跨國經(jīng)營人力資源配置策略選擇的影響因素研究

羅舒哲

(石油化工管理干部學(xué)院，北京100012)

跨國經(jīng)營人力資源配置策略選擇的影響因素研究

羅舒哲

(石油化工管理干部學(xué)院，北京100012)

針對全球化背景下跨國經(jīng)營企業(yè)人員配置選擇時受到的內(nèi)外部影響因素，進(jìn)行剖析。梳理了在內(nèi)部動因和外部環(huán)境的雙重影響下，跨國經(jīng)營企業(yè)在人員母國化、本土化和全球化配置策略之間進(jìn)行選擇所面臨的理念、文化、法律、成本、溝通和控制等方面的利弊?？鐕?jīng)營企業(yè)在綜合權(quán)衡內(nèi)外部條件后，應(yīng)依據(jù)其競爭優(yōu)勢選取有利的人力資源配置模式，而這一配置模式會隨著跨國經(jīng)營企業(yè)發(fā)展進(jìn)程、跨國經(jīng)營能力的提升而發(fā)展變化。

跨國經(jīng)營;人力資源;配置策略

在不斷擴(kuò)展的全球市場背景下，國際人力資源管理(international human resource management，IHRM)不僅在理論研究領(lǐng)域獲得重視，更是在實踐領(lǐng)域成為左右公司跨國經(jīng)營成敗的重要因素。

一、跨國經(jīng)營人力資源配置的選擇動因

為了更好地理解跨國經(jīng)營企業(yè)的人力資源配置決策，有必要全面地考察跨國經(jīng)營企業(yè)在做這種選擇時的動因。歸納起來，有以下幾方面:

1.成本考慮。在各項人力成本因素中，關(guān)注最多的還是薪酬成本。由于跨國經(jīng)營和在本土經(jīng)營的地域差距，母國薪酬制度難以全盤照搬使用到東道國，一般都必須建立海外薪酬制度。在這種情況下，既有東道國勞動力價格低于母國的人力成本，也有母國憑勞動力密集等優(yōu)勢進(jìn)軍東道國的情況。如果選擇母國化策略，一般要建立比母國的同一崗位人員更為優(yōu)厚的薪酬和津貼制度，以調(diào)整因地域不便和勞動力價格不同造成的差距。選擇本土化策略，薪酬制度將依據(jù)東道國勞動力市場價格調(diào)整，對因產(chǎn)品(服務(wù))價格優(yōu)勢進(jìn)駐東道國的企業(yè)而言，將會沖淡這一優(yōu)勢帶來的利益。選擇全球化的策略，將意味著在更廣的范圍內(nèi)，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，一般這一配置是為帶來企業(yè)需要的管理經(jīng)驗和技術(shù)知識，或者擁有更低的人力成本優(yōu)勢，才會有推廣價值。但有一個原則是普遍承認(rèn)的，即跨國經(jīng)營企業(yè)都希望在保證原有戰(zhàn)略得以順利推進(jìn)的前提下，盡量降低薪酬成本。在人力成本中，還包括甄選和招募成本，由于這一成本主要是涉及在東道國招募員工的風(fēng)險因素，下文闡述。但是在培訓(xùn)和開發(fā)成本方面，一般來說是本土化策略將會導(dǎo)致后期更多的培訓(xùn)開發(fā)費用發(fā)生，但也要考慮母國人員為了適應(yīng)東道國的語言和文化交流等需要發(fā)生的培訓(xùn)費用［1］。

2.溝通考慮?？鐕?jīng)營往往會涉及語言和文化習(xí)俗問題，這也是困擾跨國經(jīng)營企業(yè)在東道國順利發(fā)展的一項主要屏障(在這里本文不探討同一語言體系或者同一種族之間溝通的復(fù)雜程度)。由于存在母國管理層和海外機(jī)構(gòu)管理層之間的交流、海外機(jī)構(gòu)管理層與基層員工之間的交流，以及海外機(jī)構(gòu)員工和當(dāng)?shù)卣?、服?wù)機(jī)構(gòu)以及民眾之間的交流，如何較好地逾越這種語言和文化習(xí)俗的障礙，就必須在兩種語言、兩種民族習(xí)俗、兩種社會制度之間建立一個溝通橋梁，此時是選擇母國外派人員還是當(dāng)?shù)卣心紗T工，也即母國化策略或本土化策略，從效果上看，就是決定這個橋梁是沿著管理層級向下移、向外移還是向上移、向內(nèi)移的問題。

