對(duì)縣域分公司成本控制模式的思考——以中國(guó)聯(lián)通縣域分公司為例

○吳楊春

（中國(guó)聯(lián)通北海分公司 廣西 北海 536000）

對(duì)縣域分公司成本控制模式的思考
——以中國(guó)聯(lián)通縣域分公司為例

○吳楊春

（中國(guó)聯(lián)通北海分公司 廣西 北海 536000）

隨著部分國(guó)有企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的控制難度不斷加大，“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”這一管理模式開(kāi)始流行。本文結(jié)合中國(guó)聯(lián)通在縣域分公司推行“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”管理的工作經(jīng)驗(yàn)，介紹了“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”這一先進(jìn)的企業(yè)管理模式，并給中國(guó)聯(lián)通推行“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”管理模式提出相關(guān)建議，為其他行業(yè)推行“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”提供有益的借鑒。

集中管理體制 準(zhǔn)利潤(rùn)中心 中國(guó)聯(lián)通

一、引言

中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)聯(lián)通”）于2009年1月6日在原中國(guó)網(wǎng)通和原中國(guó)聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并組建而成，在國(guó)內(nèi)31個(gè)?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和境外多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。截至2010年底，中國(guó)聯(lián)通資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到5126.75億元人民幣，全系統(tǒng)從業(yè)人員31.27萬(wàn)人，用戶總數(shù)超過(guò)3.11億戶，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司運(yùn)營(yíng)成本的控制難度也在不斷攀升。在實(shí)施“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”管理之前，公司主要采取的是集中掌控、專業(yè)部門歸口管理的方式。這一管理方式雖然有利于發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)、節(jié)約資源，但是基層營(yíng)銷單元自主配置資源能力偏弱，責(zé)權(quán)利不對(duì)等，收入與成本掛鉤的效益觀念薄弱。因此，推行新的與市場(chǎng)發(fā)展需要相符合的管理模式勢(shì)在必行。在這一背景之下，中國(guó)聯(lián)通公司推行了“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”這一全新的管理模式。本文結(jié)合筆者基層工作經(jīng)驗(yàn)，分析了集中管理體制的弊端，介紹了“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”管理體制在縣域分公司成本控制中的優(yōu)勢(shì)，并為有效推行這一先進(jìn)管理體制提出建議。

二、集中控制、專業(yè)部門規(guī)管管理模式的不足

在中國(guó)聯(lián)通公司的發(fā)展歷史過(guò)程中，曾經(jīng)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)采用集中控制、專業(yè)部門規(guī)管的管理模式，在這一管理模式之下，可以充分發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，節(jié)約發(fā)展成本，但這種管理模式也會(huì)形成過(guò)于集權(quán)，不利于縣域分公司的靈活發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、基層營(yíng)銷單元自主配置資源能力偏弱，責(zé)任權(quán)利不對(duì)等

長(zhǎng)期的集中管理嚴(yán)重削弱了聯(lián)通公司基層經(jīng)營(yíng)單位自主配置資源的能力，導(dǎo)致縣域分公司自主經(jīng)營(yíng)能力差，不能根據(jù)本地區(qū)的市場(chǎng)條件以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況有效地調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略。同時(shí)，還會(huì)造成基層營(yíng)銷單元的責(zé)任權(quán)利不對(duì)等，導(dǎo)致縣域分公司收入與成本掛鉤的效益觀念薄弱，成本控制意識(shí)缺失，成本控制能力低下。

2、成本以及投資評(píng)估缺失

在集中管理體制之下，各縣域分公司都會(huì)不顧本地區(qū)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)的需要，盲目地最大程度地向上級(jí)主管單位要求資源，往往都是在沒(méi)有進(jìn)行全面的成本—收益分析基礎(chǔ)上盲目投資擴(kuò)建，導(dǎo)致投資成本居高不下，投資收益過(guò)低，嚴(yán)重浪費(fèi)了集團(tuán)公司的寶貴資源。

3、注重收入的數(shù)量，忽略收入的質(zhì)量

在集中管理體制之下，只有拿出很好的業(yè)績(jī)才能得到上級(jí)主管單位的認(rèn)可，在這一指導(dǎo)思想之下，縣域分公司紛紛想盡一切辦法擴(kuò)大本地區(qū)的銷售業(yè)績(jī)，但在這一過(guò)程之中，收入的質(zhì)量被嚴(yán)重忽視了，很多的營(yíng)業(yè)收入和所需要的成本是一樣的，甚至部分收入的增加要低于投入的成本，出現(xiàn)了投資的邊際效益為負(fù)數(shù)的情況。

4、不利于上級(jí)公司對(duì)縣域分公司的考核

在集中管理體制之下，每一個(gè)縣域分公司的自主發(fā)展能力受到了極大的制約，都是在機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)單位的指令，這就導(dǎo)致了上級(jí)單位對(duì)縣域分公司的績(jī)效考核無(wú)從做起，不能有效地通過(guò)績(jī)效考核激勵(lì)和督促縣域分公司加強(qiáng)成本控制，增加投資收益。

