煙草工業(yè)企業(yè)用工分配制度改革研究

李寧

[摘要] 以某煙草工業(yè)企業(yè)用工分配制度改革為例，深入調(diào)研企業(yè)改革背景，分析起改革重點和難點，即真正實現(xiàn)從身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，本文就全面實施崗位管理提出改革方向和對策。

[關(guān)鍵詞] 煙草行業(yè)用工分配制度改革崗位管理

一、改革背景

（一）現(xiàn)狀分析

紅塔遼寧公司成立于2003年12月22日，下轄沈陽卷煙廠、營口卷煙廠兩個百年老企，人力資源現(xiàn)狀存在著諸多矛盾和問題。沈陽、營口兩個卷煙廠是百年企業(yè)，人數(shù)眾多，年齡偏大，素質(zhì)偏低，專業(yè)技術(shù)力量薄弱；現(xiàn)有退養(yǎng)人員與在崗人員比例約為1:1現(xiàn)行退養(yǎng)政策導(dǎo)致人才出現(xiàn)斷層，大批骨干退休了，年輕人沒培養(yǎng)上來，留用返聘也只是暫時緩解壓力，人才培養(yǎng)、穩(wěn)定發(fā)展面臨著挑戰(zhàn)；以往的招聘缺乏系統(tǒng)性，對招聘的數(shù)量、質(zhì)量、所學(xué)專業(yè)等沒有統(tǒng)籌計劃，缺乏中長期人員需求分析、供給分析、流失分析；人才培養(yǎng)方式單一，缺乏目標，措施不到位，缺少各專業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)，沒有把培訓(xùn)需求與企業(yè)發(fā)展、個人發(fā)展結(jié)合起來，缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃；績效管理單一，缺乏有效的績效考評和激勵機制；現(xiàn)有的薪酬政策激勵作用發(fā)揮的還不夠明顯，政策性導(dǎo)向不明顯，員工壓力和動力不足，技術(shù)性較強的崗位留不住人才，優(yōu)秀的一線員工紛紛走上“干部”崗位，學(xué)技術(shù)氛圍不夠濃厚，領(lǐng)軍人物培養(yǎng)不出來，素質(zhì)提升受到了限制。

（二）找準定位

2007年國家煙草專賣局“204號文件”提出“分類管理、科學(xué)設(shè)崗、明確職責(zé)、嚴格考核、落實報酬”指導(dǎo)思路，明確了進一步深化用工分配制度改革的要求。紅塔遼寧公司按照國家局提出的二十字方針，針對本企業(yè)做了深入調(diào)研，提出改革的目標就是要有效整合人力資源，全面實施崗位管理，從因人設(shè)崗向因事設(shè)崗、向因崗設(shè)人的方向轉(zhuǎn)變，建立與崗位管理相配套的薪酬分配體系，實行全員競聘上崗工作，真正實現(xiàn)從身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變。

（三）身份管理、崗位管理的涵義

身份一般指人的出身和地位，在我國民法中的身份是主體在特定的關(guān)系所處的一種不可讓與的地位或資格。身份社會是一個背離法治的“人治”社會，人們將身份視為獲取特權(quán)的主要途徑，等級的劃分破壞了社會和諧。在社會體系中的身份大致分為農(nóng)民、工人、干部，身份管理作為國有企業(yè)的人事管理制度，從計劃經(jīng)濟體制時期一直沿用至今，不但成為國有企業(yè)員工社會生活、經(jīng)濟生活、及文化生活的核心要素，甚至也成為人生價值觀的主導(dǎo)因素。

崗位管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略、環(huán)境因素、員工素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展、技術(shù)因素等六大因素為依據(jù)，通過崗位分析、崗位分類和設(shè)置、崗位職責(zé)描述、培訓(xùn)、規(guī)劃、考評、激勵與約束等過程控制，實現(xiàn)因崗擇人，在人與崗的互動中實現(xiàn)人與崗、人與人之間的最佳配合，使員工增加角色感、目標感、成就感和歸屬感，以發(fā)揮企業(yè)中人力資源的作用，謀求勞動效率的提高。

二、實施崗位管理改革對策

（一）劃分崗位類別，調(diào)整崗位設(shè)置

按照國家局“204號文件”要求，依據(jù)工作性質(zhì)和崗位職責(zé)將崗位分為管理類、專業(yè)技術(shù)類、業(yè)務(wù)類、生產(chǎn)操作類和工勤類五類崗位。管理類崗位為從事保證生產(chǎn)、經(jīng)營等工作順利進行，并需要具有相應(yīng)管理知識和能力要求，擔(dān)負領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)或管理任務(wù)的崗位；專業(yè)技術(shù)類崗位為從事卷煙產(chǎn)品研發(fā)、工藝技術(shù)、設(shè)備技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)信息、會計核算等專業(yè)技術(shù)工作，并需要具有相應(yīng)專業(yè)技術(shù)水平和能力要求的崗位；業(yè)務(wù)類崗位為從事卷煙產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)工作，并需要具有相應(yīng)專業(yè)知識和能力要求的崗位；生產(chǎn)操作類崗位為從事生產(chǎn)操作工作，并需要具有相應(yīng)知識和能力要求的崗位；工勤類崗位為不具備管理、專業(yè)技術(shù)、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)操作崗位的工作性質(zhì)，承擔(dān)工勤保障或服務(wù)職責(zé)且不需要具備以上專業(yè)知識和能力要求的崗位。尤其是在專業(yè)技術(shù)類崗位設(shè)置了首席專業(yè)技術(shù)崗位和中級專業(yè)技術(shù)崗位，在生產(chǎn)操作類崗位設(shè)置了首席技師崗位和中級技師崗位。通過重新調(diào)整崗位類別和崗位設(shè)置，拓寬了專業(yè)技術(shù)人員和操作技能崗位人員的職業(yè)發(fā)展通道，調(diào)整了工資待遇，激發(fā)了專業(yè)技術(shù)、技能人員立足崗位發(fā)展，關(guān)注崗位績效，學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)、技能的積極性，使關(guān)鍵技術(shù)崗位能夠留住人才，培養(yǎng)人才，滿足了員工橫向拓寬通道，縱向晉升的職業(yè)發(fā)展需要。