3.控制考慮?？鐕?jīng)營一個不容忽視的管理問題，就是如何保持對海外機(jī)構(gòu)的有效控制。由于跨地域、民族、國家之后，必然帶來政治體制、價值觀念、經(jīng)營理念的差異，跨文化管理問題由此而生。面臨這種差異，眾所周知的策略有文化移植、文化嫁接、文化相容、文化規(guī)避、文化滲透等，而人事調(diào)配是推行這些策略最為有效的手段。顯然強(qiáng)化母國人員的配置將對推行母國文化和價值觀念，特別是保證對海外機(jī)構(gòu)的控制非常有效。因此對于價值觀念相對嚴(yán)格的企業(yè)來講，人員配置母國化是他們較好保持價值理念一致的重要手段。一個常見的事實是，海外機(jī)構(gòu)雇員的管理層級越高，人才本土化的可能性越低;而管理層級越低，人才本土化的可能性就越高。

4.戰(zhàn)略考慮?？鐕?jīng)營和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是緊密相連的。不同行業(yè)的企業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)、地區(qū)間的開放程度及一體化的差距都是決定跨國經(jīng)營戰(zhàn)略實施的重要因素。比如服務(wù)性企業(yè)，本土化的策略就具有優(yōu)勢。對當(dāng)?shù)卣哂兄匾婊蛴绊戄^大的項目，人員配置本土化的比重增加會增強(qiáng)企業(yè)和當(dāng)?shù)仃P(guān)系緊密度，有利于獲得更多的優(yōu)惠政策。在開放地區(qū)，更為激烈的競爭將促使公司使用東道國人員，減少外派人員的使用。而一體化的市場會要求公司在地區(qū)和國家水平經(jīng)營上和戰(zhàn)略上的緊密協(xié)調(diào)，這會促使公司使用戰(zhàn)略性的外派人員。另外，跨國經(jīng)營企業(yè)人才培養(yǎng)規(guī)劃也是影響配置模式的一個不可忽視的因素，比如一些著名的跨國公司會讓一些優(yōu)秀的管理者在世界不同地方工作，以增加他們的閱歷，進(jìn)而成長為國際性的管理人才［2－3］。

事實上，從經(jīng)濟(jì)學(xué)交易成本的角度看，也可以把溝通因素、控制因素、戰(zhàn)略因素看成是減少或增加溝通成本、控制成本、戰(zhàn)略實施成本的一種策略選擇，之所以沒有采納這種廣義的成本概念，主要是為了更為清晰地分析企業(yè)在做出選擇時的考慮動因。

二、影響跨國經(jīng)營人力資源配置的環(huán)境因素

1.人力資本的可獲得程度。由于跨國到新的地區(qū)設(shè)立海外機(jī)構(gòu)，能否馬上招募到擁有母國企業(yè)需要的技術(shù)、技能并適合在該地區(qū)工作的員工，或者招募到既有母國企業(yè)又有東道國企業(yè)管理經(jīng)驗的合適管理人員，往往很難。因此，在這種情況下積極和激進(jìn)的推進(jìn)人力資源本土化目標(biāo)是不現(xiàn)實的，事實上很多企業(yè)都需要花相當(dāng)長的一段時間對有潛質(zhì)的員工進(jìn)行培養(yǎng)，才能提供合適的工作人員，因此海外機(jī)構(gòu)員工的培訓(xùn)和開發(fā)工作往往也更受到關(guān)注。由于這種技術(shù)和經(jīng)驗方面的不足，導(dǎo)致的一個事實就是，設(shè)在發(fā)達(dá)國家的跨國公司分部人員本土化的程度普遍高于設(shè)在發(fā)展中國家和地區(qū)的分部。

2.海外機(jī)構(gòu)的組建基礎(chǔ)。在一些重要的國際間合作項目上，海外合作項目的組建形式往往是談判的結(jié)果，這里包含著母國和東道國對該項目組建的企業(yè)控制意識和利益分配觀點。為更好地保有對該項目的控制權(quán)，母國會主張高層管理人員的母國化，而東道國出于對本地發(fā)展利益的考慮，更多地提出雇員本土化要求，這一要求即使不能在初期有效實現(xiàn)，也將成為企業(yè)的中長期目標(biāo)必須予以保證。而且，越來越多的東道國在相關(guān)法令中強(qiáng)化雇員本土化的要求。

3.跨文化管理的難易程度。如果兩國(地區(qū))文化和價值觀念相差不遠(yuǎn)，語言溝通相對暢通，本土化的策略推行會更為順暢;如果兩國(地區(qū))文化和價值觀念差距較大，特別是母國文化包容性相對不足時，母國化策略是跨國經(jīng)營企業(yè)最愿意實施的策略。事實上，從全世界范圍看，美國的跨國公司在全世界的國外分支機(jī)構(gòu)人員本土化程度最高，歐洲企業(yè)次之，而同樣是發(fā)展規(guī)模不容忽視的日本企業(yè)，一般傾向于使用更多的本國外派人員［4－5］。

