三聯(lián)有自己的文化堅守

李鴻谷

研究三聯(lián)：事業(yè)性與商業(yè)性不可偏頗

三聯(lián)生活周刊：我們閱讀了你到三聯(lián)書店工作以后的全部文稿，發(fā)現(xiàn)早幾年發(fā)表的出版研究文章不少，這個有點讓我們意外。為什么？

樊希安：2005年6月，我接到調(diào)令，調(diào)到中國出版集團。大概8月初，決定下來了，把我分到三聯(lián)書店，做二把手。當(dāng)時分配的領(lǐng)域是管《讀書》雜志、人事、工會、圖書館。還有當(dāng)時出版社在轉(zhuǎn)制，要轉(zhuǎn)制成企業(yè)，這一塊也由我管。

三聯(lián)生活周刊：對于出版社，這些工作似乎不算最核心的吧？

樊希安：是的。但這樣的分工，對我很好。好在那里呢？我可以專心而有系統(tǒng)地研究三聯(lián)的歷史。像這樣一家老的出版社，有悠久的歷史，有自己的文化與傳統(tǒng)，一個“空降兵”突然調(diào)來了，如果完全不懂，不學(xué)習(xí)不研究，如何展開工作呢？

三聯(lián)生活周刊：也就是說，把過去的經(jīng)驗放下，先研究這家出版機構(gòu)的歷史與傳統(tǒng)，然后進入角色。

樊希安：當(dāng)時我不是一把手，工作相對輕松些，能夠兼顧。三聯(lián)創(chuàng)始人韜奮先生為書店定下的宗旨是：竭誠為讀者服務(wù)。我的第一篇文章就是《我們今天如何竭誠為讀者服務(wù)》，從源頭去尋找精神資源，同時又對應(yīng)現(xiàn)在的出版現(xiàn)實。在韜奮先生創(chuàng)辦生活書店時，他理解并提出的為讀者服務(wù)，包括為讀者郵寄圖書啊、打官司、帶孩子等等，這在當(dāng)時都很重要，但在今天這種出版格局下，我們竭誠為讀者服務(wù)的方向在哪里呢？我研究三聯(lián)書店的傳統(tǒng)，又結(jié)合自己對出版的思考，我認為：在目前出版業(yè)泥沙俱下的情況下，還是要執(zhí)著地為讀者提供優(yōu)質(zhì)的精神食糧。這就是我們今天竭誠為讀者服務(wù)的方向。

三聯(lián)生活周刊：為讀者提供優(yōu)質(zhì)的精神食糧，這應(yīng)當(dāng)是所有出版機構(gòu)的使命，但在現(xiàn)在市場經(jīng)濟的條件下，出版社面臨真正的挑戰(zhàn)是什么呢？

樊希安：第二篇文章我寫的就是《關(guān)于學(xué)習(xí)韜奮先生商業(yè)性和事業(yè)性關(guān)系的論述》。在市場經(jīng)濟條件下，三聯(lián)書店要不要注意“商業(yè)性”，這是很重大的問題。這當(dāng)然跟三聯(lián)書店以前一段風(fēng)波有關(guān)，一家學(xué)術(shù)出版機構(gòu)為追求利潤去做質(zhì)量很差的教輔書，這樣的“商業(yè)性”不合適嘛。但經(jīng)過這個風(fēng)波，要不要追求利潤，又反過來成了一個誰也不敢碰的題目。

