探索勞務(wù)工管理新方法

□ 吳初椿

中石化森美（福建）石油有限公司是中國境內(nèi)第一家整體合資的省級成品油銷售企業(yè)。該公司認(rèn)真做好勞務(wù)工管理工作，探索出了一整套行之有效的管理辦法。

勞務(wù)工管理中存在的問題

公司現(xiàn)有員工9000多人，其中勞務(wù)工約7000人，勞務(wù)工管理難度大。為此，該公司規(guī)范勞動關(guān)系，根據(jù)勞動合同法的規(guī)定，和勞務(wù)派遣公司簽訂了《勞務(wù)派遣協(xié)議》，以書面形式明確雙方的責(zé)任與義務(wù)。制定勞務(wù)工管理辦法，規(guī)范了勞務(wù)工的招聘、培訓(xùn)、續(xù)用、辭職、退工等程序，明確了用工單位和用人單位的工作職責(zé)。建立勞務(wù)工規(guī)章制度，明確了勞務(wù)員工的權(quán)利和義務(wù)、用人單位與用工單位的權(quán)利和義務(wù)以及保密制度等，進(jìn)一步規(guī)范了公司、用工單位和被派遣員工的行為，切實維護(hù)公司、用工單位和被派遣員工三方的合法權(quán)益。督促勞務(wù)派遣公司不斷完善服務(wù)管理，維護(hù)勞務(wù)工的合法權(quán)益。實現(xiàn)勞務(wù)工與正式工“同工同酬”，只要崗位一樣，薪酬待遇就一樣，建立讓員工感到溫暖和諧、能力得到充分發(fā)揮的內(nèi)部環(huán)境，確保了勞務(wù)工隊伍的穩(wěn)定。

但在實際用工管理中，仍然存在一些需要解決的問題。

身份差異的“自卑心理”。公司勞務(wù)用工主要集中在加油站、油庫等生產(chǎn)一線，雖然已實行了同工同酬，但仍有部分勞務(wù)工覺得還是有身份上的差異，有的甚至將身邊的正式員工視為自己職業(yè)發(fā)展的“假想敵”。如有的服務(wù)時間較長的加油員，與加油站里新來的正式工較勁，造成了工作環(huán)境中的不和諧因素。

□ 華北局、分公司打通勞務(wù)工晉升通道，獲得過高級工資格證書并在關(guān)鍵崗位工作5年以上者，均有希望轉(zhuǎn)為正式工。圖為員工技能鑒定考試現(xiàn)場。 馬獻(xiàn)珍 攝

缺乏歸屬感的“茫然心理”。有的勞務(wù)工認(rèn)為公司是正式工的公司，自己在公司沒有發(fā)展前途，這種心理不僅使其自身工作效率低下，還影響了其他員工的工作積極性。

合同期滿的“動蕩心理”。勞務(wù)派遣用工一般與用人單位簽訂兩年期的勞動合同，公司這幾年內(nèi)部改革力度加大，對勞務(wù)工的要求越來越高，使一些勞務(wù)工思想被動，怕到時難以續(xù)簽合同，因而不安心工作。

勞務(wù)派遣作為新生事物，人們對這種用工形式的接受和適應(yīng)仍需時日。一些正式工有心理上的優(yōu)越感，在實際工作中有時排擠勞務(wù)工，與勞務(wù)工發(fā)生矛盾和沖突，從而使勞務(wù)工在企業(yè)缺乏歸屬感。這是人力資源管理中需要解決的問題。

推進(jìn)勞務(wù)工與正式工的融合

為解決勞務(wù)工管理中的上述問題，穩(wěn)定勞務(wù)工隊伍，調(diào)動勞務(wù)工積極性和創(chuàng)造力，必須確立員工是公司最大財富的理念，實施人性化管理，加強(qiáng)對勞務(wù)工的培養(yǎng)使用，實現(xiàn)勞務(wù)工與正式工的平等與融合。

營造良好和諧的工作環(huán)境，及時調(diào)節(jié)勞務(wù)工心理偏差。公司應(yīng)自上而下，培育勞務(wù)工與正式工地位平等、互相尊重的理念和氛圍。建立完善與勞務(wù)工的有效溝通渠道，及時化解他們工作和心理上遇到的問題。

建立科學(xué)完善的培訓(xùn)制度，有效擴(kuò)展勞務(wù)工發(fā)展空間。完善用人、育人機(jī)制，建立全方位、立體化的培訓(xùn)體系，強(qiáng)化對勞務(wù)工的教育培訓(xùn)。根據(jù)勞務(wù)工的個人特點、能力，有針對性地加強(qiáng)對他們個人發(fā)展的指導(dǎo)與規(guī)劃，以勞務(wù)工的成長促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

建立有效的員工激勵機(jī)制。制定與業(yè)績掛鉤的薪酬體系，從制度上實現(xiàn)同工同酬。完善社會保險制度，提高勞務(wù)派遣人員的福利待遇。在提薪、晉級、評獎等涉及員工切身利益問題上做到公平、公正、公開。大力開展勞務(wù)工績效考核工作，建立身份轉(zhuǎn)化激勵制度，將工作突出、技術(shù)精湛、培養(yǎng)潛力較大的勞務(wù)工轉(zhuǎn)換為正式工，激發(fā)勞務(wù)工的工作熱情。