中國(guó)企業(yè)海外技術(shù)并購(gòu)與價(jià)值鏈補(bǔ)償研究*

孫茂竹 李 華 王艷茹

（1、中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院 北京 100872；2、銅陵學(xué)院 安徽 銅陵 244000；3、中國(guó)青年政治學(xué)院 北京 100089）

中國(guó)并購(gòu)報(bào)告顯示，中國(guó)海外并購(gòu)勢(shì)頭發(fā)展迅猛，然而由于中國(guó)企業(yè)海外運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)缺乏，尤其缺乏并購(gòu)后的整合能力，海外并購(gòu)的步伐并不順利。麥肯錫的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，過去20年中全球大型的企業(yè)兼并案中，真正能取得預(yù)期效果的比例不到50%，而中國(guó)海外收購(gòu)不成功比例更高。如何借鑒美國(guó)與日韓企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，通過跨國(guó)并購(gòu)來獲取先進(jìn)技術(shù)，跟隨市場(chǎng)的變化實(shí)施與自己的核心能力有效結(jié)合的同心圓多元化，并同時(shí)進(jìn)行價(jià)值鏈的補(bǔ)全，是實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和跨越式發(fā)展的有效途徑。因此，要從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度進(jìn)行分析，對(duì)中國(guó)企業(yè)的海外技術(shù)并購(gòu)和價(jià)值鏈補(bǔ)全提出有意義的建議。

一、中國(guó)企業(yè)海外技術(shù)并購(gòu)與價(jià)值鏈補(bǔ)償問題

（一）中國(guó)企業(yè)的海外技術(shù)并購(gòu)存在的問題 技術(shù)并購(gòu)，是指擁有雄厚實(shí)力的技術(shù)型大企業(yè)，以加強(qiáng)自身能力基礎(chǔ)、技術(shù)多樣化、鞏固市場(chǎng)地位、提高競(jìng)爭(zhēng)力、進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)為動(dòng)機(jī)而并購(gòu)擁有獨(dú)特技術(shù)中小企業(yè)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為，其中，以獲取技術(shù)能力為主要?jiǎng)訖C(jī)。中國(guó)企業(yè)由于缺乏西方跨國(guó)公司的壟斷優(yōu)勢(shì)，如發(fā)達(dá)技術(shù)、強(qiáng)大品牌、先進(jìn)管理和暢通的營(yíng)銷渠道等，尤其是核心技術(shù)，因此，在國(guó)外市場(chǎng)被消費(fèi)者當(dāng)作低端品牌?！暗投嘶鞈?zhàn)”是位于產(chǎn)業(yè)鏈低端的真實(shí)寫照，“高端失守”其根源在于缺乏核心技術(shù)和自主品牌。因此，以獲取先進(jìn)技術(shù)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)為主要目標(biāo)，在自身專長(zhǎng)領(lǐng)域開展跨國(guó)并購(gòu)，縮短海外市場(chǎng)與高端產(chǎn)品開發(fā)周期，以期獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中國(guó)企業(yè)紛紛嘗試實(shí)行技術(shù)并購(gòu)。南汽并購(gòu)英國(guó)的羅孚汽車就是為獲得汽車生產(chǎn)的先進(jìn)技術(shù)，并購(gòu)后卻發(fā)現(xiàn)購(gòu)買的只是資產(chǎn)，被收購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)已經(jīng)被其他企業(yè)提前購(gòu)買或被原提供方收回。TCL并購(gòu)德國(guó)施耐德、購(gòu)買法國(guó)湯姆遜、阿爾卡特品牌就是為了獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì)和進(jìn)入歐美市場(chǎng)，并購(gòu)后卻發(fā)現(xiàn)并非先進(jìn)技術(shù)。聯(lián)想并購(gòu)美國(guó)IBM的PC部也是為了獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì)和提高品牌知名度以占據(jù)歐美的高端市場(chǎng)，但并未獲得技術(shù)的獨(dú)占權(quán)，并購(gòu)后面臨優(yōu)秀員工流失，能否將轉(zhuǎn)移技術(shù)很快地在本國(guó)產(chǎn)業(yè)中消化、吸收、擴(kuò)散并不斷加以提升，強(qiáng)化自主品牌優(yōu)勢(shì)等問題。