三聯(lián)生活周刊：有意思，你是返回三聯(lián)書店自身的傳統(tǒng)里去尋找思想資源。

樊希安：出版社出版書刊，其實韜奮先生琢磨得非常清楚，他用事業(yè)性與商業(yè)性兩個詞給予了經(jīng)典的概括。韜奮先生的論述說：首先我們要堅持事業(yè)性，事業(yè)性是根本，我們是為文化而生，為了傳承文化的。沒了事業(yè)性，我們的根本就沒了。但是，如果光強調(diào)事業(yè)性，不強調(diào)商業(yè)性，我們的生存就難以為繼，我們也就完蛋了。韜奮先生的這個論述，即使你現(xiàn)在看，仍然是經(jīng)典的。我研究這段論述后認為，后來我們黨提出的“社會效益”、“經(jīng)濟效益”，其源頭就是韜奮先生的“事業(yè)性”與“商業(yè)性”。事業(yè)性與商業(yè)性的關(guān)系，其實質(zhì)就是社會效益和經(jīng)濟效益的關(guān)系。從現(xiàn)實情況看，三聯(lián)書店當(dāng)時的主要問題，是商業(yè)性不夠，對于市場經(jīng)濟，我們感到很不適應(yīng)。

三聯(lián)生活周刊：我們閱讀你早期的文章，也是感覺它并非純粹研究，而是有著很強的現(xiàn)實意義與價值。那么，我們“商業(yè)性”的突破口在哪里呢？

樊希安：我的第三篇文章寫的是《關(guān)于三聯(lián)書店強化大眾出版物的思考》。大眾出版物也是三聯(lián)書店的傳統(tǒng)啊，過去我們還出過如何談戀愛及大眾信箱一類的面向大眾的書，后來我們走向了學(xué)術(shù)，而且越來越高端，就逐漸減弱了這部分出版物。出版社跟市場對接，不就是大眾出版物跟市場對接嘛。第四篇文章，我研究的是三聯(lián)書店的企業(yè)文化，這是我當(dāng)一把手之后完成的。前面，主要是三篇研究性文章。

三聯(lián)生活周刊：從這三篇文章看，它其實都是針對三聯(lián)書店現(xiàn)實的，從宏觀思考到微觀破題的途徑都有思考，它后來產(chǎn)生了什么樣的效應(yīng)呢？

樊希安：對我自己而言，用三年半的時間，研究了問題，而這些問題既跟三聯(lián)書店的歷史有關(guān)，又跟三聯(lián)書店的現(xiàn)實相關(guān)，這是一種積累，也是一種收獲。第二個，就是因此我融入了書店，融入了大家。大家也慢慢地認識了你，了解了你。

三聯(lián)生活周刊：你說到的第二個收獲，還真是我們沒想到的。

樊希安：其實我研究三聯(lián)歷史，這種研究當(dāng)然有現(xiàn)實針對性，我自己更大的一個收獲是更真切地認識到三聯(lián)書店的優(yōu)勢，這個優(yōu)勢是什么呢？品牌。品牌這個東西，你真正做這行，做出版工作，而且從吉林到北京三聯(lián)書店來做，就會發(fā)現(xiàn)它的價值實在太大，對于出版社實在非常重要。后來，我提出的發(fā)展戰(zhàn)略，第一個就是：品牌戰(zhàn)略。

三聯(lián)生活周刊：我相信，你對三聯(lián)書店未來，不止一個品牌戰(zhàn)略吧？

樊希安：除了品牌戰(zhàn)略，我們還有人才戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略。

結(jié)構(gòu)調(diào)整：選題是龍頭，但組織結(jié)構(gòu)卻是核心

三聯(lián)生活周刊：你2009年初上任三聯(lián)書店總經(jīng)理，一上任就開始了大刀闊斧的改革……

樊希安：還真不是。任命我任三聯(lián)書店總經(jīng)理，我向上面要的政策是，給三聯(lián)書店恢復(fù)一個副牌社。我為什么這樣想呢？三聯(lián)書店的轉(zhuǎn)型，不可能一朝一夕，如果我有一個副牌社，可以先從這里開始試驗。結(jié)果，這個副牌社沒有要下來，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)說：你現(xiàn)在的任務(wù)是把書店的關(guān)系理順。所以，我給自己定下的第一年任務(wù)是：穩(wěn)定。

