高職院校人力資源管理的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

郭 郁

(太原理工大學(xué)陽(yáng)泉學(xué)院，山西 陽(yáng)泉 045000)

高職院校人力資源管理的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

郭 郁

(太原理工大學(xué)陽(yáng)泉學(xué)院，山西 陽(yáng)泉 045000)

論文從邊際效用遞減規(guī)律、木桶定律、鯰魚效應(yīng)、示范效應(yīng)、馬太效應(yīng)等對(duì)高校如何進(jìn)行人力資源管理創(chuàng)新，提高管理效率，優(yōu)化人力資源配置提出了相應(yīng)的策略。

經(jīng)濟(jì)學(xué)；高職院校；人力資源管理

一、高職院校人力資源管理

教師是高職院校的第一資源，教師的質(zhì)和量的差別在一定意義上影響各高職高專院校綜合實(shí)力，學(xué)校應(yīng)當(dāng)把教師視為學(xué)校最寶貴的人力資源。高職院校人力資源管理就是指高職院校中的有關(guān)的人力資源管理機(jī)構(gòu)通過(guò)對(duì)與一定物力、財(cái)力相結(jié)合的人力資源的獲取、保持、開發(fā)和利用等方面進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)，從而使本學(xué)校內(nèi)運(yùn)用于教學(xué)活動(dòng)的物力、財(cái)力和人力經(jīng)常能夠保持最佳比例，同時(shí)還對(duì)教師的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，以充分發(fā)揮教師的教育教學(xué)潛能，盡量讓每位教師都能夠獲得自我提高、自我發(fā)展的平臺(tái)與機(jī)會(huì)，從而提高教師對(duì)教育教學(xué)工作的貢獻(xiàn)率。

筆者所說(shuō)教師資源主要是指高職院校的專業(yè)教師。從高職院校自身的角度來(lái)看，高職院校作為培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員的基地，擔(dān)負(fù)著為國(guó)家輸送專業(yè)技術(shù)人才的重要任務(wù)，這里集聚了許多專業(yè)人員和科研儀器設(shè)備，因此每個(gè)高職院校就存在了其必須面對(duì)的問(wèn)題——怎么樣才能發(fā)揮好高職院校專業(yè)技術(shù)人員即專業(yè)教師的作用？近幾年來(lái)，國(guó)家提出要大力發(fā)展職業(yè)教育，各高等職業(yè)教育學(xué)校面臨著招生人數(shù)增多、生源質(zhì)量下降等問(wèn)題，這就對(duì)高等職業(yè)學(xué)校的專業(yè)教師提出了更高一層的要求。雖然有的高職院校在招聘教師、任免干部、激勵(lì)教職工等方面進(jìn)行了一些積極大膽的嘗試，但是還存在許多問(wèn)題。

二、高職院校人力資源管理改革創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

（一）合理利用邊際效用遞減規(guī)律，不斷創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制

邊際效用遞減，通俗地講就是：當(dāng)你極度饑餓時(shí)，看到眼前擺著的米飯會(huì)十分想吃，你吃下的第一口米飯是最解燃眉之急的，但在你吃完第一碗米飯后，饑餓程度會(huì)降低，那么你對(duì)下一碗米飯的渴望值也在不斷減少，當(dāng)你吃到完全不饑時(shí)就是邊際，這時(shí)侯再讓你吃下去就會(huì)不適應(yīng)，如果繼續(xù)吃下去就會(huì)難受（這就是邊際效用遞減的負(fù)面效用）。高職院校的人力資源管理可以根椐邊際效用遞減原理合理配置人力資源，合理設(shè)置崗位機(jī)構(gòu)和優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，提高人力資源利用率，追求人才群體效用的最大化。

我們?cè)诟呗氃盒Ｈ肆Y源管理中通常會(huì)設(shè)置各種不同的獎(jiǎng)勵(lì)，比如對(duì)每學(xué)年評(píng)出的優(yōu)秀工作者、優(yōu)秀青年進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，但是如果每個(gè)學(xué)期或?qū)W年都進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)使得激勵(lì)的效用不增加反而下降。因此，如果采用創(chuàng)新的激勵(lì)方式，比如對(duì)第一次評(píng)出的優(yōu)秀青年給予經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，那么就對(duì)第二次評(píng)出的優(yōu)秀青年安排參加發(fā)展培訓(xùn)，或者對(duì)其職位進(jìn)行提升，這樣就會(huì)大大增加他的工作熱情。所以，應(yīng)按照教師不斷變化的需求采用創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，這樣激勵(lì)效果就會(huì)增強(qiáng)。