（1）戰(zhàn)略性并購(gòu)目標(biāo)公司定位、估值失誤。南汽、TCL、聯(lián)想海外并購(gòu)的共同特征是，在西方國(guó)家技術(shù)封鎖的條件下，收購(gòu)的是西方國(guó)家的低技術(shù)但有較高品牌知名度的目標(biāo)，初衷是通過對(duì)方的技術(shù)、品牌、渠道，借船出海，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的夢(mèng)想，但沒能掌握充分的資料對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行較為準(zhǔn)確的估值，對(duì)并購(gòu)困難估計(jì)不足。如這些企業(yè)所并購(gòu)的跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)與品牌，都是跨國(guó)公司的“非核心業(yè)務(wù)”、已經(jīng)沒有壟斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的衰退技術(shù)和業(yè)務(wù)，不再具有良好的盈利能力和成長(zhǎng)潛力。中國(guó)企業(yè)買的大多是這些跨國(guó)公司的“過去”而不是未來，而企業(yè)的價(jià)值是由未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值決定的。即使并購(gòu)的知名大跨國(guó)公司的虧損業(yè)務(wù)中，仍有相對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說較為先進(jìn)的技術(shù)，中國(guó)的并購(gòu)企業(yè)顯然缺乏長(zhǎng)期打算和系統(tǒng)規(guī)劃，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的技術(shù)評(píng)估、轉(zhuǎn)讓、整合、技術(shù)能力的培育沒有清楚的認(rèn)識(shí)和規(guī)劃，或在合同中沒有對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)讓及技術(shù)能力的培育等相關(guān)問題做明確地規(guī)定，沒能對(duì)這些轉(zhuǎn)移技術(shù)消化、吸收、擴(kuò)散并不斷加以提升，強(qiáng)化自主品牌優(yōu)勢(shì)；要進(jìn)行大規(guī)模的國(guó)際化，自然需要大量海外專業(yè)人才，可是不論是TCL還是聯(lián)想，人才主要從事本土業(yè)務(wù)。李東生（2006）認(rèn)為，難以從東道國(guó)招聘到優(yōu)秀人才是造成海外并購(gòu)困境的原因；柳傳志也認(rèn)為離國(guó)際化的人才要求還有很大的距離。在重整破產(chǎn)企業(yè)過程中，中國(guó)企業(yè)由于缺乏技術(shù)、市場(chǎng)、管理、人才等壟斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，重整乏力。中國(guó)企業(yè)并購(gòu)知名大跨國(guó)公司過程中，由于被并購(gòu)知名大跨國(guó)公司的規(guī)模一般比中國(guó)企業(yè)大，造成了“蛇吞象”的并購(gòu)現(xiàn)象。究其原因，巨大企業(yè)所剝離的衰退業(yè)務(wù)是即將淘汰的技術(shù)，未來的盈利能力和成長(zhǎng)潛力不佳，且不能將轉(zhuǎn)移技術(shù)很快地在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)中消化、吸收、擴(kuò)散并不斷加以提升自主品牌和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)遞增，價(jià)值遞減；巨大企業(yè)歷史悠久，文化整合困難，并購(gòu)后面臨優(yōu)秀員工流失；巨大企業(yè)一般是實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離的現(xiàn)代化企業(yè)，有效的公司治理限制了大股東的權(quán)力，如在產(chǎn)品銷售、定價(jià)以及戰(zhàn)略合作等方面，不一定能按大股東的意圖行事；資本主義國(guó)家的巨大企業(yè)非常社會(huì)主義化，員工權(quán)益受到很好保護(hù)，政府對(duì)并購(gòu)或整合很可能進(jìn)行干預(yù)。跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)都選擇了相對(duì)比自己小、發(fā)展?jié)摿^大、技術(shù)較先進(jìn)的龍頭企業(yè)為自己的目標(biāo)企業(yè)，并利用自己的先進(jìn)技術(shù)等壟斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成功的開拓了中國(guó)市場(chǎng)。由于我國(guó)尚沒有國(guó)家級(jí)權(quán)威的海外投資服務(wù)機(jī)構(gòu)，對(duì)海外并購(gòu)的方向、重點(diǎn)、規(guī)模行業(yè)結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略等提供及時(shí)的信息及服務(wù)，致使我國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)的過程中缺少全局觀。

