中小企業(yè)組織設(shè)計(jì)問題探析*

李德勛

（阜陽師范學(xué)院 人力資源管理系，安徽 阜陽 236037）

中小企業(yè)資金和資源占有不夠充足，企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)的管理者和員工的素質(zhì)均遜色于大中型企業(yè)，組織設(shè)計(jì)的不完善和管理上的不足更是制約中小企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要因素。通過科學(xué)合理的組織設(shè)計(jì)來組織中小企業(yè)，將有助于企業(yè)降低運(yùn)營成本、提高資源的有效利用，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，從而使中小企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。

一、中小企業(yè)組織設(shè)計(jì)的含義及流程

1.企業(yè)組織設(shè)計(jì)的含義

企業(yè)組織設(shè)計(jì)是指管理者將組織內(nèi)各要素進(jìn)行合理組合，科學(xué)的建立和實(shí)施一種特定組織結(jié)構(gòu)的過程，其中包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、權(quán)力設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)和人力資源設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)可能三種情況：新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化，原有組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行重新評價(jià)和設(shè)計(jì)；組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。

2.中小企業(yè)組織設(shè)計(jì)的流程

我國的中小企業(yè)多處于創(chuàng)業(yè)和成長階段，所以在組織設(shè)計(jì)過程中既有新成立的企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，也有中小企業(yè)原有結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或企業(yè)目標(biāo)發(fā)生變化而進(jìn)行的企業(yè)組織設(shè)計(jì)，還有的中小企業(yè)因組織出現(xiàn)問題而進(jìn)行的局部調(diào)整和完善。中小企業(yè)的組織設(shè)計(jì)主要包括以下流程：企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、企業(yè)的權(quán)力設(shè)計(jì)、企業(yè)的流程設(shè)計(jì)和人力資源設(shè)計(jì)四個(gè)方面。

二、中小企業(yè)組織設(shè)計(jì)中存在的問題

1.結(jié)構(gòu)重疊、架構(gòu)不明確

改革開放以來，尤其是20世紀(jì)90年代以來，我國的中小企業(yè)進(jìn)入了發(fā)展的快車道，中小企業(yè)取得了長足的發(fā)展。但是不能忽視的，我國的中小企業(yè)與西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)相比，還是有很大差距。對于中小企業(yè)來說，出路只有兩條：盈利和破產(chǎn)。中小企業(yè)往往把盈利等同于賺錢，而且只是在管理者當(dāng)前賺錢，卻很少考慮企業(yè)未來的發(fā)展問題。中小企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理還表現(xiàn)為企業(yè)職能部門分工交叉。這些問題都是企業(yè)組織設(shè)計(jì)不合理所導(dǎo)致，并且成為中小企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。

2.組織中的權(quán)力交叉問題嚴(yán)重

中小企業(yè)的權(quán)力設(shè)計(jì)一直是被廣泛討論問題，因其規(guī)模等因素制約，權(quán)力如何合理設(shè)計(jì)在中小企業(yè)發(fā)展過程一直都沒有被妥善解決。中小企業(yè)的權(quán)力交叉問題便是其比較突出的問題。更為不合理的是，企業(yè)的最高管理者也會(huì)參與企業(yè)的人員任免，這樣一來，就會(huì)有三方管理者的權(quán)力交叉。中小企業(yè)的權(quán)利交叉是影響企業(yè)執(zhí)行力高低的重要因素。

3.流程設(shè)計(jì)混亂

中小企業(yè)的常規(guī)業(yè)務(wù)流程是其業(yè)務(wù)流程的主要組成部分，常規(guī)業(yè)務(wù)活動(dòng)的完成也就意味著企業(yè)流程的完成，企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)完成的好壞也是衡量企業(yè)流程設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)流程設(shè)計(jì)是企業(yè)使命完成的根本和前提。在我國的中小企業(yè)中，除高科技型企業(yè)外，其它的企業(yè)基本上現(xiàn)代化和信息化水平較低。在制定企業(yè)流程過程中，負(fù)責(zé)制定的人員往往只根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)來制定，其準(zhǔn)確性有待商榷。這些企業(yè)均具備一個(gè)共同點(diǎn)，那就是先進(jìn)設(shè)備裝備少或沒有，先進(jìn)工作方法理念抵制采用，即使擁有上述裝備，也大多不去使用。在中小企業(yè)中，企業(yè)的流程設(shè)計(jì)往往是由相關(guān)人員手工完成，誤差較大，加上這些企業(yè)信息化水平低，企業(yè)的流程設(shè)計(jì)難以溝通，下級流程設(shè)計(jì)和上一級別的流程設(shè)計(jì)存在很大偏差。所以企業(yè)的最終執(zhí)行者根本不知道采用哪一種流程設(shè)計(jì)的思想去進(jìn)行生產(chǎn)等活動(dòng)，生產(chǎn)效率極其低下。

