王品醒獅團(tuán)計(jì)劃

為了避免自家人打自家人，“多品牌少店數(shù)”成為王品采取的首選策略，即在集團(tuán)下設(shè)多個(gè)品牌，并對(duì)其定位進(jìn)行嚴(yán)格區(qū)別。

多品牌經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的成效之一，是為王品集團(tuán)維系了更多的優(yōu)秀人才。實(shí)際上，醒獅計(jì)劃已經(jīng)成為王品集團(tuán)鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的代名詞?！白屚视袎?mèng)想、有愿景，是留住人才的釜底抽薪之計(jì)。”戴勝益認(rèn)為，就積極面來(lái)說(shuō)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)能夠讓集團(tuán)的勢(shì)力持續(xù)對(duì)外擴(kuò)張，就消極面而言，也能留住優(yōu)秀同仁，免為競(jìng)爭(zhēng)者所用。

醒獅團(tuán)計(jì)劃

王品集團(tuán)下屬多個(gè)餐飲品牌并非一開(kāi)始就有，而是源于一個(gè)“醒獅團(tuán)計(jì)劃”。這個(gè)計(jì)劃的核心，就是將王品臺(tái)塑牛排的成功經(jīng)驗(yàn)不斷復(fù)制，走多品牌路線(xiàn)，平均一年開(kāi)設(shè)兩個(gè)新品牌餐廳。

戴勝益是醒獅計(jì)劃的始創(chuàng)者。從小在臺(tái)灣中部長(zhǎng)大的他記得，摘龍眼時(shí)，可能只要1小時(shí)就能摘80%的龍眼，但剩下20%的龍眼，可能花5個(gè)小時(shí)還摘不完，“一旦一個(gè)品牌的市場(chǎng)漸趨飽和，為何不干脆另外開(kāi)辟一個(gè)新品牌呢？”

戴勝益還從民俗舞獅團(tuán)聯(lián)想到：每頭醒獅獨(dú)具特色，各自在共同的舞臺(tái)上表演，看似各自吸引觀(guān)眾，但所有的醒獅卻又都在同一個(gè)大舞臺(tái)上演出，各自觀(guān)眾群的目光其實(shí)也等于被吸引在同一個(gè)大舞臺(tái)上。

想要達(dá)成醒獅計(jì)劃，就要開(kāi)發(fā)新的餐飲品牌，為了要開(kāi)發(fā)另一個(gè)新品牌，需要有人站出來(lái)帶頭創(chuàng)建新品牌。戴勝益稱(chēng)呼這些人為“獅王”，指的就是領(lǐng)導(dǎo)王品臺(tái)塑牛排、陶板屋、西堤、原燒等這幾個(gè)餐飲品牌的總經(jīng)理。在他看來(lái)，企業(yè)內(nèi)部可以有很多具有領(lǐng)導(dǎo)力的創(chuàng)業(yè)人才。假如你有自己的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子的，可以帶走一批人，這個(gè)團(tuán)隊(duì)由你運(yùn)作，然后給你一段時(shí)間籌備，創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)立餐飲品牌，屬于王品集團(tuán)麾下。醒獅團(tuán)計(jì)劃最先從旗下的“西堤”牛排開(kāi)始，副董事長(zhǎng)陳正輝2002年創(chuàng)立“西堤”之后，來(lái)年就由總經(jīng)理王國(guó)雄創(chuàng)立“陶板屋”，接下來(lái)由另一名總經(jīng)理李森斌到美國(guó)創(chuàng)立“PorterHouse”牛排館。陳正輝2004年轉(zhuǎn)進(jìn)大陸為“王品牛排”布局，李森斌隨后返臺(tái)接掌“西堤”。

品牌區(qū)隔

多品牌給王品集團(tuán)帶來(lái)源源不斷的創(chuàng)新力和擴(kuò)張力。但是，10個(gè)品牌集中在同一行業(yè)，相互之間如何區(qū)隔，成為王品能否成功的關(guān)鍵因素。

早在西堤與陶板屋設(shè)立之初，王品對(duì)于市場(chǎng)的消費(fèi)者區(qū)隔早已進(jìn)行完備的評(píng)估，避免彼此因相互競(jìng)爭(zhēng)，造成品牌間的傷害與實(shí)質(zhì)的營(yíng)收損失。

在實(shí)際經(jīng)營(yíng)后，各品牌間非但沒(méi)有相互取代的現(xiàn)象出現(xiàn)，甚至當(dāng)西堤在之后以王品集團(tuán)一份子出現(xiàn)后，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了約三分之一。這是多品牌經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)，品牌間的相互支持，并以累積在消費(fèi)者心目中的可靠性與影響力，相互提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效，這也是多品牌經(jīng)營(yíng)在“合”的過(guò)程中所產(chǎn)生的實(shí)質(zhì)效益。