（二）依據(jù)木桶定律，培訓(xùn)“短板”的教師，減少人才流失，達(dá)到帕累托最優(yōu)配置

木桶定律指一只水桶若想盛滿水，必須使它的每塊木板都成一樣的平齊且無(wú)破損，但是如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只木桶就會(huì)無(wú)法盛滿水。要想提高木桶的容量，就應(yīng)該設(shè)法提高最低木板的高度或補(bǔ)上木板下的破洞，這是最有效也是唯一的途徑。我們知道人力資源管理的核心任務(wù)就是在合適的時(shí)間把適合的人放到適合的位置上，而如果某一崗位上按排了不適合的人，就如同水桶中的短板或破板，工作效率就會(huì)降低，機(jī)會(huì)成本將會(huì)增高，從而造成人力資源的浪費(fèi)。

一所高職院校師資的整體水平并不是只取決于本校中最優(yōu)秀的教師，還取決于相對(duì)較低端教師的水平。但是，目前“錦上添花”的政策是大多數(shù)高職院校所通用的方式，就是對(duì)優(yōu)秀青年教師進(jìn)行再培養(yǎng)、再培訓(xùn)，而忽視培養(yǎng)和培訓(xùn)教學(xué)能力差、學(xué)術(shù)水平不高的教師（就是我們的“短板”教師），這樣就使得一所高職院校整體師資水平的提高受到限制。因此，我們就要兩手抓，一手抓開發(fā)有潛力的人才，另一手抓培訓(xùn)教學(xué)能力差、學(xué)術(shù)水平不高的教師。對(duì)教師如此，對(duì)高職院校中各專業(yè)院系的發(fā)展也應(yīng)如此。

另外，高職院校在人力資源的利用上，應(yīng)該破除論資排輩的現(xiàn)象，重視優(yōu)秀的青年教師減少機(jī)會(huì)成本，防止人才外流，爭(zhēng)取發(fā)揮高職院校人才的最高效用，從而避免浪費(fèi)人力資源。對(duì)于存在不適合的人在不適合的崗位上的這種現(xiàn)象，要通過(guò)一定的體制改革，比如通過(guò)輪崗、轉(zhuǎn)崗等方式使他們離開相關(guān)崗位，并將他們放到最適合的崗位上，或通過(guò)培訓(xùn)等方式使他們適合本崗位的要求，從而達(dá)到人才與崗位的最佳配置，達(dá)到帕累托最優(yōu)。

（三）依據(jù)鯰魚效應(yīng)，聘用“鯰魚型”的教師，為教師隊(duì)伍注入活力

挪威人都喜歡吃沙丁魚，尤其是活的沙丁魚，而市場(chǎng)上活沙丁魚的價(jià)格要比死的沙丁魚高出許多，所以漁民總是千方百計(jì)、想方設(shè)法地讓沙丁魚活著回到漁港。可是經(jīng)過(guò)種種努力，絕大部分沙丁魚還是會(huì)在中途因窒息而死亡，但只有一條漁船捕的沙丁魚總能活著回到漁港，原來(lái)是船長(zhǎng)在裝沙丁魚的魚池里放進(jìn)了一條以沙丁魚為主要食物的鯰魚，鯰魚進(jìn)入魚池后，由于環(huán)境陌生，便四處躲避，而沙丁魚見(jiàn)到鯰魚卻害怕地加速游動(dòng)。這樣一來(lái)，一條條沙丁魚被歡蹦亂跳地帶回了漁港。鯰魚效應(yīng)是一種激活員工隊(duì)伍的巧妙方式，尤其是在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域和企業(yè)管理中被廣范地使用。

