國內(nèi)外知名企業(yè)領導力實踐與探索

李國甫

(武鋼黨校 黨史黨建教研部,湖北武漢 430081)

他山之石,可以攻玉。近些年來,國內(nèi)外知名企業(yè)在領導力方面進行了大膽探索和有益實踐。筆者精選了五家企業(yè),代表當今世界領導力發(fā)展的不同類型,對武鋼領導力建設具有借鑒意義。

一、麥肯錫的領導力實踐方略

麥肯錫是世界著名的管理咨詢公司,為包括武鋼在內(nèi)的全球許多知名企業(yè)做過管理診斷和戰(zhàn)略咨詢,是這些企業(yè)管理發(fā)展和領導力建設的設計者和引路者。

馬文·鮑爾是麥肯錫的創(chuàng)建人之一,現(xiàn)代管理咨詢之父。1997年,他第一次將自己“領導”麥肯錫的心路歷程寫成了一本書:《麥肯錫本色》,介紹了企業(yè)管理中最重要的一個方面,也是領導者最需要的一項技能——領導力實踐方略。他倡導領導力不僅僅是個人成為領導,而是要建立領導型團隊,創(chuàng)建領導型企業(yè)。企業(yè)領導的責任在于服務員工,培養(yǎng)員工,讓員工成長為具有領導力的企業(yè)主人。

啟示之一:培養(yǎng)有領導力的員工

領導力就是一種特殊的人際影響力。企業(yè)中的每一名員工都會影響到他人,同時也要受到他人的影響。從這個意義上講,企業(yè)里每個員工都具有潛在的或隱性的領導力。在企業(yè)中,領導者和員工共同推動著團隊向著既定的目標前進,從而構成一個有機的領導行為系統(tǒng)。

“讓員工成長為具有領導力的企業(yè)主人”與我國“職工是企業(yè)的主人翁”的提法異曲同工。在改革開放的今天,黨中央一再強調(diào),不管改革如何深化、經(jīng)濟如何發(fā)展,社會主義國家的性質(zhì)不會改變,工人階級領導地位不會改變,全心全意依靠工人階級的方針不會改變。依靠職工辦企業(yè)不僅是我們黨的政治原則,同時也體現(xiàn)了以人為本的科學發(fā)展觀。企業(yè)基礎雄厚的領導力蘊藏在廣大職工之中,那些立足崗位,兢兢業(yè)業(yè),開拓創(chuàng)新,建功立業(yè)的職工,才是企業(yè)真正的英雄,才是企業(yè)取之不盡用之不竭的領導力源泉。因此,作為領導,應該關心職工,公正地對待職工;幫助職工建立自信自尊和忠誠;關注那些對公司業(yè)績和未來發(fā)展不可或缺、極具影響力的人才。只有這樣,才能實現(xiàn)企業(yè)與職工同進步,共發(fā)展。

啟示之二:打造完美的領導型企業(yè)

企業(yè)需要一個完美的領導機制,建立有效的管理團隊。傳統(tǒng)的企業(yè)管理主要沿襲了軍隊的管理模式:命令型企業(yè)。馬文·鮑爾倡導的領導力不僅僅是個人成為領導,而是要建立完美的領導型企業(yè)。建立領導型企業(yè),團隊是最基礎的支撐力量。領導團隊是領導型企業(yè)的一個典型特征,團隊中的領導是真正意義上的領導,內(nèi)部沒有官僚層級,沒有“上級”,也不存在“下屬”,所有成員都是平等的,領導是“平等中的首席”。此外,諸如法律團隊、戰(zhàn)略團隊、財務團隊、市場團隊、研發(fā)團隊等等,這些都是領導型企業(yè)的工作團隊,他們不僅僅落實公司高層制定的戰(zhàn)略,而且會真正參與有創(chuàng)意的規(guī)劃。