西堤牛排前獅王、現(xiàn)大陸地區(qū)總經(jīng)理李森斌表示，在競(jìng)爭(zhēng)方面，因市場(chǎng)區(qū)隔界線(xiàn)清楚，讓實(shí)際的經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)降至最低。為了區(qū)隔王品臺(tái)塑與西堤的市場(chǎng)，除了在價(jià)位上做出明顯的劃分外，店內(nèi)氣氛與人員服務(wù)也有著顯著的差異。

他繼續(xù)說(shuō)明，西堤強(qiáng)調(diào)輕松、青春、活潑、熱情的地中海都會(huì)風(fēng)格，為了營(yíng)造這樣的風(fēng)格，在裝潢上，店外以鮮紅色的招牌來(lái)吸引消費(fèi)者，店內(nèi)的裝潢，則利用黃色系列與太陽(yáng)的圖案與擺設(shè)來(lái)傳遞訴求。而服務(wù)人員，是西堤與消費(fèi)者之間最重要的橋梁，因此以藍(lán)色系的服裝來(lái)延續(xù)品牌感受的一致性，同時(shí)更要求遵循傳承自王品集團(tuán)的優(yōu)良傳統(tǒng)——質(zhì)量與服務(wù)。若真的有競(jìng)爭(zhēng)，也是在內(nèi)部的中常會(huì)中，彼此較量誰(shuí)的品牌抱怨較少，誰(shuí)的顧客滿(mǎn)意度最高并且提出相關(guān)善意的批評(píng)與討論。

用管理降低成本

多個(gè)品牌之間確立了嚴(yán)格區(qū)分之后，也要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼?。從以往的?jīng)驗(yàn)來(lái)看，連鎖企業(yè)在快速擴(kuò)張的過(guò)程中，往往會(huì)因拼命沖刺而忽略了橫向的協(xié)調(diào)與溝通，造成資源浪費(fèi)。

對(duì)此，王品集團(tuán)采用組織扁平化與聯(lián)合采購(gòu)的方式，以節(jié)約成本。在組織扁平化方面，品牌總經(jīng)理以下，直接面對(duì)包括店家與總公司各部門(mén)人員；而人員的工作分配，除了總經(jīng)理外，亦為交錯(cuò)負(fù)責(zé)，以降低人事成本。在聯(lián)合采購(gòu)方面，多品牌的經(jīng)營(yíng)，均以其龐大的購(gòu)買(mǎi)力來(lái)壓低進(jìn)貨成本，王品集團(tuán)亦藉此控制成本支出，提高獲利率。

此外，王品集團(tuán)成立總管理處，專(zhuān)門(mén)從事整合工作。2006年，集團(tuán)任命李森斌為總管理處總經(jīng)理，希望借重他最資深、善協(xié)調(diào)的特質(zhì)，讓總管理處扮演火車(chē)頭的角色。李森斌表示，企業(yè)成立總管理處，不僅扮演營(yíng)業(yè)單位后勤支持角色，更重要的是制訂發(fā)展目標(biāo)與策略，居中橫向協(xié)調(diào)溝通與整合營(yíng)業(yè)單位資源，引導(dǎo)企業(yè)整體前進(jìn)。

他指出，過(guò)去王品總管理處的問(wèn)題包括：一是各品牌總經(jīng)理能干、強(qiáng)勢(shì)，總管理處無(wú)法指揮領(lǐng)導(dǎo)。二是沒(méi)有目標(biāo)、策略，只能被動(dòng)服務(wù)營(yíng)業(yè)單位。三是各事業(yè)單位各自與總管理直線(xiàn)溝通，缺乏橫向聯(lián)系。各品牌事業(yè)各自為政、各行其是，時(shí)間久了，造成資源浪費(fèi)。

針對(duì)問(wèn)題，李森斌為王品總管理處的角色訂出5大功能：策略火車(chē)頭；維持紀(jì)律；橫向溝通；家人氣氛；公平對(duì)待。他指出，企業(yè)壯大、總管理處內(nèi)人員增加，難免會(huì)因小事齟齬，或比較心理，故辦公室氣氛也是改善重點(diǎn)。

一般企業(yè)總管理的費(fèi)用約占集團(tuán)總營(yíng)收的5%到10%之間，但經(jīng)過(guò)李森斌的整合，一年下來(lái)，王品總管理處的費(fèi)用不超過(guò)集團(tuán)總營(yíng)收的3%。而在成功整合冷凍品與加工品的采購(gòu)與物流系統(tǒng)后，王品總管理處為集團(tuán)節(jié)省了1000萬(wàn)元的采購(gòu)費(fèi)用。

王品的企業(yè)文化很“人本”，加上員工的道德使命感強(qiáng)烈，故即使總管理功能未充分發(fā)揮，企業(yè)仍能平穩(wěn)向前成長(zhǎng)。但是，隨著集團(tuán)日益壯大，總管理處一定要具整合功能。唯有整合，才能讓企業(yè)體質(zhì)更趨健全，并立于市場(chǎng)不敗之地。