QC 小組活動及其相關問題的探討

成春蘭

(山西西山金信建筑有限公司，山西 古交 030200)

0 引言

QC是Qualitycontrol的簡稱，QC小組即質(zhì)量管理小組，QC小組活動是全面質(zhì)量管理非常重要的環(huán)節(jié)，是一種解決一線實際問題，增進工作現(xiàn)場活力，改善和提高工作質(zhì)量的有效活動。QC小組活動能夠激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮他們的主人翁精神和參與精神，很好的提升員工的整體素養(yǎng)，激發(fā)巨大的探索和創(chuàng)新潛能，通過開展QC小組活動，從自我做起，從自己抓起，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本和物料消耗，通過增強個人的質(zhì)量意識和效率意識提升整個組織的能效。同時，通過QC小組活動還能很好的改善現(xiàn)場管理，建立良好的工作環(huán)境和操作程序，創(chuàng)立安全文明的現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)氛圍。

1 QC小組分類和特點

QC小組的活動形式通常有現(xiàn)場型、服務型、攻關型和管理型四種?，F(xiàn)場型QC小組主要由一線操作工人或員工構成，活動周期不長，易出成績。服務型QC小組由企業(yè)的輔助人員組成，在服務現(xiàn)場從事活動，時間短、見效快。攻關型QC小組主要為解決生產(chǎn)中的某些突出矛盾和問題，主要以生產(chǎn)現(xiàn)場作為活動范圍，投入資源多，但具有良好經(jīng)濟效益。管理型QC小組主要目的為解決管理問題，由管理人員組成。

QC小組的特點就是自主自愿、廣泛參與、高度民主以及科學嚴密。它所遵循的原則就是戴明循環(huán)，即 PDCA循環(huán):計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、改進(Act)。可按照這個循環(huán)過程將其細分為選擇課題、現(xiàn)狀調(diào)查、設定目標、分析原因、確定要因、制定方案、對策實施、效果檢查、鞏固措施、總結和下部打算等若干步驟。

2 QC小組活動步驟及相關問題

2.1 背景和選題

課題名稱的設定一定要注意:首先，課題名稱要精煉，直接提出要解決什么問題，不可抽象。其次，課題名稱要有準確性。另外，課題名稱要體現(xiàn)“小、實、活、新”中的“小”字。選題時必須將大課題逐級細化，在小項目中確定課題。對于小組簡介要注意一般由小組名稱、課題類型、成立日期、注冊日期、注冊號、活動次數(shù)、活動周期、本課題平均每次活動時間、出勤率、小組成立以來共完成了幾項課題、近一兩年來完成的課題名稱是什么;小組成員姓名、職務、文化程度及本次發(fā)表課題的概述等組成。

背景簡介主要指發(fā)表對象所在工藝流程或工序的地位、作用。簡介最好能用示意圖或流程圖。要避免介紹過于冗長、過多的介紹與本成果無關的內(nèi)容。對于選題一定要說明上級、本部門、標準的要求是什么，小組問題和要求的差距有多大，用數(shù)據(jù)把這些事實表達出來。因為選題理由是做小組活動計劃的重要依據(jù)，要避免選題理由和課題名稱不吻合，避免選題理由抽象、籠統(tǒng)、不具體，沒有用數(shù)據(jù)來說明現(xiàn)狀和標準的差距是多少，只空洞的羅列了幾條口號。

2.2 現(xiàn)狀調(diào)查與目標值的確定、可行性分析

現(xiàn)狀調(diào)查的基本任務是要把握問題的現(xiàn)狀，并找出造成質(zhì)量問題的主要原因，為確定目標值提供依據(jù)。目標值一般以一個為宜。目標值應該與課題名稱一致。目標值要合情合理且要具有進取性。在設定目標值時，要盡可能的將定性的指標轉(zhuǎn)化為定量的指標。指令性的目標值在“制定目標值”之后要進行可行性分析。自定的目標值要有依據(jù)，通常是根據(jù)已有的技術標準、技術規(guī)程來確定，或者根據(jù)現(xiàn)狀調(diào)查結果以及水平對比來確定。水平對比有三種方式:

1)同行業(yè)的先進水平或平均水平與自己的實際水平進行橫向比較來確定;

2)根據(jù)本單位歷史水平分析確定;

3)根據(jù)相近專業(yè)或相近行業(yè)情況來確定。

2.3 原因分析與要因確定

原因分析要針對現(xiàn)狀調(diào)查后的主要問題進行，只要對問題有可能造成影響的原因，都要分析出來，并納入到相應的工具中。原因分析要分析到能采取措施為止。確認要因要在末端原因中選取，而不應該確認在中間過程上。要逐條對末端因素進行確認，以找出真正影響問題的主要原因。對不可抗拒因素在逐條確認前可把它剔除出去。要因確認的方法有現(xiàn)場驗證、調(diào)查分析以及現(xiàn)場測量、測試法。確認要因一定要以客觀事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話，數(shù)據(jù)表明該因素對問題影響不大，就不應確認為要因，否則就應確認為要因。