三、推行“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”對(duì)縣域分公司成本控制的優(yōu)勢(shì)

準(zhǔn)利潤(rùn)中心是指對(duì)其實(shí)現(xiàn)的收入和發(fā)生的成本能夠自主管控的經(jīng)營(yíng)主體或單元。在這種管理體制之下，每個(gè)準(zhǔn)利潤(rùn)中心具有驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)收入相關(guān)資源支配調(diào)控權(quán)利，并承擔(dān)經(jīng)營(yíng)績(jī)效責(zé)任。這一新的管理體制可以有效克服之前陳舊的集中管理所帶來(lái)的成本控制不力、投資效益低下、績(jī)效考核困難的難題。

1、釋放區(qū)縣分公司等基層營(yíng)銷單元的經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新能力

在集中管理體制之下，縣域分公司沒(méi)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)利，不能根據(jù)本地區(qū)的實(shí)際情況調(diào)整公司的政策，只是執(zhí)行總公司的各項(xiàng)決策。但在實(shí)際工作中，每一個(gè)地區(qū)的實(shí)際情況都各不相同，總公司不可能針對(duì)每一個(gè)縣域分公司作出詳細(xì)的、符合當(dāng)?shù)貙?shí)際的決策，只是根據(jù)集團(tuán)的大部分情況作出整體的決策，這就不利于釋放區(qū)縣分公司等基層營(yíng)銷單元的經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新能力。在“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”這一管理體制之下，區(qū)縣分公司有了足夠的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)利，可以根據(jù)本地區(qū)市場(chǎng)條件以及競(jìng)爭(zhēng)狀況及時(shí)調(diào)整策略，能有效地控制業(yè)務(wù)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。

2、有利于提高集團(tuán)資源的利用效率，增加投資收益率

在集中管理體制之下，每一個(gè)區(qū)縣分公司為了增加本地區(qū)的業(yè)績(jī)，會(huì)在不顧投入成本的條件之下盲目向集團(tuán)公司要求更多的資源，導(dǎo)致了集團(tuán)公司大量寶貴資源被浪費(fèi)，不能給公司帶來(lái)整體投資收益的最大化。在“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”這一管理模式之下，每一個(gè)區(qū)縣分公司都要對(duì)本公司的效益負(fù)責(zé)，這就會(huì)促使每一個(gè)分公司在向總公司申請(qǐng)資源和投資之前都會(huì)做詳細(xì)的投資—收益評(píng)估，在使用總部資源的時(shí)候都會(huì)盡力地控制成本，力爭(zhēng)以最小的投入獲取最大的收益，可以有效控制整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)和投資成本，達(dá)到集團(tuán)整體投資收益的最大化。

3、可以對(duì)縣域分公司進(jìn)行有效地績(jī)效考核

在之前的集中管理體制之下，每一個(gè)區(qū)縣的分公司都沒(méi)有自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，不對(duì)自己的業(yè)務(wù)成本和收益負(fù)全部責(zé)任，導(dǎo)致每一個(gè)縣域分公司的成本控制意識(shí)淡薄，發(fā)展方式粗放，集團(tuán)公司無(wú)法通過(guò)績(jī)效考核來(lái)有效監(jiān)督區(qū)縣分公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。在“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”這一管理模式之下，集團(tuán)公司將經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到每一個(gè)區(qū)縣的分公司，每一個(gè)分公司都要對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司每年通過(guò)績(jī)效考核來(lái)鑒定當(dāng)年分公司的業(yè)績(jī)好壞，這就可以有效督促區(qū)縣分公司在日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中注重成本的節(jié)約，注意市場(chǎng)的變化以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略的改變而改變，以最小的投入成本獲得最好的收益，切實(shí)控制集團(tuán)公司的總的運(yùn)營(yíng)成本。

四、對(duì)利用“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”管理模式加強(qiáng)區(qū)縣分公司成本控制的建議

推行“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”管理模式就是為了更好地強(qiáng)化區(qū)縣分公司成本意識(shí)，增強(qiáng)區(qū)縣分公司的自主經(jīng)營(yíng)能力，更好地控制集團(tuán)成本，增加集團(tuán)投資效率，但在推行這一全新的管理制度的過(guò)程中有以下幾個(gè)方面的工作需要注意。

1、建立完善的準(zhǔn)利潤(rùn)中心核算、預(yù)算體系

規(guī)范統(tǒng)一的核算體系是保證集團(tuán)對(duì)各區(qū)縣分公司控制和績(jī)效考核的前提，在推行“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”這一管理模式過(guò)程中，需要下放一些經(jīng)營(yíng)權(quán)以及決策權(quán)力，但是需要注意的是，規(guī)范統(tǒng)一的核算是不能由各分公司自由決定的，只有建立起了規(guī)范合理的核算體系，集團(tuán)公司才能在放權(quán)的同時(shí)有效地控制區(qū)縣分公司的行為，有效地監(jiān)督區(qū)縣分公司對(duì)成本控制的過(guò)程以及控制成本的手段和方式。同時(shí)，完善的預(yù)算體系也是成本控制的最有效手段。在推行“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”這一管理模式之后，集團(tuán)公司對(duì)區(qū)縣分公司的控制和管理逐漸放松，改由各區(qū)縣分公司自主經(jīng)營(yíng)、自主負(fù)責(zé)。在這一管理體制之下，集團(tuán)公司主要通過(guò)預(yù)算體制以及績(jī)效考核、審計(jì)等監(jiān)督方式來(lái)管理區(qū)縣分公司，因此，完善的核算以及預(yù)算體系是加強(qiáng)成本控制、推行“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”管理體制的前提。