（2）對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)及整合的難度評(píng)估不足。對(duì)并購(gòu)之前，對(duì)并購(gòu)目標(biāo)國(guó)的政治和法律風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足。如聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)，美國(guó)國(guó)土安全部、國(guó)防部、國(guó)務(wù)院、司法部、商務(wù)部等十多個(gè)部門參加的外國(guó)投資委員會(huì)對(duì)并購(gòu)案展開了為期45天的廣泛安全審查。此次安全審查帶來的麻煩完全在聯(lián)想預(yù)料之外，差點(diǎn)導(dǎo)致聯(lián)想整個(gè)并購(gòu)計(jì)劃的失敗。對(duì)并購(gòu)后的文化整合難度估計(jì)不足，不能對(duì)目標(biāo)公司關(guān)鍵人員、營(yíng)銷渠道、先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行有效整合，以獲得壟斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而現(xiàn)代企業(yè)的優(yōu)秀人才是企業(yè)最重要、最寶貴的資源，尤其是一些關(guān)鍵的管理人員、技術(shù)人員、銷售人員和熟練工人。以明基對(duì)西門子人員的整合失敗為例，并購(gòu)后，中國(guó)地區(qū)150多人的西門子銷售隊(duì)伍被拋棄，700多名研發(fā)人員要集體離職，西門子手機(jī)的全球市場(chǎng)份額已經(jīng)由2004年的7.2%下降到2005年的3.5%。目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵人員的流失，致使企業(yè)很難迅速招聘到合適的員工，而這些關(guān)鍵員工加盟到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陣營(yíng)，又會(huì)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中，如何留住關(guān)鍵人才，獲得壟斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。

（3）并購(gòu)支付能力不足。對(duì)于能支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展和升級(jí)的并購(gòu)，在金融危機(jī)期間進(jìn)行，不但能夠以較低的價(jià)格拿到優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，而且可以通過并購(gòu)掌握國(guó)外先進(jìn)研發(fā)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。但除了大型國(guó)企之外，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的資金規(guī)模并不雄厚，而國(guó)外的被并購(gòu)企業(yè)的規(guī)模較大，導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)沒有能力并購(gòu)，整合過程中資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。特別是隨著并購(gòu)金額越來越大，風(fēng)險(xiǎn)愈加凸顯。巨額資金的撥付容易抽空并購(gòu)企業(yè)自有的流動(dòng)資金，形成高負(fù)債率，加大了資金鏈的風(fēng)險(xiǎn)。如果不能及時(shí)從并購(gòu)中獲益，很可能導(dǎo)致資金鏈斷裂，從而造成整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的癱瘓。2001年，華立通信收購(gòu)了飛利浦位于美國(guó)的CDMA項(xiàng)目，但由于華立通信沒有預(yù)料到并購(gòu)后需要投入巨額的資金，且短期內(nèi)難以盈利，導(dǎo)致預(yù)估華立通信有超過6億元人民幣以上的虧損。這使得不堪CDMA項(xiàng)目之重負(fù)的華立通信不得不轉(zhuǎn)向TD2SCDMA技術(shù)市場(chǎng)，在高通技術(shù)的市場(chǎng)空隙里尋找生存空間。另外，國(guó)家現(xiàn)行對(duì)外投資項(xiàng)目的審批制度仍較為僵硬，決策審批仍較遲緩；現(xiàn)行金融信貸體制對(duì)企業(yè)籌資等方面的限制與約束仍較多，不利于企業(yè)敏捷地捕捉跨國(guó)并購(gòu)的良好機(jī)遇，企業(yè)很難發(fā)揮國(guó)內(nèi)力量對(duì)境外項(xiàng)目提供強(qiáng)有力支持，從而失去一些難得的跨國(guó)發(fā)展機(jī)會(huì)。