4.跨國經(jīng)營企業(yè)在本土化方面的經(jīng)驗。首先，那些在不同國家和地區(qū)有過成功本土化經(jīng)驗的跨國經(jīng)營企業(yè)通常更容易采取積極和激進(jìn)的態(tài)度進(jìn)行人力資源本土化。因為這樣通?？梢詼p少外派成本并密切與當(dāng)?shù)卣g的關(guān)系。第二，那些曾經(jīng)經(jīng)歷過外派人員高失敗率的跨國經(jīng)營企業(yè)也會更趨向于進(jìn)行人力資本本土化，雖然這可能是一個較為痛苦的過程。第三，那些經(jīng)歷過“選錯人”、價值沖突的跨國經(jīng)營企業(yè)則不愿進(jìn)行人力資源的本土化，即使進(jìn)行，也顯得倍加謹(jǐn)慎。

三、跨國經(jīng)營人力資源配置策略選擇

就跨國經(jīng)營企業(yè)的人力資源配置而言，在受到內(nèi)部動因和外部環(huán)境的雙重影響下，選擇母國外派人員還是東道國人員抑或是第三國人員，利弊是不同的。

表1 不同來源人力資源利弊分析

基于前面的分析，可以得出跨國經(jīng)營企業(yè)做出的人員配置模式選擇，是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部條件綜合權(quán)衡的結(jié)果?？傮w而言，企業(yè)將首先依據(jù)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略所憑借的競爭優(yōu)勢，選取有利的人力資源配置策略。例如，憑借技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)駐東道國的跨國經(jīng)營企業(yè)，會在相當(dāng)長一段時間保有母國化配置策略;當(dāng)區(qū)域市場在競爭中起主導(dǎo)因素時，本土化的策略有助于企業(yè)贏得更多的市場空間;以勞動力價格優(yōu)勢進(jìn)駐東道國的企業(yè)，選擇人力資本母國化的策略也是非常容易被理解和支持的。與此同時，隨著企業(yè)國際化經(jīng)營的程度越高(一般認(rèn)為可以分為國內(nèi)成長階段、國際擴(kuò)展階段、多國經(jīng)營階段、全球發(fā)展階段)，跨國經(jīng)營的管理和運營能力不斷提升，人員配置模式將沿著母國化向本土化甚至全球化的趨勢發(fā)展。而其中母國化和本土化如何合理并存問題往往成為影響企業(yè)跨國發(fā)展進(jìn)程的重要因素之一。此外，對跨國經(jīng)營而言，跨區(qū)域文化融合程度對推進(jìn)人員配置模式從母國化、本土化乃至向全球化發(fā)展有著不容忽視的作用。只有這種文化沖突得到有效緩解，跨國經(jīng)營企業(yè)才能從最初的文化適應(yīng)向跨文化交流、影響甚至是協(xié)同發(fā)展;也只有有效解決文化溝通和價值理念問題，才能實現(xiàn)人力資源配置的區(qū)域優(yōu)化。［6－7］

［1］邱立成，王丹輝.跨國公司經(jīng)營國際化階段與人員配置政策［J］.國際經(jīng)濟(jì)合作，2002(12):17－20.

［2］朱丹.企業(yè)國際化經(jīng)營與戰(zhàn)略性人力資源管理［J］.企業(yè)經(jīng)營與管理，2001(4):57－62.

［3］王端旭，張小林.跨國公司人力資源本地化的環(huán)境分析和模式選擇［J］.經(jīng)濟(jì)管理，2003(3):55－59.

［4］陶鳳鳴，孟衛(wèi)東，楊濤.跨國公司海外子公司管理層人員選擇的影響因素研究［J］.管理工程學(xué)報，2009 (3):30－34.

［5］劉燁.跨文化企業(yè)人力資源管理研究［D］.四川:電子科技大學(xué)，2003.

［6］R L TUNG.Selection and Training of Personnel for O-verseas Assignments［J］.Columbia Journal of Word Business，1981，16(1):68－78.

［7］SCHULER R S，DOWLING P J，DE CIERI.An integrative framework of strategic international human resource management［J］.Journal of Management，1994 (19):419－459.

(責(zé)任編輯 董邦國)

Factors Affecting the Selection of Managerial Models in Human Resources Allocation in Multinational Operations

LUO Shu－zhe
(Sinopec Management Institute，Beijing 100012，China)

This paper analyzes the internal and external factors that influence the selection of strategies in allocating human resources in multinational companies.Many multinational companies are confronting difficulties in making decisions on how to allocate human resources.In terms of conceptions，cultures，legal systems，costs，communications，controls，etc.，this paper summarizes the pros and cons in selecting different managerial models between expatriation，localization and globalization.After integrating the internal and external factors，and considering their competitive advantages in multinational operations，many companies will choose favorable allocation models.However，such allocation models will have to be adjusted as multinational companies expand and their multinational operations improve.

multinational operations;human resources;allocation strategies

book=4,ebook=67

F406.15

A

1009－315X(2012)04－0372－04

2011－11－23;最后

2012－02－17

羅舒哲(1974－)，女，吉林長春人，高級經(jīng)濟(jì)師，主要從事人力資源管理研究。