2、強(qiáng)化區(qū)縣分公司的內(nèi)部控制

在推行“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”管理體制之后，各區(qū)縣的分公司獲得了大量之前沒(méi)有的自主權(quán)利，大大激發(fā)了區(qū)縣分公司自主工作積極性。但這一體制也會(huì)導(dǎo)致權(quán)利的下放，導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)縣域分公司的控制放松，一些縣域分公司甚至利用自主經(jīng)營(yíng)權(quán)截留相關(guān)營(yíng)業(yè)收入，嚴(yán)重影響集團(tuán)公司利益，增加公司的運(yùn)營(yíng)成本。要解決這一難題，必須要加強(qiáng)區(qū)縣分公司的內(nèi)部控制，建立完善的內(nèi)部控制體系，制定縣域分公司準(zhǔn)利潤(rùn)中心機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則和標(biāo)準(zhǔn)，組織梳理區(qū)、市、縣三級(jí)管理界面，建立完善的管理流程，防止區(qū)縣經(jīng)理過(guò)于集權(quán)，加強(qiáng)對(duì)區(qū)縣經(jīng)理權(quán)利形式的監(jiān)督與控制，有效調(diào)節(jié)集團(tuán)公司與縣域分公司的利益分配，控制各區(qū)縣分公司的運(yùn)營(yíng)成本。

3、加強(qiáng)對(duì)各區(qū)縣分公司的內(nèi)部績(jī)效考核和外部審計(jì)

內(nèi)部的績(jī)效考核和外部第三方的審計(jì)工作是企業(yè)管理最有效的事后控制手段，可以有效督促和激勵(lì)區(qū)縣分公司注重成本控制，提高工作效率。在推行“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”這一管理體制之后，對(duì)各區(qū)縣的績(jī)效考核成為集團(tuán)公司判斷各區(qū)縣分公司業(yè)務(wù)的最主要依據(jù)，可以有效督促個(gè)區(qū)縣分公司在全年的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中始終牢記成本控制理念，將成本控制落實(shí)到日常工作當(dāng)中，能夠有效地對(duì)區(qū)縣分公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)給出客觀的評(píng)價(jià)；第三方的外部審計(jì)可以對(duì)各區(qū)縣的財(cái)務(wù)管理狀況、成本控制、投資等方面做出客觀公正的評(píng)價(jià)，可以有效防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)腐敗的出現(xiàn)，并為分公司的財(cái)務(wù)管理、成本控制以及風(fēng)險(xiǎn)防范給出合理的建議，有效保證了企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，控制了運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和成本。

4、合理確認(rèn)各項(xiàng)利潤(rùn)的創(chuàng)造主體以及成本的分?jǐn)偡绞?/h3>

作為一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，雖然在“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”管理模式下會(huì)出現(xiàn)個(gè)別區(qū)縣分公司根據(jù)本地情況，各自為政的情況，但區(qū)縣分公司也會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)的交集以及在集團(tuán)內(nèi)部的分工合作。因此，集團(tuán)公司必須合理而明確地確認(rèn)集團(tuán)的各項(xiàng)利潤(rùn)創(chuàng)造的主體以及各項(xiàng)共享成本的分擔(dān)方式，只有這樣才可以公平有效地促進(jìn)各區(qū)縣分公司的分工與合作，發(fā)揮中國(guó)聯(lián)通的整體規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低集團(tuán)公司的總體的運(yùn)營(yíng)成本。

五、結(jié)語(yǔ)

本文結(jié)合筆者自身基層工作的實(shí)際經(jīng)歷，指出聯(lián)通公司集中管理體制的不足以及新的“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”管理體制的優(yōu)勢(shì)，并為“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”管理模式的推廣提出相關(guān)建議，為縣域分公司的成本控制提供有益的參考與借鑒。但是需要指出的是，無(wú)論是內(nèi)部的績(jī)效考核和內(nèi)部控制以及外部的第三方審計(jì)，都是從財(cái)務(wù)管理的角度和技術(shù)的角度提出的成本控制的方法，不可能從根本上解決成本控制、風(fēng)險(xiǎn)防范的作用。要想真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成本和風(fēng)險(xiǎn)最小化，以及集團(tuán)利益最大化，還需要廣大區(qū)縣公司員工始終牢記使命，強(qiáng)化意識(shí)。

[1]劉睿：現(xiàn)代企業(yè)制度下的成本管理模式探析[J].現(xiàn)代會(huì)計(jì)，2011（2）.

[2]蔣勤德、王丹：“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”核算與管理模式的實(shí)踐與探析[J].會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)，2011（12）.