二、IBM的領導力素質(zhì)模型構建

IBM公司通過緊扣戰(zhàn)略目標,使用系統(tǒng)的領導力素質(zhì)模型來選拔和培養(yǎng)領導人,并采用科學的薪酬體系加以支持,培養(yǎng)了一批批IBM領導團隊,進而幫助這個巨人不斷“浴火重生”。IBM提出的領導力素質(zhì)模型,是由一個中心以及圍繞著它運行的三個環(huán)組成的。這個模型的中心是“對事業(yè)的熱情”,三個圍繞著它運行的環(huán)分別是:致力于成功、動員團隊執(zhí)行以及持續(xù)動力。

IBM認為杰出的領導者對事業(yè)、市場的贏得,以及IBM的技術和業(yè)務能為世界提供服務充滿了熱情。這種熱情會持續(xù)鼓舞他們專注事業(yè),專注市場的贏得,并對IBM改造世界的技術和業(yè)務能力深信不疑。IBM為“對事業(yè)熱情”素質(zhì)賦予了相關的素質(zhì)指標,包括:充滿熱情地關注市場的贏得;表現(xiàn)出富有感染力的熱情;能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景;接受企業(yè)的現(xiàn)實,并以樂觀自信的方式做出反應;表現(xiàn)出對改造世界的技術潛力的理解;表現(xiàn)出對IBM解決方案的興奮感。

啟示之一:精心構建領導力素質(zhì)模型

對領導力的管理和建設,如同企業(yè)產(chǎn)品的制作一樣,必須要有一套可以遵循的工作標準,否則無從認定誰才是優(yōu)秀的領導人,企業(yè)應倡導什么樣的領導行為。像IBM這樣的世界一流企業(yè),非常注重精心構建領導力素質(zhì)模型,使領導力這一抽象的能力可感可知,可以操作并可以衡量,因而可以用來指引和規(guī)范領導力建設。

領導力素質(zhì)模型,通常是通過一系列嚴格的程序建立起來的。行為科學家們先經(jīng)過觀察、訪談、座談等方式收集表現(xiàn)卓越領導人的知識、技能、具體行為和個性特點等資料,然后對這些資料進行科學的歸納和整理,最后建立起一套領導力素質(zhì)模型。許多公司以此作為領導人招聘、選拔、績效評估和職務晉升等的依據(jù),測評現(xiàn)有的企業(yè)管理者和領導者,從中發(fā)現(xiàn)差距和培養(yǎng)的機會,并制定相應的領導力發(fā)展規(guī)劃。有了這樣的標準體系,在實踐中才能更準確地發(fā)現(xiàn)領導人才、強化領導能力建設、推動企業(yè)創(chuàng)造領先的業(yè)績。

領導力素質(zhì)模型及其具體指標并非一成不變,它會隨時間、環(huán)境、任務的要求和公司策略等因素而改變。事實上,較之早期的工業(yè)化社會偏重于領導者的業(yè)務能力和管控水平,人類進入信息化時代以來,更突出領導者的創(chuàng)新能力和團隊建設能力。

啟示之二:善于創(chuàng)造他人的熱情

從IBM公司領導力素質(zhì)模型中,我們看到:其環(huán)心是對事業(yè)熱情,三個圍繞著它運行的外環(huán)分別是:致力于成功、動員執(zhí)行以及持續(xù)動力。IBM公司為“對事業(yè)熱情”這一素質(zhì)規(guī)定了相應的具體指標,歸結起來就是要對其所擔任的工作做到全心投入、無比熱愛、充滿興趣,并能激發(fā)其他員工的熱情。

性情是我們的心理偏好和自然能力,熱情是我們的生命來源和驅(qū)動力,來自于我們內(nèi)心最深處的價值觀和需求。當我們將自己的能力與熱情聯(lián)系起來的時候,我們就能在工作中義無反顧、無怨無悔。當你的工作帶來你憧憬的結果,當你與喜歡的人一起合作,當你幫助他人成長的時候,工作的樂趣就產(chǎn)生了。作為領導者,你要幫助他人發(fā)現(xiàn)工作樂趣,而你最終的熱情就在于能在他人身上點燃激情。除了以積極的工作環(huán)境吸引人之外,領導者還要善于營造充滿樂趣的工作氛圍?？傊?領導者要能夠幫助員工超越平常的視角和觀念,在工作中看到或者體會到更偉大的宗旨和意義。這是領導力正常發(fā)揮并能夠取得成功的有效途徑之一。

