shuō)，管理者希望明確，錢(qián)花到哪里去了。

該如何定義項(xiàng)目中的環(huán)節(jié)呢？不同的企業(yè)、不同的管理模式、不同的管理目標(biāo)，可以有不同定義和劃分的方法。綜合起來(lái)，大致如圖1所示：

在圖1中我們可以看到，對(duì)于工、料、機(jī)這三種成本，分析的維度有OBS，TBS，WBS，CBS，PLS，PBS等。該如何選擇一種適合企業(yè)管理需要，又切實(shí)達(dá)到精細(xì)化的管理維度呢？我們?cè)賮?lái)宏觀(guān)分析一下企業(yè)管理，所需要達(dá)到的管控需求。

施工企業(yè)業(yè)務(wù)管控的重點(diǎn)，包括以下幾個(gè)方面：

1.及時(shí)掌握項(xiàng)目工程進(jìn)度情況，產(chǎn)值收入情況。

2.及時(shí)掌握項(xiàng)目合同經(jīng)營(yíng)情況，實(shí)現(xiàn)以收定支。

3.及時(shí)掌握項(xiàng)目資金使用情況，作好成本管控。

所以，除了傳統(tǒng)意義上的人、財(cái)、物的管控要求之外，進(jìn)度，合同，成本，應(yīng)該是施工企業(yè)最核心關(guān)注的三個(gè)問(wèn)題。前面我們對(duì)成本管控這一個(gè)方面進(jìn)行了深入的分析，現(xiàn)在從企業(yè)整體控制的角度來(lái)分析，需要將進(jìn)度、合同、成本這三項(xiàng)內(nèi)容綜合起來(lái)進(jìn)行管理。

圖1

因?yàn)楣芾淼膫?cè)重點(diǎn)不同、管理方式不同，通常而言，這三項(xiàng)工作是分屬于不同的部門(mén)來(lái)管理的。長(zhǎng)期以來(lái)，幾個(gè)部門(mén)也往往是分別獨(dú)立作任務(wù)的安排和管理，各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)同依靠會(huì)議、電話(huà)、文件發(fā)送等方式，完全靠人工完成。因?yàn)閿?shù)據(jù)之間沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)關(guān)系，要保持大量數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)和一致，是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)。

信息化建設(shè)的基本要求是信息共享，數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)。因此進(jìn)度、合同、成本內(nèi)容的關(guān)聯(lián)互通，是衡量信息化成功與否的關(guān)鍵因素。如果在建立信息化之后，三個(gè)方面的數(shù)據(jù)還是互相隔裂，那就不能稱(chēng)之為真正的信息化，最多是電子化而已。

表3

三、為什么選擇0#臺(tái)帳

前面介紹了進(jìn)度、合同和成本三大塊內(nèi)容是管理的重點(diǎn)，但是應(yīng)該如何建立三者之間的互聯(lián)關(guān)系呢？通過(guò)分析實(shí)際業(yè)務(wù)我們可以發(fā)現(xiàn)：無(wú)論是進(jìn)度，還是合同或者成本，其核心都是與資源密切相關(guān)的。再深入分析各部分與資源的關(guān)系是如何建立的，就可以得到如下模型：

將圖1、圖2和圖3結(jié)合來(lái)分析，在圖1中顯示的多個(gè)成本分析維度中，我們選擇CBS，WBS，PLS是毫無(wú)懸念的。

圖2是企業(yè)業(yè)務(wù)管理的模型視圖，從圖中我們可以看到，成本、進(jìn)度、合同是企業(yè)管控的三個(gè)重要內(nèi)容。從數(shù)據(jù)的角度來(lái)分析，與進(jìn)度相關(guān)的是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），與合同相關(guān)的是工程量清單（PLS），與成本相關(guān)的是成本分解結(jié)構(gòu)（CBS）。成本、進(jìn)度、合同對(duì)應(yīng)的具體數(shù)據(jù)就分別是CBS、WBS、PLS，而資源的內(nèi)容就是RBS，因此我們可以得到圖三的數(shù)據(jù)視圖。也就是說(shuō)，對(duì)成本、進(jìn)度、合同的管理，實(shí)際就是對(duì)CBS、WBS、PLS的管理。對(duì)企業(yè)的精細(xì)化管理，就是要實(shí)現(xiàn)CBS、WBS、PLS的協(xié)調(diào)一致和精準(zhǔn)無(wú)誤。