（二）中國(guó)企業(yè)價(jià)值鏈補(bǔ)償并購(gòu)存在問題 中國(guó)企業(yè)由于缺乏某些核心技術(shù)、核心知識(shí)或關(guān)鍵資源導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈斷裂，無法形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，而價(jià)值鏈斷裂的地方正是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，它是價(jià)值鏈大部分價(jià)值創(chuàng)造的來源，因此，需要對(duì)這部分?jǐn)嗔训膬r(jià)值鏈進(jìn)行補(bǔ)全，以培育企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如，大飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)是大飛機(jī)項(xiàng)目的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，被稱之為工業(yè)之花，是一個(gè)國(guó)家工業(yè)整體水平的標(biāo)志。做個(gè)比喻，整個(gè)國(guó)家的第二產(chǎn)業(yè)（從冶金到制造到加工、設(shè)計(jì)）是一個(gè)金字塔，飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)就是這個(gè)金字塔的塔尖，它涉及到了基本上所有的工業(yè)和技術(shù)項(xiàng)目，并且要用到這些領(lǐng)域的最高技術(shù)成就。而中國(guó)大飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)全部依靠進(jìn)口，有時(shí)想買都買不到，為國(guó)家安全和經(jīng)濟(jì)獨(dú)立，必須對(duì)這部分?jǐn)嗔训膬r(jià)值鏈進(jìn)行補(bǔ)全，但我們必須認(rèn)識(shí)到其中存在的問題。

（1）中國(guó)企業(yè)的價(jià)值鏈補(bǔ)全并購(gòu)遭到“封殺”?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)利用其壟斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)價(jià)值鏈中的核心技術(shù)、核心知識(shí)和關(guān)鍵資源，獲得超額利潤(rùn)，并對(duì)發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行技術(shù)封鎖。如，大飛機(jī)制造業(yè)是國(guó)家安全和經(jīng)濟(jì)獨(dú)立的重要保證，是國(guó)家保持軍事威懾能力和國(guó)際影響力的關(guān)鍵戰(zhàn)略技術(shù)。因此，任何一個(gè)國(guó)家僅出于安全原因，都不可能把大飛機(jī)制造的核心技術(shù)便宜賣給或輕易轉(zhuǎn)移給別的國(guó)家。中國(guó)啟動(dòng)大飛機(jī)項(xiàng)目，必然打破原來波音和空中客車兩大寡頭瓜分世界市場(chǎng)的格局，國(guó)際寡頭必然會(huì)采取策略阻礙或延緩“三足鼎立”局面的形成。因此，波音和空中客車對(duì)中國(guó)必然會(huì)采取更嚴(yán)格的技術(shù)封鎖，或者是用一些已經(jīng)落后的技術(shù)與中國(guó)合作，嚴(yán)格“封殺”可提升中國(guó)制造航空發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)的價(jià)值鏈補(bǔ)全并購(gòu)。