三、稻盛和夫領導力中的哲學色彩

稻盛和夫是與松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎齊名的日本“經(jīng)營四圣”之一,他的領導理念更富東方傳統(tǒng)哲學色彩,在其領導力實踐中奉行中國儒家思想、道家理念和佛家精神。

稻盛和夫一手締造了兩家世界500強——京瓷和第二電電(原名DDI,現(xiàn)名KDDI),京瓷公司更是在稻盛和夫哲學的領導下連續(xù)50年保持盈利。稻盛和夫說,“企業(yè)需要一種經(jīng)營至上的理念,在京瓷我們稱之為京瓷哲學。過去我們記錄下經(jīng)營中的各種問題,京瓷的職員、高層會拿出來對照著看,經(jīng)常學習。有一天我不在了,企業(yè)也能根據(jù)京瓷哲學來經(jīng)營,讓這個經(jīng)營思想世代相傳?！?/p>

稻盛和夫?qū)ε嘤律?jīng)營者不遺余力,樂于幫助他人成就偉大的事業(yè),更是為日本的各大企業(yè)家充當顧問,其經(jīng)營哲學被日本企業(yè)界奉為圭臬。稻盛和夫強調(diào)作為領導者,要有一種鍥而不舍的意識和強烈的愿望,如此才能在工作上不斷涌現(xiàn)無窮的創(chuàng)意。領導者要時刻富有激情,給員工帶來新思維和觀念,不斷刺激員工創(chuàng)新和發(fā)揮創(chuàng)造力,推動團隊進步和發(fā)展。領導者要敢于創(chuàng)新,敢于付出,不然員工會陷入迷茫、安于現(xiàn)狀,這樣必定會退步。領導者要堅持身體力行,要做到今天比昨天做的好,明天勝過今天,這樣日復一日、日積月累必然開拓創(chuàng)新。

啟示之一:領導力來自自我修煉

領導力是一門藝術還是一門科學?領導力是“硬”學科還是“軟”學科?稻盛和夫的領導力成功之處,就在于摒棄這種二元對立,創(chuàng)造了整合的、可以付諸實踐的人格化的領導力體系,從而推動了領導力領域的創(chuàng)新與發(fā)展。

更具實踐意義的領導力其實就是指領導者個人的綜合素質(zhì),而具備卓越領導者個人素質(zhì)其實就是領導力的終極法則。領導力理論主要包括兩個方面的問題,一是回答“什么是領導力”;二是回答“如何獲得領導力”。既然領導力與領導者個人素質(zhì)緊密相連,那么,提升領導者個人素質(zhì)就應該是提升領導力的有效途徑之一。

從其廣義看,素質(zhì)是指人為適應社會發(fā)展需要而具備的全部品格。從這個意義上講,人的素質(zhì)是時代的產(chǎn)物。換言之,在遺傳素質(zhì)的基礎上,人的素質(zhì)通過后天的教育培訓,并在實際活動中吸取集體智慧和經(jīng)驗從而獲得發(fā)展和提升,形成人的現(xiàn)實能力。從這個意義上講,領導素質(zhì)必須來自于領導人長期的、深度的自我修煉。

當前,卓越的企業(yè)領導者既要體現(xiàn)出較高的領導水平,又要有獨特的個人能力和人格魅力,而且這些都是普通人難以做到的。領導力的自我修煉是一個長期的過程,其方式方法多種多樣,但善于學習應該是所有領導者必須具備的自我修煉準則。學習來源有很多,可以是成功、失敗、任務、書籍、課程,也可以是他人和生活本身。學海無涯,學無止境,領導者不僅要為人師表,帶頭學習,終身學習,而且還要努力創(chuàng)建學習型組織、學習型企業(yè)。