在高職院校中就存在一部分這樣的教師，他們的憂患意識(shí)不強(qiáng)，一味地想追求穩(wěn)定，這就是“沙丁魚”型的教師，但是現(xiàn)實(shí)生活是不允許他們這樣的，所以就需要管理者有意識(shí)地引入一些“鯰魚”型的教師，那用怎樣的方式放條“鯰魚”型教師才能把我們平靜的教師隊(duì)伍打破呢？在高職院校的人力資源管理中，這是我們要思考的問(wèn)題。因?yàn)槿绻粋€(gè)部門的教師長(zhǎng)期固定，彼此太熟悉，就容易缺少活力，從而產(chǎn)生惰性，而這時(shí)如果能從學(xué)校外部招聘?jìng)€(gè)別“鯰魚”型教師，他們就會(huì)以新的面貌對(duì)原有部門產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖擊，打破平靜，同時(shí)也可以很好地刺激其他教師，使他們產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，從而克服教師安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的惰性。所以，如果你不在本部門好好干，就會(huì)落伍，就會(huì)被淘汰，這樣才能迫使“沙丁魚”型的教師們?nèi)ニ伎迹鯓硬拍馨压ぷ髯龊?，促使其發(fā)揮潛能，提高工作效率。

（四）合理利用馬太效應(yīng)，避免其負(fù)面效應(yīng)，讓優(yōu)秀教師脫穎而出

“馬太效應(yīng)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)最初是由美國(guó)科學(xué)史研究者羅伯特·莫頓在1968年時(shí)提出的。它是用來(lái)概括這樣一種社會(huì)心理現(xiàn)象的：“相對(duì)于那些不知名的研究者，聲名顯著的科學(xué)家通常得到更多的聲望，即使他們的成就相似?！焙髞?lái)被歸納為：任何個(gè)體、群體或地區(qū)，一旦在某一個(gè)方面（如金錢、名譽(yù)、地位等）獲得成功和進(jìn)步，就會(huì)產(chǎn)生一種積累優(yōu)勢(shì)，就會(huì)有更多的機(jī)會(huì)取得更大的成功和進(jìn)步。但是后來(lái)，這一術(shù)語(yǔ)卻一直被經(jīng)濟(jì)學(xué)界所借用。

雖然我們?cè)谇拔闹刑岬搅四就岸?，但是?duì)于正在發(fā)展中的高職院校，為了突顯學(xué)校優(yōu)勢(shì)，人力資源管理工作者仍然需要將優(yōu)勢(shì)聚集，對(duì)已經(jīng)有過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)的優(yōu)秀教師進(jìn)行再獎(jiǎng)勵(lì)，在許可的范圍內(nèi)，盡可能對(duì)一定范圍內(nèi)的教師進(jìn)行有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)和人才的推薦。與此同時(shí)，我們要避免馬太效應(yīng)的負(fù)面影響，合理利用馬太效應(yīng)。因?yàn)槿绻麅?yōu)勢(shì)聚集的方式運(yùn)用不當(dāng)，對(duì)于一個(gè)人才來(lái)說(shuō)是具有毀滅性的。例如，某些教師在出名之后喪失了理智，居功自傲，他的主要精力都放在如何去應(yīng)付無(wú)聊的社交活動(dòng)，再也沒(méi)有精力和時(shí)間去做自己的科學(xué)研究了。本來(lái)管理者的出發(fā)點(diǎn)是想激勵(lì)人才作出更大的貢獻(xiàn)，但卻適得其反，所以人力資源管理者應(yīng)注意這方面的錯(cuò)誤。給予人才一定的榮譽(yù)金錢，甚至權(quán)力地位，本來(lái)都是些好事情，但是水滿則溢，好事做過(guò)了頭，就會(huì)變成一件壞事情，就不能再為學(xué)校教育教學(xué)工作作貢獻(xiàn)了。

人力資源管理工作是高職院校一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而高職院校人才制度改革是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的事情，在人才制度改革中遇到的許多新情況、新問(wèn)題可能是前所未有，只有不斷創(chuàng)新、不斷實(shí)踐，以建立現(xiàn)代大學(xué)制度為著眼點(diǎn)，才能不斷提升高職院校人力資源管理工作的效力，充分發(fā)揮高職院校中專業(yè)教師的教育教學(xué)潛能，推動(dòng)我國(guó)的高職高專教育邁上新臺(tái)階。

[1]鄭月玲.每周一堂經(jīng)濟(jì)課[M].北京：人民郵電出版社，2009.

[2]丘豐,劉婷.高校人力資源配置與管理的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析[J].河北廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào)，2005，（3）.

[3]彭志榮.人力資源理論背景下高校師資隊(duì)伍建設(shè)的思考[J].中國(guó)成人教育，2008，（8）.

G718.5

A

1673-0046（2012）3-0025-02