如果這三個(gè)部分都協(xié)調(diào)一致、精準(zhǔn)無(wú)誤，就如同確定了三角形的三個(gè)頂點(diǎn)，就可以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，就可以使企業(yè)管控非常穩(wěn)健。但是在管理實(shí)踐中，基于工程的靈活性、數(shù)據(jù)的龐雜行，要做到合同、成本、進(jìn)度相對(duì)應(yīng)統(tǒng)一基本是不可能的，至少在目前可預(yù)見(jiàn)的范圍內(nèi)是做不到的。

既然直接建立三個(gè)頂點(diǎn)之間的關(guān)系基本不可能實(shí)現(xiàn)，我們就要從中間的媒介來(lái)考慮了，這就是資源。選定資源作為中間媒介后，我們到底應(yīng)該如何架構(gòu)新的管理模型呢？我們需要優(yōu)化管理模型。將三個(gè)頂點(diǎn)的關(guān)系簡(jiǎn)化為兩個(gè)頂點(diǎn)的關(guān)系，之后再通過(guò)中間媒介和第三個(gè)頂點(diǎn)關(guān)聯(lián)。

在施工行業(yè)的項(xiàng)目管理中，每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃。比如說(shuō)一個(gè)橋梁項(xiàng)目，某個(gè)月計(jì)劃要完成一個(gè)橋墩的施工，這是最簡(jiǎn)單的一個(gè)月度進(jìn)度計(jì)劃。進(jìn)度計(jì)劃制定之后，配合進(jìn)度計(jì)劃會(huì)有一系列的計(jì)劃的工作：

1.為了完成這個(gè)進(jìn)度計(jì)劃必然需要知道相關(guān)的資源需求，要多少人工？多少材料？多少機(jī)械？多少管理費(fèi)用？這就會(huì)產(chǎn)生資源需用計(jì)劃、分包計(jì)劃，進(jìn)一步產(chǎn)生材料采購(gòu)計(jì)劃，設(shè)備租賃計(jì)劃等。

2.計(jì)劃中工作排定之后，管理人員需要確定完成橋墩施工之后，可以向業(yè)主要到多少錢(qián)？這就是產(chǎn)值計(jì)劃了。

圖2 業(yè)務(wù)視圖

圖3 數(shù)據(jù)視圖

3.在施工過(guò)程中，要做好人員的管理，材料的管控，機(jī)械的合理使用，以達(dá)到花最少的錢(qián)，產(chǎn)生最大的效益。這就會(huì)有成本管控的目標(biāo)，即計(jì)劃成本。

所以，我們可以這樣歸納，施工企業(yè)，應(yīng)該是“以進(jìn)度為主線(xiàn)，合同為重點(diǎn)，成本為核心”的基本運(yùn)作模式。既然是以進(jìn)度為主線(xiàn)，即進(jìn)度可以關(guān)聯(lián)合同和成本，因此，進(jìn)度應(yīng)該成為新的管理模型中的一項(xiàng)。即WBS應(yīng)該是管理模型中的一點(diǎn)。

表4

從另一個(gè)角度來(lái)考慮，管理者需要知道成本的分類(lèi)組成。以實(shí)際施工項(xiàng)目為例：在建筑橋墩的過(guò)程中，打樁的時(shí)候，挖了30方土，共使用了一臺(tái)挖掘機(jī)，5個(gè)勞務(wù)人員，20噸水。從這個(gè)簡(jiǎn)單的例子中可以看到，成本管控是目的，是結(jié)果，而不是過(guò)程。成本是不能用于控制過(guò)程的，所以，在精細(xì)化管控過(guò)程中，選擇它是錯(cuò)誤的。因此，管理模型中的最后一個(gè)因素應(yīng)該是PLS。