啟示之二:領導者必須具有哲學思維

稻盛和夫領導力的一個重要特點,是他具有很高的哲學素養(yǎng)。領導者是思謀全局的人,是給企業(yè)的未來發(fā)展掌舵的人,其一言一行會給整個企業(yè)帶來很大的甚至是致命的影響。領導者的這種重要位置,必然要求他們要善于辯證地思考問題,有效地處理好企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展中的各種復雜問題。領導者具備相應的哲學素養(yǎng),有助于形成其認識和方法上的整體性,哲學思維的全局性和系統(tǒng)性讓人具備某種宏大的視野,能夠在處理任何具體問題時也關照全局及整體。鍛煉哲學思維能力有助于強化領導者的戰(zhàn)略思考,指引他們從多樣性和繁雜性的事物中,發(fā)現(xiàn)本質(zhì)性、趨勢性和全局性的問題,使他們能夠找準主要矛盾、抓住關鍵問題以迎刃而解。

學習哲學能夠開發(fā)和提升人的思維能力,促進認識和思維上的深刻性和全面性,提升思想的創(chuàng)造力和實踐創(chuàng)新能力。領導者是一個組織的頭腦,領導力首先是思想力,而思想力首先又是哲學思維力。作為企業(yè)的領路人,領導者要善于見微知著、善于從已知推出未知,這就需要具備較強的抽象思維能力或理論概括能力。學習哲學能夠幫助人們通曉歷史發(fā)展規(guī)律和發(fā)展趨勢,依托規(guī)律性的認識,人們就能提高對未來預測的準確性,掌握決策和行動的主動權。

領導人是管人的人,必須具備較深厚的社會人文素養(yǎng),必須具有深切的人文關懷,必須擁有崇高的精神境界。學習哲學可以樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀,能辯證對待個人和社會的關系、領導和員工的關系。長期自覺地運用哲學思維,可以提高領導者自我反思和自我感悟的水平,就能具備科學而堅定的信仰、理性而堅毅的品格,具備很高的人格感染力和道德感召力。

四、華為任正非的領導力秘訣

華為技術有限公司成立于1988年,經(jīng)過20多年磨礪,在競爭激烈的世界通信市場脫穎而出,成為全球領先的電信解決方案供應商,是當前中國最優(yōu)秀、最有影響力的民營企業(yè)之一。

根據(jù)美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù),華為2009年成為繼聯(lián)想集團之后,成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè),也是500強中唯一一家沒有上市的公司,排名第397位。華為的“掌門人”任正非的領導力秘訣,按照解剖麻雀的方式可做如下拆解:

明確的發(fā)展綱領。早在1996年,任正非就開始醞釀起草《華為基本法》,一個清晰界定公司使命、愿景、經(jīng)營哲學、人才理念、核心價值觀等決定企業(yè)長遠發(fā)展的綱領性的東西。這可以說是中國民營企業(yè)第一次對追求基業(yè)長青所做出的全面思考,確保了華為的正確航向。通過《華為基本法》,任正非巧妙地將一己之謀、一己之力,轉(zhuǎn)化成了全公司8萬多名員工共同奮斗的方向和目標。

規(guī)范的HR(人力資源管理)機制。1997年,在世界頂尖咨詢公司美國合益集團的幫助下,華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系,以及各職位系列的能力素質(zhì)模型。在此基礎上,華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核與獎懲機制。

嚴密的運營機制。1998年,華為不惜花費上億元的巨資與IBM合作,在IBM及旗下頂尖咨詢機構普華永道的幫助下,建立了在國內(nèi)可以說是“最美國”的流程化管理。

樸實無華的宣教。任正非是軍人出身,卻有著一般人難以匹敵的宣教能力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育,也不像按部就班的課堂教學,而是在樸實無華中閃爍著智慧、生動和樂趣。多年來,任正非所提出的口號很實在,員工們覺得很親切、很現(xiàn)實,于是就跟著做了起來。經(jīng)過一段時間的積累、沉淀與疊加,就在潛移默化之中影響了員工的精神面貌,確保了華為的健康發(fā)展。

