淺析建筑施工企業(yè)內(nèi)部資金管理

陳紅雨

一、建筑施工企業(yè)內(nèi)部資金管理存在的問題

（一）資金分散使企業(yè)內(nèi)部資金調(diào)劑能力弱

近年來，建筑施工企業(yè)增長迅速，競爭日益激烈，出現(xiàn)僧多粥少的局面，墊資現(xiàn)象嚴重。大多數(shù)項目每月收到的工程款是當月完成工作量的60%-80%，資金嚴重短缺。并且，由于項目部各自為政，資金高度分散，使得一些項目公司為籌集小額資金而一籌莫展，而另外一些項目公司擁有大量資金閑置，項目之間資金難以調(diào)度。

（二）監(jiān)控力度不嚴，監(jiān)管困難

大多數(shù)的建筑施工企業(yè)資金采取分散管理模式，項目部、分公司自由支配資金，致使集團整體資金成本過高，對下屬項目部、分公司監(jiān)督失控。對項目部資金流動影響的相關(guān)信息缺乏完整性、相關(guān)性，使資金管理風險加大，監(jiān)管困難。

（三）難以開出大額資信證明函，使得投標中標率急速下降

建筑企業(yè)每參加一項基建工程招標投標，就要向甲方提交銀行出具投標信貸證明和投標保函，以及中標工程履約保證函等資信證明函，由于資金的分散，雖然集團公司整體匯總起來有幾千萬，甚至上億元貨幣資金，但分散到每個賬戶也就上百萬，無法形成合力，投標所需的大額資信證明開不出，使得投標中標率急速下降。

二、改善建筑施工企業(yè)內(nèi)部資金管理的對策

針對建筑施工企業(yè)內(nèi)部資金管理中存在的問題，引進銀行機制，建立內(nèi)部銀行制度是有效改善建筑施工企業(yè)內(nèi)部資金管理的重要措施。內(nèi)部銀行制度就是將銀行的信貸、結(jié)算、利潤率等經(jīng)濟杠桿手段移植到建筑施工企業(yè)內(nèi)部，成立以企業(yè)核算中心為龍頭的資金調(diào)度中心。在內(nèi)部實行“集中資金，統(tǒng)一調(diào)度，整體運轉(zhuǎn)，分級管理”的資金管理辦法，取消基層單位、項目經(jīng)理在銀行多頭開戶，建立內(nèi)部銀行開戶審批制度，資金開戶計劃報批等制度。建立企業(yè)內(nèi)部銀行，負責辦理公司內(nèi)部與外部銀行的收付，貸款、融資、財務(wù)費用的核算等工作，加強資金的集中管理。

建筑施工企業(yè)引入內(nèi)部銀行機制，對改善企業(yè)內(nèi)部資金管理的作用主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）建立內(nèi)部銀行后，成立項目部，資金由財務(wù)部門直接管理。不允許項目部在各商業(yè)銀行開設(shè)賬戶，必須統(tǒng)一在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，內(nèi)部銀行分戶核算每個工程項目經(jīng)營活動的各類結(jié)算工作。工程價款由項目部負責收取，財務(wù)部門密切配合，統(tǒng)一收進公司外部銀行戶頭，再撥入公司內(nèi)部銀行中所屬項目部專戶，各項目部按商定比例在額度內(nèi)安排使用。內(nèi)部銀行每天清賬，每周編制報表，財務(wù)部門結(jié)合成本資料，每月向項目部提供上月和開工至上月的單位工程資金和成本情況表，使項目經(jīng)理了解各自工程的全部資金和成本現(xiàn)狀。并將項目部的資金成本情況表匯總成冊，報送總經(jīng)理室，使主管生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)理，也一目了然地知道全公司土建工程的資金和成本情況。同時撤銷內(nèi)部獨立核算的水電、構(gòu)件、門窗、基礎(chǔ)、材料和租賃等專業(yè)公司在外部銀行的賬戶，也在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，一切經(jīng)濟收入，統(tǒng)一存入公司對外的銀行戶頭，并記入各內(nèi)部單位在內(nèi)部銀行所開設(shè)的賬戶上，各專業(yè)公司根據(jù)經(jīng)營特點，按會計制度有關(guān)規(guī)定進行核算和管理。這種以資金為龍頭的集中管理辦法，不僅減少了所屬單位之間繁忙的經(jīng)濟往來業(yè)務(wù)，節(jié)省了人力，還在一定程度上壓縮了非生產(chǎn)性費用的支出；將分散的資金集中使用，加快了資金的周轉(zhuǎn)，提高了資金的使用效益，同時使經(jīng)營管理者及時地知道每個工程項目的成本狀況，進一步了解生產(chǎn)和核算，管理與經(jīng)營的關(guān)系，加強了對資金的管理意識，促進了施工生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的一致性。