（2）中國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新道路艱難。對(duì)于企業(yè)來說，自主創(chuàng)新投入大、周期長(zhǎng)，具有很大風(fēng)險(xiǎn)。有資料表明，研發(fā)一種新藥需要5億美元，研發(fā)新一代記憶芯片至少需要10億美元，而一種新車型的研制費(fèi)用將高達(dá)20億美元，研發(fā)500座A330型飛機(jī)則需要投入80到100億美元；同時(shí)，世界上的科技研發(fā)投入，最后也只有不到10%才能真正轉(zhuǎn)化成有商業(yè)價(jià)值的新產(chǎn)品。因此，以高投入和高風(fēng)險(xiǎn)為特征的自主創(chuàng)新活動(dòng)如果沒有國(guó)家的支持，作為發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)來說，很難承受如此重負(fù)。如雖然中國(guó)航空工業(yè)在發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)取得了相當(dāng)大的進(jìn)展，但是中國(guó)制造的發(fā)動(dòng)機(jī)短期內(nèi)還難以通過適航審查，因而很難進(jìn)入實(shí)際運(yùn)用階段，這也是導(dǎo)致1985年運(yùn)10項(xiàng)目被迫下馬的主要原因之一。但這涉及到技術(shù)能力培育的問題，不應(yīng)作為中國(guó)放棄自主研發(fā)的理由。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，核心技術(shù)是買不來的，也不是通過國(guó)際合作可以輕易學(xué)習(xí)得到的，單靠模仿也是無法維持競(jìng)爭(zhēng)力的。放棄自主研發(fā)去依賴外國(guó)技術(shù)，中國(guó)的大飛機(jī)研制就會(huì)始終受制于人。如運(yùn)10下馬后的20多年，中國(guó)民用航空工業(yè)發(fā)展?fàn)顩r是，項(xiàng)目的座級(jí)越來越?。ㄟ\(yùn)10是187座，麥道82是147座，麥道90是150座，AEl00是100座），但代價(jià)卻越來越高（運(yùn)10實(shí)際投資5.4億，麥道82項(xiàng)目盈虧持平，麥道90血本無歸，AEl00預(yù)算100億）。因此，要把自主設(shè)計(jì)作為中國(guó)發(fā)展核心、關(guān)鍵技術(shù)的根本戰(zhàn)略性途徑。但西方發(fā)達(dá)國(guó)家在技術(shù)上具有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擁有世界上90%以上的專利，而中國(guó)的技術(shù)創(chuàng)新尚處于起步階段，中國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新道路艱難而任重道遠(yuǎn)。

二、中國(guó)企業(yè)海外技術(shù)并購(gòu)和價(jià)值鏈補(bǔ)償?shù)膶?duì)策

（一）掌握核心技術(shù)，完善企業(yè)自主研發(fā)的產(chǎn)品平臺(tái)和機(jī)制 核心技術(shù)是需要原始創(chuàng)新的技術(shù)，是只有少數(shù)廠商擁有的壟斷性技術(shù)，因?yàn)槠溲邪l(fā)的投資額大、時(shí)間長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高，不是大多數(shù)廠商所能夠承擔(dān)的，況且壟斷廠商嚴(yán)格限制核心技術(shù)的外溢。因此，這些最關(guān)鍵的技術(shù)不得不在政府協(xié)作下通過自主研發(fā)來獲取，不斷完善中國(guó)企業(yè)自主研發(fā)的產(chǎn)品平臺(tái)和機(jī)制，進(jìn)行價(jià)值鏈補(bǔ)全。所有成功實(shí)現(xiàn)趕超國(guó)家的歷史經(jīng)驗(yàn)證明，技術(shù)能力的發(fā)展要依靠高強(qiáng)度的技術(shù)學(xué)習(xí)、富于進(jìn)取精神的企業(yè)戰(zhàn)略與堅(jiān)定不移的國(guó)家意志，而提高與增強(qiáng)技術(shù)能力是經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政治獨(dú)立以及國(guó)家安全的根本保證。對(duì)于自主創(chuàng)新國(guó)家戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)質(zhì)不僅僅是開發(fā)出產(chǎn)品，而應(yīng)該是以國(guó)家重大專項(xiàng)的形式動(dòng)員全國(guó)的力量，建立起核心技術(shù)能力賴以生成、發(fā)展與提高的產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)，并以競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)的組織形式，通過持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)進(jìn)步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。最后在高附加值、高技術(shù)的工業(yè)領(lǐng)域形成與美國(guó)、歐洲的鼎足之勢(shì)，實(shí)現(xiàn)國(guó)家的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)中國(guó)的工業(yè)發(fā)展從依賴外國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)向自主創(chuàng)新、從陷入低端經(jīng)濟(jì)活動(dòng)到奮起向高端領(lǐng)域爬升，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變。而對(duì)于一般技術(shù)，因?yàn)閾碛羞@類技術(shù)的廠商與完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的產(chǎn)品一樣多，所以可以在全球各個(gè)角落購(gòu)買。