啟示之一:追求管理的最高境界

如何由一個領導自己的人成為一個領導他人的人,再成為一個卓越的領導者,是正在追求追趕世界一流水平的眾多中國企業(yè)當前面臨的迫切需要解決的重大現(xiàn)實問題。

如果說人才是企業(yè)的第一資源,文化是企業(yè)的靈魂,核心技術是企業(yè)出奇制勝的法寶,那么,領導力就是企業(yè)人才、文化和核心技術并駕齊驅(qū)的傳動軸、潤滑油和引擎。為什么領導力有這么多的比喻呢?因為領導力就是影響力,它不像人才那樣看得見,摸得著;也不像文化那樣,可以用語言、文字表述;更不像核心技術,雖然神秘,但是畢竟已經(jīng)為人所有。領導力是貫穿在企業(yè)人才、文化、核心技術之間,使之相互配合的傳動軸、協(xié)調(diào)運作的潤滑油、一往無前的引擎。沒有領導力,企業(yè)人才、文化、核心技術等等,就是一盤散沙或者各自為戰(zhàn),難成氣候。沃倫·班尼斯曾經(jīng)說過:“領導力就象美,它難以定義,但當你看到時,你就知道 ?！?/p>

任正非一直認為管理的最高境界就是無為而治,這也是華為一直追求的。任正非希望企業(yè)不要成為某個人的“人質(zhì)”,包括他自己,他曾經(jīng)說過,我們一定要建立不依賴人的制度,我們要擺脫人才、技術和資本的依賴。企業(yè)家總要離開企業(yè),但是,企業(yè)建立的卓越的領導力可以如長江一樣千古存在、奔流不息。

啟示之二:完善領導的“道”和“術”

華為長期致力于領導人才的培養(yǎng),有一整套領導人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用、晉升和退出的機制。任正非的“一法”、“兩制”、“三宣教”,其中既有中國傳統(tǒng)文化的“非常道”,也有西方管理經(jīng)驗的“術”,打造了華為文化獨特的組織基因,成就了華為危機管理的非常道,讓華為一次次化危為機,并一步步走向輝煌。從華為的領導力探索和實踐來看,華為不僅擁有一流的人才、培育了生生不息的企業(yè)文化、掌握著人無我有、人有我優(yōu)的核心技術,而且擁有基于行業(yè)思考的正確戰(zhàn)略思維(strategy)、基于組織能力提升的優(yōu)美系統(tǒng)(system)和基于共識的核心價值觀(shared value),以上“3S”的核心就是領導力。

在現(xiàn)代領導之法的基礎上,更注重領導之“道”的建設,這對正在全面走向現(xiàn)代化的中國企業(yè)具有更大的借鑒意義。

五、寶鋼領導力的核心要素提煉

寶山鋼鐵(集團)公司是我國改革開放的產(chǎn)物,是中國綜合實力最強的鋼鐵企業(yè)。2010年寶鋼產(chǎn)鋼達4500萬噸,位列全球鋼鐵企業(yè)第三位。2010年寶鋼連續(xù)第7年進入《財富》雜志評選的世界500強企業(yè),位列第276位,并被評為2009年度“全球最受尊敬企業(yè)”,成為中國內(nèi)地唯一獲得此稱號的企業(yè)。

2009年 6月,寶鋼人的管理經(jīng)典——《寶鋼領導力研究報告》問世。該報告在總結寶鋼30年改革開放、持續(xù)發(fā)展的歷史,深入分析研究寶鋼現(xiàn)狀與二次創(chuàng)業(yè)要求的基礎上,通過學習我黨領導思想,借鑒中外企業(yè)領導力經(jīng)驗,提出了寶鋼領導力的7個核心要素:鋼鐵報國的使命感;追求品德高尚、能力高超的自我管理;推進現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展的文化創(chuàng)新能力;以人為本的人力資源發(fā)展能力;富有遠見的決策能力;基于系統(tǒng)優(yōu)化的高效管理的執(zhí)行能力;著眼于解決問題的領導方法應用能力。