三聯(lián)生活周刊：穩(wěn)定，要用一年時間？

樊希安：上任半年后，集團的財務(wù)統(tǒng)計表明，當(dāng)年1～5月，三聯(lián)書店銷售收入與去年同期比，是負增長，是集團圖書出版單位銷售收入下降的兩個單位之一。面臨危機啊！

三聯(lián)生活周刊：三聯(lián)書店一直在正常運轉(zhuǎn)，每年也都有報表，為什么在這個時候發(fā)現(xiàn)這么嚴重的問題呢？

樊希安：當(dāng)時中國出版集團準(zhǔn)備上市，要對下面的子公司做細致的財務(wù)調(diào)查與分析，虧損就不能上市啊。過去我們只說書刊合并后的大賬，不講細賬。這一次集團調(diào)查的結(jié)果，情況并不好。我想，穩(wěn)定？消極的穩(wěn)定肯定是不行了。穩(wěn)定了，書店是沒出事，但干不出成績，到時候也同樣要攆我滾蛋。當(dāng)時，壓力挺大。

三聯(lián)生活周刊：銷售收入下降的壓力這么大？

樊希安：不只是圖書銷售下降這么簡單。樓下的韜奮圖書中心也虧損巨大。當(dāng)時上市財務(wù)審計部門的一種意見是：破產(chǎn)。

三聯(lián)生活周刊：真讓韜奮圖書中心破產(chǎn)？

樊希安：從經(jīng)濟的角度講，破產(chǎn)當(dāng)然是最理智的選擇。但是我想，這里畢竟還是一個文化地標(biāo)啊，讓它破產(chǎn)，不甘心啊。另外，前面書店，后面編輯部，是三聯(lián)的傳統(tǒng)，不能丟；還有，如果真破產(chǎn)了，雖然只是一個書店的破產(chǎn)，但大家會說“三聯(lián)”破產(chǎn)了，你想想會對三聯(lián)這個品牌造成多大的損害呢！我想通了，我說，無論有多大的困難，我們都得解決這個問題。面對銷售下降，也面臨圖書中心的虧損，我們班子統(tǒng)一了思想，必須改革，否則難以生存。

三聯(lián)生活周刊：那又如何面對圖書銷售下降呢？你的大眾出版物是不是解決這個問題的一種思路？

樊希安：我提出做大眾圖書，上一任代總經(jīng)理張偉民很支持，是他讓我研究這個問題，我才寫出那篇文章的。做大眾化圖書，說起來大家都同意，但做起來很難，為什么？這牽涉到一個結(jié)構(gòu)性的問題。三聯(lián)書店分三個編輯部：生活、讀書、新知。這是因為三聯(lián)書店就是“生活”、“讀書”、“新知”嘛。但問題是，這三個編輯部，出書的定位不清啊，所以出書嚴重同質(zhì)化。做出版的都知道，出書的關(guān)鍵在于選題，編輯部定位不清，選題就難以調(diào)整。過去說了好多年的做大眾化圖書，實施不了，癥結(jié)在此。

三聯(lián)生活周刊：要做大眾化圖書，首先是要調(diào)整選題結(jié)構(gòu)，但選題結(jié)構(gòu)實際是跟出版機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)相關(guān)；所以，要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)才能調(diào)整選題結(jié)構(gòu)，也才能真正出大眾化圖書。

樊希安：對的。這是關(guān)鍵。如果你不想清楚這種結(jié)構(gòu)性關(guān)系，你再叫多少年出大眾化圖書，也是沒戲。所以，韜奮圖書中心虧損的事，是急事；而調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，卻是關(guān)鍵的事。只有調(diào)整到位了，才有發(fā)展的可能與空間。當(dāng)年，我們統(tǒng)一了思想，就把過去的三個編輯部調(diào)整成學(xué)術(shù)、文化、大眾三個出版中心。如此一來，各個中心定位都清楚了。大眾出版物也就順理成章地有組織有編輯來認真做了。