（二）通過技術(shù)并購(gòu)及國(guó)際合作掌握輔助技術(shù) 介于核心技術(shù)與一般技術(shù)之間的輔助技術(shù)具有一定的難度和專用性，有與壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的產(chǎn)品相似的特征，因此，這類技術(shù)中國(guó)企業(yè)可通過已有資源進(jìn)行集成創(chuàng)新，或在技術(shù)并購(gòu)中引進(jìn)消化吸收的基礎(chǔ)上進(jìn)行再創(chuàng)新。中國(guó)企業(yè)還應(yīng)抓住機(jī)會(huì)進(jìn)行國(guó)際合作，國(guó)際合作不但可以利用全球最低廉的勞動(dòng)力和資源，而且可以利用全球最好的技術(shù)、最好的制造工藝和最好的人才。此外，國(guó)際合作還可以降低研制費(fèi)用，加快研制進(jìn)程。中國(guó)企業(yè)的海外技術(shù)并購(gòu)中應(yīng)戰(zhàn)略性地選擇目標(biāo)公司，首選并購(gòu)目標(biāo)是資金鏈斷裂而待破產(chǎn)的并具有先進(jìn)技術(shù)與忠實(shí)客戶的國(guó)外中小型科技研發(fā)型企業(yè)和有可能成為未來技術(shù)發(fā)展方向而目前看來屬于奇思怪想的中小科技企業(yè)，以及隨著勞動(dòng)力成本上升而失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，它們急于出售自己包括擁有較先進(jìn)核心技術(shù)的企業(yè)，如具有優(yōu)質(zhì)資源、長(zhǎng)期合作、技術(shù)先進(jìn)但因金融危機(jī)陷入困境的國(guó)外企業(yè)。美國(guó)眾多跨國(guó)公司的壯大成長(zhǎng)多通過技術(shù)并購(gòu)，這在思科公司身上表現(xiàn)猶為突出，在短短的15年內(nèi)通過收購(gòu)71家企業(yè)而迅速成長(zhǎng)為紐約證券市場(chǎng)上市值第三的大企業(yè)，其收購(gòu)的原則是擁有最新技術(shù)、離推出新產(chǎn)品還有一年左右時(shí)間的小企業(yè)。同樣，韓日企業(yè)在其技術(shù)起步初期，也通過收購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的中小企業(yè)，獲取外部技術(shù)，并以此消化吸收再創(chuàng)新，最終達(dá)到擁有自主研究開發(fā)的能力。并且，外資并購(gòu)中國(guó)企業(yè)，也主要選擇行業(yè)的龍頭企業(yè)，要求目標(biāo)企業(yè)具有一定的核心技術(shù)和發(fā)展?jié)摿ΓㄤN售利潤(rùn)率與市場(chǎng)占有率高）。中國(guó)企業(yè)應(yīng)完善技術(shù)并購(gòu)和價(jià)值鏈優(yōu)化的互動(dòng)機(jī)制。技術(shù)并購(gòu)對(duì)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、優(yōu)化價(jià)值鏈的作用，可表現(xiàn)為技術(shù)并購(gòu)與價(jià)值鏈之間互動(dòng)的良性循環(huán)。技術(shù)并購(gòu)后，盡快將轉(zhuǎn)移技術(shù)在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)中消化、吸收、擴(kuò)散并不斷加以提升，促進(jìn)價(jià)值鏈的優(yōu)化和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并誘發(fā)新一輪技術(shù)并購(gòu)，從而建立技術(shù)并購(gòu)信息的反饋機(jī)制，使技術(shù)并購(gòu)與價(jià)值鏈有效融合。技術(shù)并購(gòu)價(jià)值鏈的互動(dòng)機(jī)制可描述為：價(jià)值鏈的某些特征誘發(fā)技術(shù)并購(gòu)——技術(shù)并購(gòu)促使價(jià)值鏈的優(yōu)化——價(jià)值鏈的優(yōu)化提高集群效應(yīng)、經(jīng)濟(jì)效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力——并購(gòu)后價(jià)值鏈的某些特征誘發(fā)新的技術(shù)并購(gòu)。當(dāng)并購(gòu)技術(shù)成為影響各種成本驅(qū)動(dòng)因素或是價(jià)值活動(dòng)獨(dú)特性的驅(qū)動(dòng)因素，那么它應(yīng)獨(dú)立于其它驅(qū)動(dòng)因素而作政策選擇，促進(jìn)企業(yè)找到更好的并購(gòu)技術(shù)來完成經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而培育出核心競(jìng)爭(zhēng)力。并購(gòu)中要積累國(guó)際資本市場(chǎng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，注意并購(gòu)規(guī)模和凈現(xiàn)金流的變動(dòng)及回收狀況，合理進(jìn)行籌資規(guī)劃，防止資金鏈斷裂導(dǎo)致并購(gòu)的失敗，甚至企業(yè)破產(chǎn)。

