如何強化公路工程項目的財務管理

蔡毓峻

一、工程項目應實行獨立核算

工程項目財務管理是指從項目接受到項目完工這一施工生產過程至工程保修期結束后的財務管理。項目部應根據(jù)項目規(guī)模的大小、施工組織特點、核算力量強弱及項目的地理位置等因素，采取獨立核算財務管理體制，明確責任并授予相應權利，進行獨立的績效評價。因為每個工程項目都有其相對獨立的資金流，工程成本的發(fā)生，工程價款的結算，都能夠可靠地歸集和確認，完全能夠獨立考察其成本效益情況。因此，施工企業(yè)對各工程項目應進行獨立的財務核算，在條件許可的情況下，成立財務機構，配備財會人員，財務負責人由公司財務總部委派，直接對公司和財務總部負責，項目經理不得自行調換。項目財務負責人全面負責分管項目的財務管理和會計核算。

二、工程項目資金應實行預算管理

在獨立核算財務管理體制下，工程資金回收與使用應建立科學的資金預算管理體制，進行成本控制，通過預算、控制、監(jiān)督、分析、考核規(guī)范資金使用。項目資金使用應嚴格執(zhí)行項目資金需求預算，增強計劃性，減少資金浪費和損失；在保障項目施工正常進行的前提下，提高資金使用效益，努力減少資金的占用，提高資金周轉率。

在項目開工之前，應依據(jù)項目工程預算，施工組織設計等原始資料，選擇最優(yōu)施工方案，按照工程項目各項費用支出類別、支出時間、支出數(shù)額編制項目資金需求預算。即以工程規(guī)模確定項目部人員編制，根據(jù)施工進展情況對作業(yè)人員實行動態(tài)管理，適時安排人員進退場；以工程進度安排材料機械采購、租賃、使用和保養(yǎng)，保證材料、機械的利用率，避免浪費，減少中轉，節(jié)省成本，為充分籌措、適時投入資金提供基本依據(jù)。當客觀情況發(fā)生變化時，應及時調整資金需求預算。項目資金使用必須執(zhí)行嚴格內部控制制度，資金需求預算必須經項目部行政辦公會議討論，執(zhí)行情況應及時向公司總經理和財務部門匯報。公司財務管理負責人負責資金預算的審查和平衡，然后報資金管理部批準并撥付。

三、工程項目應加強成本核算與管理

工程項目成本核算與管理是財務管理的一項重要而艱巨的工作，主要涉及到人工費、主要材料、施工機械費、分包工程費用等諸多項目，我們必須對其加以科學合理的管理與核算。

1.人工費控制。在實際成本中，人工費占10%－15%左右過。對人工費控制的措施主要是加強勞動組織，減少窩工浪費，提高勞動生產率；實行合理的獎懲制度，激發(fā)工人的勞動熱情；加強技術教育和培訓工作，不斷提高隊伍技能；加強勞動紀律，壓縮非生產用工，嚴格控制非生產人員的比例。

2.材料成本的核算與控制。在工程建設中，材料成本占整個成本的比重可達60%-70%左右，材料費的控制將影響到整個工程的成本，而且，材料具有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。所以說材料費的控制至關重要，筆者認為主要包括三個方面的工作。第一，對材料用量的控制:對有消耗定額的材料，實行限額發(fā)料制度，各作業(yè)組只能在規(guī)定限額內分期分批領用。例如對鋼材、水泥、砂石等重要工程物資，可按理論用量加合理損耗的辦法與施工隊結算，節(jié)約給予獎勵，超出由施工隊自行承擔，從施工隊結算金中扣除。這樣，施工隊將會更加合理地使用材料，減少浪費損失。對沒有消耗定額的材料，可以實行計劃管理，按指標控制。可以根據(jù)以往項目的實際耗用情況，結合具體施工項目的內容和要求，制定領用材料指標，據(jù)以控制發(fā)料。第二，對材料價格的控制:通過對市場行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，采用招標和詢價等方式控制采購價格；合理組織材料運輸，合理確定進貨批量與批次，以降低運輸費用和材料儲備成本。對材料進行性能分析，在不影響工程質量的前提下，力求用低價材料代替高價材料。第三，加強材料管理:在使用過程中根據(jù)施工進度合理安排和管理材料，也是降低材料成本的有效途徑。積極改進材料采購、運輸、質檢、倉儲、收發(fā)、盤點等方面的工作，盡可能地減少各環(huán)節(jié)的缺失和損耗；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；制定并嚴格執(zhí)行材料進場驗收、限額領料、余料回收及收發(fā)盤點制度；做好材料收發(fā)和投料的計量檢查。制定并貫徹節(jié)約材料的技術措施。對于工程所需的周轉材料、低值易耗品，根據(jù)實際需要申請購買，合理進行攤銷。項目完工后，尚可使用的，由公司財務總部負責變價處理收回殘值，也可估價收回周轉使用，取得的收入沖減項目成本。