（二）開展崗位評價，確定崗位等級和檔次

為體現(xiàn)崗位價值，科學(xué)確定崗位工資等級和檔次，為建立崗位績效工資分配體系奠定基礎(chǔ)，對全部五類崗位進行了崗位評價，重新確定了崗位工資等級和檔次，確定了績效工資指導(dǎo)系數(shù)，與薪酬分配緊密掛鉤，體現(xiàn)了崗位價值，充分發(fā)揮了薪酬分配的激勵與約束機制，調(diào)動了員工的積極性。

（三）明確崗位職責(zé)，完善崗位任職資格條件

以“明確職責(zé)”為目標，按照業(yè)務(wù)鏈，逐條線，逐部門，逐崗位對《部門職責(zé)說明書》和《崗位說明書》進行培訓(xùn)、梳理，并通過對崗位性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作目標等因素的分析，重新確定了各崗位包括文化程度、專業(yè)知識、專業(yè)技術(shù)資格（職業(yè)資格）、工作經(jīng)歷及年限、所需知識和技能、素質(zhì)能力等內(nèi)容的崗位任職資格條件。做到向因事設(shè)崗、向因崗設(shè)人的方向轉(zhuǎn)變，有利于整合公司的人力資源，降低了人工成本，提高了工作效率，為建設(shè)科學(xué)的崗位管理體系，開展全員競聘上崗工作打下了堅實的基礎(chǔ)。

（四）制定考核辦法，完善崗位績效管理和薪酬體系

為提升員工隊伍的整體素質(zhì)，營造學(xué)習(xí)氛圍，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的主動性，建立與崗位管理相適應(yīng)的崗位績效考核辦法，在制定了崗位績效考核辦法同時，增加了文化程度、專業(yè)技術(shù)資格（職業(yè)資格）、工作經(jīng)歷及年限等考核內(nèi)容，考核結(jié)果直接與崗位工資等級的晉升（或降低）掛鉤。為充分發(fā)揮中、高級專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作崗位人員的帶頭作用，培養(yǎng)領(lǐng)軍人物，制定了中、高級專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作崗位人員考核細則，增加了聘任人員的《任務(wù)書》考核，《任務(wù)書》包括部門重點項目（或重點工作），QC成果或?qū)＠谡n，師傅帶徒弟，論文發(fā)表等考核內(nèi)容。

（五）調(diào)整退出崗位條件，滿足企業(yè)發(fā)展需要

企業(yè)的退養(yǎng)政策從1993年開始，至今已延續(xù)近20年，退養(yǎng)群體在不斷擴大，人才培養(yǎng)、穩(wěn)定發(fā)展面臨著巨大壓力。為有效整合人力資源，通過政策導(dǎo)向解決專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作崗位人員短缺問題，對專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作崗位人員退出崗位的年齡條件進行了適當(dāng)調(diào)整，將中級、高級以上人員退出崗位的年齡條件調(diào)整為達到國家規(guī)定的法定退休年齡，此項改革結(jié)束了延續(xù)近18年的“一刀切”退養(yǎng)政策，與留用返聘政策進行了有效對接，留住了專業(yè)技術(shù)、操作技能崗位的人才，激發(fā)了專業(yè)技術(shù)類和生產(chǎn)操作類崗位人員立足崗位，學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性，為保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

（六）實施全員競聘上崗，建立了使優(yōu)秀人才脫穎而出的競爭機制

實行全員競聘上崗，企業(yè)搭建公平競爭的平臺，使員工自主選擇職業(yè)發(fā)展方向，充分體現(xiàn)“人人是人才，人人盡其才”的管理理念。一是按照“公開、公平、公正”的原則，嚴格把關(guān)，嚴肅紀律，規(guī)范操作，尤其在專業(yè)技術(shù)、操作技能崗位的競聘中，聘請行業(yè)內(nèi)、外專家進行組題、考評、閱卷，為全員競聘工作的順利實施起到保駕護航作用；二是允許符合競聘條件的員工可以跨單位、跨部門申請崗位競聘，打通了公司與兩廠一體化的職業(yè)發(fā)展渠道，不僅有員工競聘到高崗位，也有落聘人員，建立了“崗位能高能低，人員能上能下”的競爭機制；三是通過全員競聘，有符合競聘條件的退養(yǎng)員工重新返回到專業(yè)技術(shù)崗位或生產(chǎn)操作崗位，為企業(yè)留住人才發(fā)揮了積極作用。

（七）以科學(xué)發(fā)展觀為引領(lǐng)，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

根據(jù)公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃，制定“十二五”期間人力資源發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變。對在崗員工總數(shù)、員工文化水平、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、職業(yè)資格等人力資源現(xiàn)狀以及崗位任職要求進行系統(tǒng)分析，落實到具體部門和員工，制定公司“十二五”人才培養(yǎng)目標、培訓(xùn)計劃、招聘計劃等措施，將人才培養(yǎng)目標、培訓(xùn)等納入對部門、對員工的績效考核，激發(fā)員工學(xué)習(xí)知識、學(xué)習(xí)技術(shù)、技能的積極性，為培養(yǎng)出一大批適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的各領(lǐng)域的學(xué)科帶頭人和領(lǐng)軍人物奠定基礎(chǔ)。