（三）加強(qiáng)創(chuàng)新人才隊(duì)伍建設(shè) 無論進(jìn)行跨國(guó)技術(shù)并購(gòu)，還是加強(qiáng)對(duì)核心技術(shù)和輔助技術(shù)的自主研發(fā)，應(yīng)加強(qiáng)創(chuàng)新人才隊(duì)伍建設(shè)。因此，需要整合、留住被并購(gòu)企業(yè)的海外優(yōu)秀人才或向全球招募優(yōu)秀人才，并使本國(guó)優(yōu)秀人才從并購(gòu)中學(xué)習(xí)到技術(shù)，建立國(guó)際性人才團(tuán)隊(duì)。被并購(gòu)海外企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，是其公司內(nèi)部的各類優(yōu)秀人才，包括研發(fā)人才、管理團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)等。并購(gòu)過程中，應(yīng)對(duì)每個(gè)人對(duì)公司的業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)做個(gè)評(píng)價(jià)，以作為決定他們的去留的依據(jù)，尤其是，跨國(guó)技術(shù)并購(gòu)作為先進(jìn)技術(shù)獲取的模式，穩(wěn)定和留住研發(fā)人才等于擁有了研發(fā)新技術(shù)的能力。高水平的科技人才和富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家是技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)發(fā)展的生命力所在，決定著企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力；要大力提倡科技人才到企業(yè)就業(yè)或自行創(chuàng)業(yè)，鼓勵(lì)企業(yè)探索以期權(quán)、股權(quán)、虛擬股票等激勵(lì)方式吸引科學(xué)家和工程師到企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，不斷壯大技術(shù)創(chuàng)新隊(duì)伍；廣泛開展職工技術(shù)協(xié)作和技術(shù)交流，組織能工巧匠進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，促進(jìn)職工科技成果及時(shí)轉(zhuǎn)化，并加大知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度，激勵(lì)企業(yè)創(chuàng)造、應(yīng)用和保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)；加強(qiáng)考核激勵(lì)增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在動(dòng)力。通過研究制定科學(xué)合理的評(píng)價(jià)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，把技術(shù)創(chuàng)新能力作為國(guó)有企業(yè)考核的重要指標(biāo)，把技術(shù)要素參與分配作為企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的重要內(nèi)容，促進(jìn)科技獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的激勵(lì)和引導(dǎo)作用。企業(yè)應(yīng)合理利用“股票期權(quán)”、“技術(shù)入股”、“虛擬股票”、“延期獎(jiǎng)金與或有報(bào)酬”、“獎(jiǎng)勵(lì)知識(shí)和技能”等各種形式留用各種優(yōu)秀人才。