還是以上述的示例分析，打樁工作是一項(xiàng)WBS，是一項(xiàng)工作。挖土方，就是工程量清單。使用的機(jī)械，勞務(wù)人員，以及水，就是消耗的資源。而成本，是所有機(jī)械、勞務(wù)人員、水在工作和清單中消耗的結(jié)果。這也完全契合了我們上面分析。所以，我們優(yōu)化后的管理模型應(yīng)該如圖4所示：

在圖4中我們可以看到，連接WBS和PLS的那條邊，也就是工作分解結(jié)構(gòu)與工程量清單的關(guān)系，就是我們所說(shuō)的“0#臺(tái)帳”。也可以理解為：成本管理結(jié)構(gòu)樹(shù)。

0#臺(tái)帳的優(yōu)點(diǎn)在于：

1.0#臺(tái)帳同時(shí)從工作分解結(jié)構(gòu)和工程量清單兩個(gè)維度來(lái)對(duì)成本進(jìn)行管控，比單純從一個(gè)維度來(lái)管理，要精細(xì)和準(zhǔn)確很多。

2.因?yàn)槁?lián)接了工作分解結(jié)構(gòu)與工程量清單的關(guān)系，在一定程度上統(tǒng)一了工程部門(mén)與合同部門(mén)的事務(wù)，結(jié)束以前部門(mén)互相獨(dú)立運(yùn)作的局面。

3.由于都同時(shí)與資源相關(guān)，可以再?gòu)馁Y源的角度，對(duì)成本進(jìn)行分析，更有助于管理決策。

這也就是為什么說(shuō)0#臺(tái)帳是精細(xì)化管理的最佳著陸點(diǎn)。

圖4 優(yōu)化的管理模型

四、0#臺(tái)帳如何實(shí)現(xiàn)成本管理詳解

從圖4中我們可以看到，WBS和PLS是0#臺(tái)帳的管理維度，0#臺(tái)帳和成本的關(guān)聯(lián)是依靠資源作為中間媒介的。任何工作任務(wù)都需要消耗工、料、機(jī)。而這個(gè)工、料、機(jī)就是成本的核心組成。因此，我們只需要將工、料、機(jī)的成本，分?jǐn)偟?#臺(tái)帳上去，然后再按0#臺(tái)帳的維度，進(jìn)行成本歸集，這就實(shí)現(xiàn)了成本的精細(xì)化管控，就可以實(shí)現(xiàn)我們前面介紹的成本管控的第三個(gè)層次。

通過(guò)上述的工作，我們就可以實(shí)現(xiàn)第三個(gè)層級(jí)的成本管控的目標(biāo)。這個(gè)結(jié)算的報(bào)表將是針對(duì)某個(gè)具體項(xiàng)目的，此時(shí)報(bào)表的格式一般表3所示。

完成以上成本的分析后，我們就可以根據(jù)需要靈活的實(shí)現(xiàn)WBS與PLS的單獨(dú)分析(如表4)。

由此可見(jiàn)，使用0#臺(tái)帳的管控模式，可以實(shí)現(xiàn)第三層次成本精細(xì)化管理的要求，也同時(shí)可以滿(mǎn)足成本第一、第二層級(jí)的管理要求。

五、總結(jié)

多家大型企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用表明，施工企業(yè)的0#臺(tái)帳的成本管控方式，可以將施工企業(yè)原來(lái)互相割裂的進(jìn)度、成本、合同業(yè)務(wù)，有機(jī)地結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)真正意義上的統(tǒng)一?？梢詫?shí)現(xiàn)成本的精細(xì)化管理，同時(shí)涵蓋成本的粗放式管理。所以，0#臺(tái)帳是施工企業(yè)精細(xì)化管理的最佳切入點(diǎn)。