拓展渠道：為好書建設(shè)最強的發(fā)行通道

三聯(lián)生活周刊：我們通過媒體，看到三聯(lián)書店跟好些省市的新華書店建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的新聞。這是品牌戰(zhàn)略的一部分嗎？

樊希安：三聯(lián)書店最開始是跟山東、河南、江蘇、黑龍江與青島，四省一市進行戰(zhàn)略聯(lián)盟。這是我利用過去的資源，牽的頭。過去，知識界、文化界都知道三聯(lián)，但往下延伸，二、三線，甚至四線城市，越往下，知道三聯(lián)的人越少。這種聯(lián)盟，一方面就是把三聯(lián)的影響力擴大，但更重要的是，拓展我們的銷售渠道。現(xiàn)在參加我們戰(zhàn)略聯(lián)盟的省市單位又增加了不少，而且中國出版集團其他出版機構(gòu)，也開始學(xué)習(xí)仿效這種模式。

三聯(lián)生活周刊：一般人理解的新華書店系統(tǒng)，還是有些傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的色彩，大家似乎覺得過去說的“二渠道”更有效率。為什么你要選擇新華書店系統(tǒng)呢？

樊希安：在計劃經(jīng)濟時候，新華書店是老大，像一家出版社的社長要約他們一個業(yè)務(wù)員見次面都不容易。市場經(jīng)濟后，在相當(dāng)一段時期里，他們確實改革滯后了一些。但現(xiàn)在又有了很大的變化，他們也加大了改革的力度。而且新華書店系統(tǒng)最大的優(yōu)勢是，只有他們有能力往三、四線城市延伸。同時，后來各省市陸續(xù)成立出版集團，全國性的新華書店系統(tǒng)“高位截癱”，反而是各省市新華書店系統(tǒng)強勢了，壟斷了地方的發(fā)行終端。這是重大變化啊，你不順應(yīng)這種變化能行嗎？各省市新華書店系統(tǒng)一壟斷，他們在選書上，自然會傾向本省出版集團的圖書，而我們自己的發(fā)行渠道只依靠民營發(fā)行，就在渠道上吃大虧。書如果發(fā)不出去，你做得再好，也見不著效益啊。

三聯(lián)生活周刊：三聯(lián)書店的圖書銷售不好，是不是也跟發(fā)行不暢相關(guān)呢？

樊希安：不僅三聯(lián)書店，任何一家出版社都一樣。發(fā)行是龍頭，你的產(chǎn)品不能送到讀者手中，別說經(jīng)濟效益實現(xiàn)不了，社會效益更實現(xiàn)不了啊。但發(fā)行是比較苦的事，不能做細致的工作，根本做不了發(fā)行。所以，我決心自己親自來抓發(fā)行，我來掛帥。

三聯(lián)生活周刊：你抓發(fā)行，抓住改革后的有網(wǎng)絡(luò)性終端的新華書店系統(tǒng)。現(xiàn)在好像網(wǎng)上書店更風(fēng)行，比如當(dāng)當(dāng)、卓越，這個渠道我們?nèi)绾卫媚兀?/p>

樊希安：三聯(lián)書店出版的書，偏向知識分子，而知識分子又是上網(wǎng)最多的人群，所以，統(tǒng)計下來，目前我們30%～40%的書，是通過網(wǎng)絡(luò)銷售出去的。網(wǎng)絡(luò)，是我們很重要的渠道。