三、中小企業(yè)組織設(shè)計(jì)中問題的原因

1.管理者專業(yè)水平不足

我國的中小企業(yè)絕大多數(shù)都是家族式企業(yè)，這些企業(yè)在成立之初就沒有明確的企業(yè)制度概念，因此難免會(huì)存在著企業(yè)組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)不合理的問題。我國的中小企業(yè)往往創(chuàng)業(yè)者就是企業(yè)最高管理者，統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部大小事物，幾乎沒有管理層級，這也是我國中小企業(yè)的通病所在。由于部分中小企業(yè)管理層級過短，企業(yè)內(nèi)部缺少重要部門的中層管理者。管理層級過短還造成了管理幅度的不均衡，一些管理者的管理過寬，一些管理者的管理則很窄。以家族式為代表的中小企業(yè)，管理者往往缺乏戰(zhàn)略性的思考，這些管理者的眼光僅僅局限于企業(yè)的眼前利益，而不考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此管理者不會(huì)去關(guān)注企業(yè)的組織設(shè)計(jì)。

2.對組織設(shè)計(jì)重視不夠

中小企業(yè)的成長環(huán)境決定了中小企業(yè)不能像大中型企業(yè)那樣去專門做組織設(shè)計(jì)。我國的中小企業(yè)成長于一個(gè)不利于中小企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，無論是外部環(huán)境還是內(nèi)部環(huán)境。在外部環(huán)境方面，我國的中小企業(yè)普遍不進(jìn)行組織設(shè)計(jì)或?qū)I(yè)的組織設(shè)計(jì)，往往以傳統(tǒng)的家族式組織代替應(yīng)進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)。這種組織設(shè)計(jì)忽略了組織發(fā)展的規(guī)律性，在企業(yè)發(fā)展中期往往成為企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。在企業(yè)內(nèi)部方面，企業(yè)的管理者忙于應(yīng)對企業(yè)的常規(guī)事物，很少去關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展。管理者忽略企業(yè)的組織設(shè)計(jì)形式，只是在具體的行政事物方面花費(fèi)時(shí)間和心思。既使企業(yè)進(jìn)行組織的設(shè)計(jì)或再設(shè)計(jì)，企業(yè)內(nèi)部的員工或管理者也會(huì)對企業(yè)的設(shè)計(jì)產(chǎn)生阻力，使企業(yè)的組織設(shè)計(jì)難以順利進(jìn)行?？梢哉f，中小企業(yè)的組織設(shè)計(jì)最終還要決定于基層員工能否順利執(zhí)行，如果基層員工都難以接受企業(yè)組織的變化，那么中小企業(yè)就很難進(jìn)行企業(yè)的組織設(shè)計(jì)。

3.難以有效進(jìn)行組織設(shè)計(jì)

我國的中小企業(yè)眾多，但大都屬于中小型，資金規(guī)模小，人員專業(yè)性不強(qiáng)。企業(yè)的資金流往往都是在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中運(yùn)轉(zhuǎn)。中小企業(yè)的資金的分配方式比較單一，往往都用來作為企業(yè)的生產(chǎn)資金和傭金，這些資金占據(jù)企業(yè)的絕大部分份額。對于企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境變化，中小型企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)不斷做出組織形式的變化來適應(yīng)這種變化。此外，中小型企業(yè)的人員專業(yè)性不強(qiáng)，組織設(shè)計(jì)不明確。管理者層級較短，組織設(shè)計(jì)的問題很難確定職責(zé)歸屬，互相推諉導(dǎo)致中小企業(yè)組織設(shè)計(jì)難以進(jìn)行。高層管理者忽視企業(yè)組織設(shè)計(jì)，中層管理者不敢觸動(dòng)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)根基，無形中為企業(yè)的組織設(shè)計(jì)增加很大難度。

四、中小企業(yè)在組織設(shè)計(jì)中的對策

我國的中小企業(yè)普遍存在結(jié)構(gòu)重疊、權(quán)力交叉、流程設(shè)計(jì)混亂和人力資源管理體制落后等問題，下面將從結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、權(quán)力設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)和人力資源設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行探討，提出以下解決對策。