2.4 對策的制定和實施

對策是實施的計劃，又是檢查的依據(jù)。對策表要按照5W1H的原則制定，其中要注意:要因必須是經(jīng)過要因確認后的要因。對策應簡單明確，針對性強，并且是可以實施的。一個要因就一個對策(對策優(yōu)化)。各項分目標要用定量化的數(shù)據(jù)表達。措施應針對對策，是對策的具體化。措施應有可操作的項目和活動內(nèi)容。確定對策時應注意對策的有效性，避免采用臨時性的應急措施作為對策，盡量依靠小組的力量。為使對策更好地實施，拒絕使用加強、提高、減少、隨時等抽象語言。有幾條對策就應有幾條實施。敘述時語言要精煉，重點要突出，盡量用圖表表示，防止文字過多，長篇大論。實施時一般應注意:每條對策在實施完成后要立即確認其結果，除確認該條對策的目標外，還要對是否影響安全及環(huán)境等方面進行調(diào)查。

2.5 效果對比及鞏固措施

效果對比不僅要檢查目標值的完成情況，還要對活動前后主要問題的解決情況進行對比。對比時不能簡單的只畫一個柱狀對比圖，更重要的是把柱狀圖旁每個數(shù)據(jù)的依據(jù)都要交待清楚。對于目標完成的情況要有對比依據(jù)。經(jīng)濟效益的計算要有具體的計算公式，并要減去成本。計算經(jīng)濟效益的期限，一般只計算活動期(包括鞏固期)內(nèi)產(chǎn)生的效益。鞏固期的長短，應根據(jù)實際需要來確定。活動前后的效果對比應是等同的時間。經(jīng)濟效益的計算不能片面認為節(jié)約的費用越高越好，片面追求技術指標的先進性。對于沒有達到目標的小組，還要進行一個小的PDCA循環(huán)，來重新分析原因以及確定要因，重新制定對策，直到目標值完成。

對有效的措施(如:變更的工作方法、工作標準，變更的有關參數(shù)、圖紙、資料、規(guī)章制度等)都要經(jīng)有關部門批準后實行標準化。對于攻關型的一些課題可能是一次性地解決問題，對于這類課題，解決之后即可再尋找新的課題。對于一次很難解決全部問題的課題，應針對新的問題制定新的目標，開展新一輪的PDCA循環(huán)。

3 結語

建筑工程中施工質(zhì)量問題或質(zhì)量通病是非常常見的，比如混凝土裂縫、地板裂縫、蜂窩麻面現(xiàn)象等，這些問題用一般的辦法解決起來還是比較有難度的，但通過QC的實踐應用，按照科學程序，諸多問題都可以迎刃而解，可見QC在建筑工程實踐中還是非常有效的，當然這也是QC小組不斷探索和創(chuàng)新的源泉所在。QC小組的推進在我國已有30余年，已成為現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理與質(zhì)量改進中舉足輕重的一環(huán)，隨著理論和實踐的不斷發(fā)展，QC小組也正在向不斷創(chuàng)新和不斷完善的方向改進。其一就是“創(chuàng)新型”QC小組，它是在生產(chǎn)和實踐中突破性的運用全新的思維和創(chuàng)新的方法來達到提升競爭能力和企業(yè)效益的方式，無論從立意、過程、結果和方法上都與傳統(tǒng)的“問題解決型”QC小組有著明顯的區(qū)別。其二是“進化的”QC小組，它是一種能夠使成員更有價值感和成功感，能夠更加廣泛開展的形式。能夠培養(yǎng)員工的智慧和創(chuàng)新精神，極大的提升參與的熱情，同時能夠得到管理和監(jiān)督者的積極支持和參與。其三是“融合型”的QC小組，主要指的是六西格瑪管理與QC的融合，六西格瑪管理是基于統(tǒng)計學的質(zhì)量管理方法，它將工作拆分為流程，使用量化手段衡量影響質(zhì)量的因素，使得QC小組活動方式更靈活，過程更深入，大大促進了QC小組活動的創(chuàng)新。

[1] 趙文惠.談工程創(chuàng)優(yōu)與QC小組活動[J].中國建設教育，2010(2):32-33.

[2] 尚秀君，嚴 芳，王友軍.QC小組活動與項目施工質(zhì)量管理[J].建筑，2010(9):17-18.