三聯(lián)生活周刊：這樣看來，我們是不是得把圖書銷售的重點放在網(wǎng)絡(luò)上呢？

樊希安：這幾年，我們和網(wǎng)店的合作是在逐步加深。比如我們的三聯(lián)經(jīng)典文庫，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)訂了3000套，一單就是1000多萬元碼洋，大大地解決了我們的后顧之憂。但是，我們不能只看到這一面。網(wǎng)店的銷售如此激烈競爭，降價是他們的不二法寶，如果我們把圖書銷售全部綁在“網(wǎng)店”的戰(zhàn)車上，而放棄實體店，未來你沒有控制權(quán)，也沒有主動權(quán)啊。所以，我們雖然網(wǎng)店銷售很好，未來網(wǎng)店銷售還會增加，但我們不能放棄實體店。這不僅是戰(zhàn)略上的考慮，因為我們的宗旨是竭誠為讀者服務(wù)，就不能只是賣書這么簡單，實體店能夠提供給讀者文化氛圍，即使他不買書，我們也不能漠視這一部分讀者。

三聯(lián)生活周刊：目前三聯(lián)書店的渠道，除了網(wǎng)店，就是新華書店系統(tǒng)……

樊希安：即使圖書銷售，我們也應(yīng)當(dāng)通盤來考慮。比如新華書店系統(tǒng)，除了銷售，還有一個品牌延伸的問題存在。除了這兩個渠道，過去我們一直在做、現(xiàn)在也還在做的是，我們在各地開辦三聯(lián)書店的分店，這是我們自己的發(fā)行通道。

三聯(lián)生活周刊：記得上次出版集團總裁譚躍來三聯(lián)書店考察工作時，闡述的觀點是，中國出版集團的短板是缺乏自己的發(fā)行渠道。那么，三聯(lián)書店的分店體系，能夠為三聯(lián)書店，以及出版集團建立自己的發(fā)行通道嗎？

樊希安：這正是我的目標(biāo)。三聯(lián)書店，歷史性地留給我們一個“書店”的名稱及其傳統(tǒng)，它在做地方分店上最有優(yōu)勢，如果我們認真做好了各地的三聯(lián)書店分店，將是非常有價值的發(fā)行通道。如果建成，我們就有了三條發(fā)行渠道，而且可以成為出版集團圖書發(fā)行的主渠道。

做大品牌：做強做開是發(fā)展的關(guān)鍵，最終著力點是品牌

三聯(lián)生活周刊：渠道也是成就品牌的一種力量，與新華書店系統(tǒng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，既是發(fā)行拓展，也是品牌拓展，一舉兩得。我們還注意到三聯(lián)書店與上海三聯(lián)、香港三聯(lián)的合作，這是否更是品牌戰(zhàn)略的一部分？

樊希安：到三聯(lián)工作后，很有意思，比如看報紙，一整版，掃一眼，如果有“三聯(lián)”兩個字，一定會馬上跳出來。無論版面上有多少字，這兩個字跑不掉。有一回也是看報紙，說“三聯(lián)”倒閉了，嚇我一跳。仔細看，是香港三聯(lián)在廣州辦的一家書店關(guān)閉了，但報道成三聯(lián)倒閉了。我看了很生氣，這不是胡扯嘛。但轉(zhuǎn)過來想一想，目前我們有三聯(lián)書店、上海三聯(lián)與香港三聯(lián)，“三聯(lián)”這個品牌因為歷史因素，分別在三個城市，可不是一損俱損一榮俱榮嘛。

三聯(lián)生活周刊：我們出去采訪，經(jīng)常會有人問我們總部是不是在上海，或者香港。那么，有了這件事，你就有了融合三家的想法？

樊希安：如果三家出版社聯(lián)合成立一家出版集團，那是真正的創(chuàng)新，對內(nèi)對外，都有巨大的優(yōu)勢。但目前在我們的體制之下，三聯(lián)書店屬于中國出版集團，上海三聯(lián)屬于解放日報報業(yè)集團，香港三聯(lián)又是另一種結(jié)構(gòu)，要真正聯(lián)合成集團公司，很困難。成立不了集團公司，實施不了實體性的聯(lián)合，我們可以走另外的道路，走品牌聚合之路。