（二）按照“以收定支、綜合平衡、專戶專用、確保支付”的原則，內(nèi)部單位的各種經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來，統(tǒng)一通過內(nèi)部銀行辦理，集團公司和基層單位的往來，當資金出現(xiàn)不足時，先通過內(nèi)部往來科目辦理，及時入賬計入成本，有資金時再支付。由于貨幣資金流入存在著存量和支付時間的差異，資金集中管理以后，就形成了一定的資金存量，這部分資金的所有權(quán)屬各有關(guān)單位，使用權(quán)則留在內(nèi)部銀行，構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部暫時不動用的流動資金，增加了企業(yè)的支付能力，及時地補充了建筑施工企業(yè)的資金不足。項目部和下屬分公司在內(nèi)部銀行存款有余額，執(zhí)行相應(yīng)的用款計劃；在內(nèi)部銀行存款有赤字的（由于生產(chǎn)和經(jīng)營的需要以及工程款未能及時到位的，可以允許產(chǎn)生少量的透支）所收取的工程款應(yīng)先彌補赤字，再執(zhí)行用款計劃。對執(zhí)行過程中未預(yù)見到的工程投標保證金，押金等臨時墊用的資金，則由財務(wù)部門會同有關(guān)部門、單位審定，報總經(jīng)理室審批后，通過內(nèi)部銀行暫時墊支，不必馬上向內(nèi)部銀行申請貸款，起到了資金調(diào)劑的重要作用。由于資金的集中管理，財務(wù)部門對企業(yè)資金進行了有效監(jiān)督，控制了資金在企業(yè)的良性循環(huán)，減少和避免了違紀現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）內(nèi)部銀行一個賬戶對銀行，把分散在各項目部的資金集中起來，形成“拳頭”存款額度由大戶變成超大戶，在銀行的地位有了顯著的提高。承攬工程需要開幾百萬元，甚至幾千萬的資信證明，銀行敢開出；施工前期投入需要流動資金銀行敢貸；貸款到期若需轉(zhuǎn)貸，可先用內(nèi)部銀行的存款還了貸款后再貸出，也不需為籌資而犯愁。這無形增強了企業(yè)在銀行的信用程度。

（四）資金集中管理，解決了資金使用的余缺，實現(xiàn)內(nèi)部資金的重新配置和組合，使之順應(yīng)市場經(jīng)濟的需要而配置企業(yè)資金資源。將原來撥付資金改為內(nèi)部銀行借款，項目部需要資金就向總經(jīng)理室提出借款申請，通過經(jīng)理室集體討論審批后再辦理借款。由于項目部使用借款需要支付利息，使得各單位會非常重視資金的使用效益，降低資金的使用成本使狠抓工程竣工結(jié)算和回籠資金有機地結(jié)合起來。項目部只要有資金多余，就馬上歸還內(nèi)部銀行的借款。內(nèi)部銀行每年借款利息收支的落差就可為企業(yè)創(chuàng)造可觀的利潤。

綜上所述，企業(yè)引入內(nèi)部銀行制度，一方面在施工生產(chǎn)中由于資金的合理使用，致使施工所需材料的采購有可選、可比性，質(zhì)量高，進價低，到位快。充足的材料供應(yīng)，加快了工程施工的進度，縮短了施工工期，降低了工程成本，為企業(yè)創(chuàng)造了效益。另一方面，由于資金的內(nèi)部相互調(diào)劑，企業(yè)避免了生產(chǎn)上的資金籌集和借、貸，減少了人力、物力、財力的浪費，最大限度地節(jié)省了成本費用的支出，提高了企業(yè)贏利能力；并且，企業(yè)通過資金的集中管理，提高了企業(yè)信譽，使企業(yè)能在激烈的行業(yè)競爭中，獲取應(yīng)有市場份額，為社會做出更大的貢獻。

[1]來樂.淺析建筑施工企業(yè)資金管理[J].中小企業(yè)管理與科技.2011年34期.

[2]師志華.建筑施工企業(yè)資金管理的分析和建議[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計.2007年11月.