1.合理優(yōu)化中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

首先，合理優(yōu)化組織的跨度和組織的層次。中小企業(yè)在組織設(shè)計(jì)過程中首先要考慮的參數(shù)是組織的跨度和組織的層次。中小企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)決定是放手授權(quán)還是有管理者統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。企業(yè)有多少個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等級就有多少級管理層次。隨著企業(yè)制度的不斷完善，扁平化的企業(yè)管理層次越來越受各企業(yè)青睞，中小企業(yè)不應(yīng)盲目跟風(fēng)，最先進(jìn)的管理制度不一定適合自身的應(yīng)用和發(fā)展。

中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第二步是進(jìn)行職能設(shè)計(jì)。企業(yè)要根據(jù)自身行業(yè)特征、技術(shù)特點(diǎn)、環(huán)境特點(diǎn)、和關(guān)鍵職能來進(jìn)行職能設(shè)計(jì)。我國的中小企業(yè)有其自身特點(diǎn)，尤其要強(qiáng)化經(jīng)營決策、人力資源開發(fā)和技術(shù)引進(jìn)及技術(shù)合作方面的職能，才能在市場競爭中處于優(yōu)勢地位。

第三，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)來選擇組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式。中小企業(yè)要根據(jù)適合自身特點(diǎn)來選擇組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的模式，這些模式分別是：職能制組織結(jié)構(gòu)、直線參謀型、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣型、多維立體型、任務(wù)小組、委員會(huì)以及基于項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。中小企業(yè)在選擇組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式時(shí)可選擇其中一種或幾種綜合，這樣才能更好的適應(yīng)企業(yè)的自身特點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)模式并不是一成不變，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)變化或內(nèi)外部的環(huán)境變化適時(shí)更改結(jié)構(gòu)模式設(shè)計(jì)。中小企業(yè)因其特殊組織形式要合理選擇，并參考其所處行業(yè)和經(jīng)營范圍等因素來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，這樣才能使企業(yè)形成精簡、高效的運(yùn)作組織。

2.正確處理中小企業(yè)組織中的權(quán)力設(shè)計(jì)

第一，科學(xué)合理的進(jìn)行職權(quán)設(shè)計(jì)。權(quán)力是保證組織正常運(yùn)行的重要因素。權(quán)力是天然形成的，但是也可以人為地設(shè)計(jì)和影響，這與組織的正常運(yùn)作有直接關(guān)系。明確企業(yè)的權(quán)力后，就可以進(jìn)行職權(quán)設(shè)計(jì)了。職權(quán)設(shè)計(jì)是旨在保證各部門能夠真正履行職責(zé)的一項(xiàng)重要的組織設(shè)計(jì)工作。職權(quán)設(shè)計(jì)可按照以下方法來進(jìn)行：一、職權(quán)分立的方法，這里要注意的是，企業(yè)各部門所行使的職權(quán)要取決于其所承擔(dān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，職權(quán)歸屬要明確，不得遺漏；二，權(quán)力銜接的設(shè)計(jì)方法，權(quán)力銜接是各職能部門的相銜接。中小企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)活動(dòng)跨部門所引起的問題，適當(dāng)融合和放權(quán)給各職能部門，充分行使協(xié)作、協(xié)商和建議等職權(quán)，協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)和營銷等工作，使企業(yè)形成一個(gè)團(tuán)結(jié)緊密的群體。同時(shí)，中小企業(yè)在設(shè)計(jì)職權(quán)時(shí)還要考慮集權(quán)與分權(quán)、直線職權(quán)與參謀職權(quán)等問題。在集權(quán)與分選的選擇問題上，中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)規(guī)模，所處行業(yè)和企業(yè)內(nèi)部分工來決定。

第二，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)選擇集權(quán)與分權(quán)。在中小企業(yè)中，集權(quán)占絕大多數(shù)，因?yàn)橹行∑髽I(yè)規(guī)模都較小，上層領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)間也有精力去處理企業(yè)內(nèi)部事務(wù)，這樣有利于工作的高效、快速的完成，同時(shí)也有利于企業(yè)內(nèi)部的交流與合作，更能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)，需要注意的是，這里要重視上面提到的職權(quán)設(shè)計(jì)問題，防無效領(lǐng)導(dǎo)問題的出現(xiàn)。在直線職權(quán)與參謀職權(quán)的問題上，中小企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注直線職權(quán)即上級領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與參謀職權(quán)即參謀建議權(quán)的關(guān)系問題。對于參謀職權(quán)，中小企業(yè)不妨設(shè)立相關(guān)部門，來對企業(yè)的決定或決策予以參謀建議，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策更加科學(xué)有效，同時(shí)參謀職權(quán)的設(shè)立也能起到監(jiān)督視察的作用。