三聯(lián)生活周刊：不能建立實質(zhì)性的聯(lián)合，又如何走品牌聚合之路呢？

樊希安：我找上海三聯(lián)、香港三聯(lián)談，談尋找聯(lián)合的方式。第一次三家探討聯(lián)合的會議是在北京香山開的，我們叫高層年會。當(dāng)時我說，光開會不行啊，我們?nèi)胰?lián)書店應(yīng)該有個共同宣言，我起草這個宣言，就是怎么堅持文化使命，弘揚三聯(lián)品牌。這個宣言影響很大，大媒體都給予了報道。這也就是一種品牌影響力的提升啊。

三聯(lián)生活周刊：我注意到你跟各省市新華書店系統(tǒng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，是很實的，是尋找發(fā)行渠道的。那么，三家三聯(lián)書店的聯(lián)合，難道僅僅是一個宣言？或者說，這種聯(lián)合，就只是一個松散的“邦聯(lián)”？

樊希安：當(dāng)然不是。三家合作的關(guān)鍵，是可以資源共享，打通了這一通道啊。第二屆年會，我們在香港開的，就謀劃并決定三家合股成立一家新公司，叫“三聯(lián)國際”，這是實質(zhì)性的。有了這家公司，大家的選題資源、作者、編輯，特別是渠道資源就可以重新整合與共享。它的效應(yīng)，就不再只是一個“邦聯(lián)”了，而是一種新模式，有了實質(zhì)性內(nèi)容了。

三聯(lián)生活周刊：我們小結(jié)一下。你剛才所講的這一切，其實背后有一套完整的邏輯。從先把韜奮圖書中心的窟窿補起來，然后調(diào)整三聯(lián)書店的組織結(jié)構(gòu)，這是圖書產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整；然后又有渠道的拓展，這種拓展以新華書店為突破口，逐步形成三條相互配合的發(fā)行道路；而同時，又有三家三聯(lián)書店的聯(lián)合，這既是品牌的拓展，也是資源的優(yōu)化組合。這些看起來都是戰(zhàn)術(shù)性的，但它們彼此又是高度關(guān)聯(lián)的，背后肯定有戰(zhàn)略性的思考，那又是什么呢？

樊希安：過去相當(dāng)長的時間，包括我調(diào)進三聯(lián)書店之后，我們一直在討論三聯(lián)書店未來的發(fā)展道路，或者說發(fā)展模式，大家集中在“小而特”與“大而強”兩條道路的選擇之中。我們究竟走什么樣的發(fā)展道路呢？我自己琢磨了一個說法，叫“做強做開”。從三聯(lián)的實際出發(fā)，應(yīng)該是做強做開比較合適。所謂做強，就是不斷增強自己的出版能力和經(jīng)濟實力，靠品牌特色取勝；所謂做開，是從公眾影響力而言的，對一個特色出版社而言，大而不強沒有意思。但是我們要全力謀求做開，擴大輻射力和影響力，不盲目追求體量的增大，而是謀求布局的延伸和影響力的穿透。

三聯(lián)生活周刊：我理解你的意思是，影響力，也即品牌拓展是“做開”的核心要素。但無論渠道開拓方向選擇，還是三家三聯(lián)書店的聯(lián)合，都是尋找影響力，并且是創(chuàng)新性地發(fā)現(xiàn)新的增量來源，而不是寄托于傳統(tǒng)路徑之上。

樊希安：我有個比方，三聯(lián)書店不能成為蘿卜，而是要努力使自己成為人參，人參體量雖小，但價值要遠遠高過蘿卜，而且它的根須伸向四面八方，好的人參，有的老山參，根須延展到一兩米開外?！白鰪姟保秃帽热藚⒌闹w，小而有它的核心價值；“做開”，就類似人參的根須，向外盡量擴張開去。