啟示之一:發(fā)掘領導力核心要素

寶鋼進行領導力的理念研究,學習和借鑒了全球領導力研究的理論成果。這些成果絕對不只是“紙上談兵”。其中,有源自哈佛大學對12個國家、120個高層領導團隊的實證研究;有全球著名企業(yè)家成功示范;有IBM、飛利浦、西門子、麥肯錫、殼牌等全球知名企業(yè)高層現(xiàn)身說法?？梢哉f,這些領導力研究的成果,是理論與實踐相結合的結晶。

領導力理論告訴我們,正如人體的基因密碼決定了我們作為人的最基本和最核心的特質(zhì)一樣,領導力核心要素構成了所有卓越領導者的基礎,因而稱之為“領導力密碼”。結合寶鋼等國內(nèi)外知名企業(yè)的領導力探索和實踐來看,“領導力密碼”理論的確具有普遍性,我們完全可以找到領導力建設的若干核心要素。比如,寶鋼提出了寶鋼領導力的7個核心要素,構建了寶鋼領導力核心要素模型,此舉正是對“領導力密碼”的最好詮釋。研究一個企業(yè)的領導力,首先是研究這個企業(yè)的領導力核心要素;鍛造一個企業(yè)的領導力,首先是打造這個企業(yè)的領導力核心要素。

啟示之二:重視武鋼領導力的發(fā)展

武鋼是新中國成立后由國家投資建設的第一個特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。在武鋼長期的建設發(fā)展歷程中,傾注著黨和國家?guī)状I導人的關懷和期望。武鋼聯(lián)合重組鄂鋼、柳鋼、昆鋼后,已成為生產(chǎn)規(guī)模近4000萬噸鋼的特大型企業(yè)集團,居世界鋼鐵行業(yè)第四位,在2011年財富雜志“世界五百強”中排名第340位。2005年以來,武鋼以科學發(fā)展觀為指導,努力推進第三次創(chuàng)業(yè),生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展取得了突出成就:中西南戰(zhàn)略扎實推進,本部產(chǎn)能成倍增長,三大品種基地基本形成,自主創(chuàng)新能力大幅提升,“走出去”戰(zhàn)略取得突破,內(nèi)部改革持續(xù)深化,相關產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展,節(jié)能減排成效顯著,企業(yè)文化形成特色,職工生活持續(xù)改善。50多年的奮斗磨礪,鑄就了武鋼領導力。所謂“武鋼領導力”,實質(zhì)上就是武鋼人的意志品質(zhì)和能力素質(zhì)的總和。

作為新中國的“鋼鐵長子”,50多年的奮斗歷程,就是武鋼領導力從無到有、日趨成熟的歷史。我們建議組建武鋼領導力研究中心,發(fā)揮武鋼歷史、人才、技術、理論和文化優(yōu)勢,全面總結武鋼50多年奮斗、創(chuàng)業(yè)的歷史經(jīng)驗和管理智慧,提煉武鋼歷史精髓,準確提出武鋼在經(jīng)過三次創(chuàng)業(yè)磨礪,躋身“世界五百強”過程中千錘百煉所鑄就的領導力核心要素,構建武鋼領導力核心要素模型,迅速占領領導力研究領域的“制高點”,開拓領導力研究的新局面。

在此基礎上,編輯出版《武鋼領導力》專著,真正使武鋼領導力面向現(xiàn)代化、面向未來、面向世界,使武鋼領導力建設有可以依據(jù)的基本標準。與此同時,組織力量編輯出版《武鋼領導力培訓教程》,收集與之相匹配的武鋼領導力實踐案例,建立分層分類領導力培訓體系,圍繞進一步提升武鋼領導力開展系統(tǒng)而扎實的培訓工作。建議新建一處武鋼領導力培訓基地,努力打造中國領導力培訓的“克勞頓村”。

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