3.施工機械費的核算與控制。根據(jù)項目的機械臺班匯總表給出的實際臺班數(shù)及運輸單的匯總數(shù)，結合各合同或內部制定的臺班與運輸單價，計算出當期實際發(fā)生的機械費。期末，將實際發(fā)生的機械費用與計劃成本相比較，找出差異原因及可控成本點。主要包括以下幾個方面:提高機械設備的利用率。在租賃機械之前要充分安排好機械設備的租賃起始日期，并在租賃期內盡可能地提高機械設備的利用率。嚴格控制機械的油料消耗。根據(jù)機械狀況確定綜合油耗指標，再根據(jù)當時實際完成工作量供給油料。嚴格控制機械修理費用。機械操作人員須持證上崗并按操作規(guī)定進行正確操作；加強機械平時的保養(yǎng)與維護；大型機械的修理須請正規(guī)廠家維修人員進行修理等等。對機械操作人員實行獎懲措施。

4.分包工程的成本核算與控制。企業(yè)在工程中標后，將工程交由項目部管理，由項目部將工程予以分解交給企業(yè)的內部施工隊伍和外部協(xié)作施工單位。項目部在進行這方面的成本核算時，按內部各施工隊和外部協(xié)作施工單位所施工的單項工程為成本核算對象，定期上報各種費用支出的明細數(shù)，由項目部負責匯總。分包工程的成本控制主要從以下幾方面進行:在簽訂工程分包合同時確定各明細項目單價；月末，根據(jù)項目部計量部門報出的工程量結合合同單價計算分包工程成本；對分包單位的材料供應，根據(jù)工程進度和施工定額進行控制以及辦理出庫手續(xù)，掌握各單位材料消耗和工程款支付情況；執(zhí)行中期計量支付制度支付各分包的工程款；及時撥轉分包工程分部應負擔的其他費用。對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經濟條件，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續(xù)，防止對分包隊伍工程款超付和質量、進度不合要求等問題發(fā)生。項目部財務部門對分包工程要建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結算情況。

5.對其他費用支出的成本核算與控制。對于直接費支出建議主要運用定額控制。對于間接費支出建議用包干預算，一次性包死預算總額，全年不變。創(chuàng)建節(jié)約型項目部:杜絕在物資采購、工程結算、設備材料使用中管理混亂；杜絕各種非生產性經費開支，如電話費、招待費、差旅費等方面的浪費。項目部的資金、物資實行財務負責人、技術負責人和項目經理“三支筆”聯(lián)批制度（資金支付還要執(zhí)行集團統(tǒng)一的審批程序）。未經項目經理審批的經濟業(yè)務一律不得報銷入賬，違反聯(lián)批制度的支出，將視為違規(guī)問題查處。項目利潤總額是項目承包兌現(xiàn)的依據(jù)，兌現(xiàn)承包獎金之后，項目凈利潤必須全部及時上交，不得作其他開支。要制定統(tǒng)一的會計政策，保證不同工程項目利潤口徑的相對一致。

四、加強項目財務管理與成本控制需要注意的幾個相關問題

1.提高全員成本控制意識，必須明確成本控制不只是財務部門、財務人員的事情，而是全部門、全員共同的事情。

2.建立有效的內部控制制度，實行工程項目標準化管理，使企業(yè)的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規(guī)范化、高效化，實行由開工到竣工、驗收全過程的管理機制，保證工期、質量、安全、成本始終處于受控狀態(tài)。

3.必須提高財務人員地位，參與成本決策，使企業(yè)一切經濟活動按照預定的軌道進行。

4.提高財務人員自身業(yè)務素質，工程項目財務人員不僅要具備成本核算的專業(yè)知識，也要掌握施工流程、工程預算等相關知識。

5.強調項目經理成本責任制，把選準項目經理、建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。

6.認真開展工程項目的跟蹤審計和竣工審計，確保工程項目最終效益的事實可靠。

企業(yè)管理的重心是財務管理，財務管理的重心是資金管理，而成本控制的目的就是要最大限度地發(fā)揮資金的使用效益，使企業(yè)價值最大化。綜上所述，施工項目財務管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目財務管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。

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