三聯(lián)生活周刊：如果我們把“做強做開”當(dāng)做一種三聯(lián)的發(fā)展策略的話，那么目標(biāo)又是什么呢？

樊希安：我的目標(biāo)就是把三聯(lián)書店做成一家集團公司?，F(xiàn)有學(xué)術(shù)、文化與綜合三個分社，還有《三聯(lián)生活周刊》與《讀書》雜志、韜奮書店，以及上海三聯(lián)公司，這七個單位都發(fā)展壯大，“七星拱月”，三聯(lián)書店不就成為一個集團公司了？這是我之前提出的思路，但現(xiàn)在發(fā)展更快，我們又成立了專題項目部，專門做大項目。還成立了對外合作部，再加上原有的大眾出版中心，籌建中的“三聯(lián)國際”公司，“星星”就更多了。

三聯(lián)生活周刊：做強做開，你的思路以及做法，事實上也回答了三聯(lián)書店未來究竟是“小而特”，還是“大而強”的道路選擇。

樊希安：這些機構(gòu)，我們把它的組織架構(gòu)做好做實，它們各自良性發(fā)展，三聯(lián)書店未來就自然而然是“大而強”了。同時，這種良性發(fā)展本身，又可以使三聯(lián)的品牌“做開”，根須盡量擴張。這就是品牌拓展，影響力擴大啊。而保證完成這一系列的設(shè)想，我們在品牌戰(zhàn)略之下，就必須強調(diào)人才戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略。

文化堅守：三聯(lián)是知識分子的精神家園

三聯(lián)生活周刊：三聯(lián)書店所做的這一切，回到根本，還是為讀者提供優(yōu)質(zhì)的精神食糧；而從讀者角度看，他們可能未必關(guān)心出版機構(gòu)自身的改革與探索，他們的判斷標(biāo)準(zhǔn)更直接，就是你有沒有好書，有沒有既好又暢銷的書。在這方面，三聯(lián)書店又是怎樣做的呢？

樊希安：有了前面那些基礎(chǔ)性的工作，目前三聯(lián)書店有兩種趨勢性的變化。第一是許多圖書銷售都在1萬冊以上，過去曾經(jīng)有半年，我們只有一本書發(fā)貨超過1萬冊。由此可見這種變化是很重要的。第二，我們很多的書在重印，這說明這些書受歡迎啊。

三聯(lián)生活周刊：我們注意到這兩年三聯(lián)書店的暢銷書，主體上是引進版的，我們有沒有自己培養(yǎng)暢銷書作者的計劃呢？

樊希安：這個我們也在嘗試，比如大眾繪本，我們正在培育之中；還比如有的學(xué)者，我們簽下了他以后的出版計劃……但是，三聯(lián)書店是一家非常嚴肅的出版機構(gòu)，我們的目標(biāo)，不能是制造暢銷書陣地，我們有自己的節(jié)奏與品格。

三聯(lián)生活周刊：我們前面討論的最多的問題，是屬于“商業(yè)性”范疇，在新的市場經(jīng)濟條件下，我們?nèi)绾渭骖櫋笆聵I(yè)性”呢？

樊希安：這是我一直思考的問題。這次我們辦三聯(lián)書店80年店慶，我去拜訪韜奮先生的兒子鄒家華，他對我講，一般認為韜奮是個出版家，但他認為他父親不是為了文化而文化，也不是為了出版而出版，他選擇的自己的道路背后有自己的理想，他的理想就是謀求改造社會，使社會進步。他做出版，做文化，其目的都在這里。

三聯(lián)生活周刊：那你作為現(xiàn)任三聯(lián)書店的總經(jīng)理，你理解三聯(lián)的文化品格和堅守是什么呢？

樊希安：在改革開放、市場經(jīng)濟的條件下，我希望三聯(lián)書店能夠堅守文化使命，傳承文化精神，繼續(xù)探索真理與新知。別人稱我們是“知識分子的精神家園”，我們也一直在往這個方向上努力。前面我們談到了各種規(guī)劃，以及各種改革的方略，這些都只是我們的手段，都是為我們的目標(biāo)，我們的文化堅守服務(wù)的。