三、結(jié)語

從歷史經(jīng)驗(yàn)看，企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑之一，可以在較短時(shí)間內(nèi)獲得較先進(jìn)的技術(shù)和知識(shí)。但在并購(gòu)活動(dòng)中，企業(yè)應(yīng)把戰(zhàn)略目標(biāo)定位于先進(jìn)技術(shù)和核心知識(shí)的獲取，以及如何盡快將轉(zhuǎn)移技術(shù)在本國(guó)產(chǎn)業(yè)中消化、吸收、擴(kuò)散并不斷加以提升，強(qiáng)化自主品牌優(yōu)勢(shì)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，培養(yǎng)和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是定位于資產(chǎn)或企業(yè)，或過于追求短期的財(cái)務(wù)利益。同時(shí)，也應(yīng)清楚認(rèn)識(shí)到某些核心的、關(guān)鍵技術(shù)不可能通過并購(gòu)，只能通過自主開發(fā)來獲取。這些核心的、關(guān)鍵技術(shù)是國(guó)家安全和經(jīng)濟(jì)獨(dú)立的重要保證，任何一個(gè)國(guó)家僅出于安全原因，都不可能把這些核心的、關(guān)鍵技術(shù)便宜賣給或輕易轉(zhuǎn)移給別的國(guó)家。因此，必須依靠自主開發(fā)對(duì)這部分?jǐn)嗔训膬r(jià)值鏈進(jìn)行補(bǔ)全。而對(duì)于具有一定的難度和專用性的輔助技術(shù)可以采用國(guó)際合作共同研發(fā)或自主研發(fā)。企業(yè)自主開發(fā)并不意味不能利用國(guó)際技術(shù)資源，甚至不反對(duì)購(gòu)買外國(guó)的專利技術(shù)和零部件。但利用外來技術(shù)的必要條件是對(duì)自己的產(chǎn)品擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，只有這樣才能掌握高端技術(shù)能力，掌握技術(shù)進(jìn)步的制高點(diǎn)，成為各種資源的集大成者，培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

［1］王巍：《中國(guó)并購(gòu)報(bào)告》，北京人民郵電出版社2009年版。

［2］康民：《去年海外并購(gòu)虧2000億商務(wù)部編制對(duì)外投資指南》，《中國(guó)經(jīng)貿(mào)》2009年第8期。

［3］鄧培林：《基于企業(yè)技術(shù)的并購(gòu)》，《西安交通大學(xué)博士學(xué)位論文》2006年。

［4］吳添祖，陳利華：《跨國(guó)并購(gòu)獲取核心技術(shù)——中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育模式》，《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》2006年第4期。

［5］李梅泉：《基于價(jià)值鏈整合的并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)選擇研究》，《江南大學(xué)碩士學(xué)位論文》2007年。

［6］張文魁：《中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的基本情況、總體評(píng)估和政策討論》，《經(jīng)濟(jì)界》2010年第1期。

［7］張吉昌、孫敏：《中國(guó)大飛機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈拆分與技術(shù)策略》，《財(cái)經(jīng)問題研究》2007年第12期。

［8］路風(fēng)：《中國(guó)大型飛機(jī)發(fā)展戰(zhàn)略研究報(bào)告》，《商業(yè)周刊》2005年第3期。