3.合理優(yōu)化中小企業(yè)組織流程設(shè)計(jì)

第一，選擇合理選擇常用的流程設(shè)計(jì)方法和工具。組織的流程設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)過程中非常重要的一部分，只有建立完善的流程設(shè)計(jì)才能有效的完成企業(yè)使命。中小企業(yè)要選擇合理選擇常用的流程設(shè)計(jì)方法和工具，比如流程圖、工作分配圖、表單分配圖和工作流軟件。在這樣一個(gè)信息化的時(shí)代里，中小企業(yè)要充分利用信息資源和新技術(shù)來完成工作，包括企業(yè)流程設(shè)計(jì)。這樣才能最大限度的提高工作效率，降低企業(yè)成本，并為企業(yè)數(shù)據(jù)分析提供科學(xué)的數(shù)據(jù)來源。

第二，協(xié)調(diào)處理常規(guī)事務(wù)流程和決策流程。企業(yè)的流程設(shè)計(jì)包括：企業(yè)常規(guī)事務(wù)流程和決策流程。企業(yè)的事務(wù)流程類似于企業(yè)管理，包括人員流程、產(chǎn)品流程和資金流程。常規(guī)事務(wù)流程就是要把企業(yè)內(nèi)部的人財(cái)物等資源合理運(yùn)轉(zhuǎn)，使企業(yè)保持流暢的運(yùn)行。決策流程包含三個(gè)層次，分別是高層決策、中層決策流程決策和基層決策流程。在中小企業(yè)中，高層決策流程要本著快速準(zhǔn)確傳達(dá)到下級的原則來設(shè)計(jì)，同時(shí)還要講求決策流程的科學(xué)、明確，這樣才能易于被下級理解和接受，決策才能在企業(yè)中貫徹實(shí)施。中層決策著眼于企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)還是上層決策和基層決策的樞紐。中層決策流程設(shè)計(jì)首先要適應(yīng)于上層決策流程設(shè)計(jì)，避免與上層決策流程發(fā)生沖突，保證企業(yè)正常運(yùn)行，企業(yè)的工作效率才能有保障。中層決策流程設(shè)計(jì)要合理串聯(lián)各部門，是內(nèi)部各部門形成合力，這便是中層決策流程設(shè)計(jì)的目的所在?；鶎記Q策流程設(shè)計(jì)著眼于企業(yè)微觀的生產(chǎn)銷售等活動(dòng)，也是最終企業(yè)決策的具體實(shí)施。在設(shè)計(jì)過程中，各管理層要使流程設(shè)計(jì)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，才能最終完成企業(yè)的流程設(shè)計(jì)。

第二，物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合。在激勵(lì)體制建立過程中要注意物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)的結(jié)合，現(xiàn)在的員工不僅僅需要在物質(zhì)上得到滿足，更需要在精神上的滿足。在物質(zhì)激勵(lì)上，要把員工的工資與企業(yè)的績效相掛鉤，讓每個(gè)員工感到工作不僅僅是在為企業(yè)努力更是在為自己努力，同時(shí)也要把薪酬的發(fā)放方式多樣化。企業(yè)也要滿足員工的非物質(zhì)需求，充分發(fā)揮五險(xiǎn)一金的保障作用，增強(qiáng)員工的安全感，這樣才能使員工安心工作。與此同時(shí)，中小企業(yè)不妨在一定限度上使員工的工作多樣化，這樣不但能拓展員工的工作技能，更能提高企業(yè)預(yù)期績效，員工也能充分享受完成多樣化工作帶來的成就感，提高員工的滿意度。

隨著改革開放和我國加入世界貿(mào)易組織，國內(nèi)以及國際間企業(yè)間的競爭日趨激烈，這不但為中小企業(yè)帶來更為多樣化的資源和市場，更為中小企業(yè)帶來更為先進(jìn)的企業(yè)管理理念。因此，中小企業(yè)要把握住機(jī)會(huì)，充分利用先進(jìn)的管理理念來武裝自身，完善組織設(shè)計(jì)，在市場競爭中建立一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)組織。中小企業(yè)要重視自身存在的問題，利用科學(xué)的方法來解決自身存在的問題，并不斷改進(jìn)和完善企業(yè)組織設(shè)計(jì)，在市場競爭中做大做強(qiáng)。

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