我國(guó)企業(yè)采用平衡計(jì)分卡的問題及對(duì)策研究綜述

暨南大學(xué)管理學(xué)院 馬森森

哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和美國(guó)復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓對(duì)12家在績(jī)效管理方面做出驕人成績(jī)的企業(yè)進(jìn)行了一年的調(diào)查和研究，提出了BSC理論。BSC將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為一系列衡量企業(yè)未來績(jī)效的指標(biāo)，使得戰(zhàn)略和績(jī)效有機(jī)結(jié)合在了一起。目前，BSC的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)得到了國(guó)內(nèi)外眾多學(xué)者的充分肯定。在中國(guó)，越來越多的企業(yè)紛紛把它作為其管理流程的重要組成部分，但是，近幾年我國(guó)很多企業(yè)在采用BSC的過程中遇到了許多問題，因此，本文討論了我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中采用BSC存在問題的研究狀況，綜述了問題產(chǎn)生的原因，在此基礎(chǔ)上，總結(jié)了相關(guān)對(duì)策，并提出今后的研究方向。

1 我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中采用BSC存在的問題

世界500強(qiáng)企業(yè)中的80%已經(jīng)使用了BSC，并取得了巨大的成功。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，我國(guó)企業(yè)也在更多地借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理思想，部分企業(yè)引進(jìn)了BSC這種管理模式，并在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了一定的作用，但是，在其使用過程中也產(chǎn)生了一些問題。

高鳳巖(2008)[1]提出，首先，BSC在制定過程中存在一些問題，建立BSC的一個(gè)重要前提條件是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠在企業(yè)內(nèi)部層層分解，轉(zhuǎn)換為部門目標(biāo)，繼而轉(zhuǎn)換為個(gè)人目標(biāo)，并設(shè)定各種績(jī)效指標(biāo)來引導(dǎo)部門、個(gè)人行動(dòng)朝著戰(zhàn)略目標(biāo)的方向發(fā)展。許多企業(yè)管理人員簡(jiǎn)單地將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門目標(biāo)，部門目標(biāo)又簡(jiǎn)單地分解成個(gè)人目標(biāo)，以此來設(shè)計(jì)相應(yīng)的計(jì)分卡。實(shí)際上，公司、部門與個(gè)人目標(biāo)之間不是一種簡(jiǎn)單的分解，而是一種圍繞著戰(zhàn)略的協(xié)同，是戰(zhàn)略目標(biāo)向下的層層落實(shí)，個(gè)人目標(biāo)向上的層層推進(jìn)，三者之間構(gòu)成一種協(xié)同關(guān)系。部門目標(biāo)支持著公司目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)又推動(dòng)著部門目標(biāo)，各層級(jí)目標(biāo)都是根據(jù)戰(zhàn)略來制定的，而非簡(jiǎn)單的分解。其次，具體實(shí)施過程中也存在著一些問題，BSC在實(shí)施中必須要由高層管理人員參與才能確保BSC能夠有效地貫徹下去。而我國(guó)一些企業(yè)只由人力資源部或財(cái)務(wù)部這一兩個(gè)部門去推動(dòng)，或者單單以中層管理人員為核心，高層管理人員并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的主導(dǎo)作用，致使BSC不能得到有效落實(shí)。

2 我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中采用BSC存在問題的原因分析

通過對(duì)文獻(xiàn)的回顧，本文從以下四個(gè)方面對(duì)其原因進(jìn)行歸納總結(jié)。

2.1 制度層面

王紅芹(2010)[2]指出，首先，資本市場(chǎng)不成熟，資本制度不完善。他認(rèn)為，我們的資本市場(chǎng)還不夠成熟，制度不是很完善。在BSC的實(shí)施中，資本成本占有重要的地位，但是，由于現(xiàn)階段我國(guó)資本市場(chǎng)制度還不夠完善，投機(jī)氛圍很濃，市場(chǎng)中存在大量的“跟風(fēng)”現(xiàn)象。在這種情況下，股價(jià)不能正確反映上市公司的基本面貌，從而影響到證券收益率、市場(chǎng)平均收益率，也影響到BSC實(shí)施有效性的驗(yàn)證，進(jìn)而影響到BSC在我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的有效實(shí)施。其次，公司治理制度的不完善。在我國(guó)，由于歷史的原因，上市公司大多是由國(guó)有企業(yè)改制而來。這就使得我國(guó)上市公司的治理結(jié)構(gòu)往往是以國(guó)有產(chǎn)權(quán)為主導(dǎo)的治理結(jié)構(gòu)，國(guó)有股“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象甚為普遍。因此，董事會(huì)事實(shí)上也是代表了大股東的利益，與之相應(yīng)的，經(jīng)股東大會(huì)選舉的經(jīng)理人員也更注重在其任期內(nèi)公司的業(yè)績(jī)，這樣就很難避免短期行為，而更傾向于長(zhǎng)期激勵(lì)的BSC就很難在我國(guó)充分發(fā)揮其作用。

2.2 組織層面

戴之秀(2007)[3]提出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確。BSC理論的核心是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的，戰(zhàn)略目標(biāo)可以有效指導(dǎo)企業(yè)所有的管理活動(dòng)，確保全體員工行動(dòng)一致。沒有戰(zhàn)略目標(biāo)也可以制定出BSC，但其結(jié)果是，它可能會(huì)僅僅成為一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，根本起不到一個(gè)戰(zhàn)略管理工具的作用。

楊成炎等(2007)[4]則從組織結(jié)構(gòu)的角度進(jìn)行分析，認(rèn)為，我國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大多是根據(jù)傳統(tǒng)職能進(jìn)行設(shè)計(jì)的，有的企業(yè)職能分工重復(fù)，組織結(jié)構(gòu)較為混亂。此外，許多企業(yè)內(nèi)部同時(shí)運(yùn)行著目標(biāo)不同的項(xiàng)目，不但不能較好地服務(wù)于統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，反而由于爭(zhēng)奪稀缺的資源給企業(yè)帶來諸多難題，這將導(dǎo)致組織運(yùn)行很難真正以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。在這樣的組織中運(yùn)行BSC，通常會(huì)遇到組織結(jié)構(gòu)不能有效支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的困難。

其他學(xué)者指出，企業(yè)整體管理水平不高，信息系統(tǒng)建設(shè)落后，企業(yè)內(nèi)部對(duì)BSC的宣傳、溝通和培訓(xùn)不夠，這些都影響著BSC在企業(yè)的有效實(shí)施。

2.3 觀念層面

我國(guó)企業(yè)采用BSC在認(rèn)識(shí)、觀念上存在很多誤區(qū)。黃妍(2007)[5]指出，盲目照搬西方實(shí)施BSC的方式和經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)大多數(shù)的高層管理者由于沒有深入理解BSC如何用來制定戰(zhàn)略、如何執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)等問題，就將西方應(yīng)用的好的方式和經(jīng)驗(yàn)不加修改地套在自己的企業(yè)中。最終導(dǎo)致了這一方法在本企業(yè)應(yīng)用的失敗。

趙鳳敏等(2010)[6]指出，錯(cuò)誤地認(rèn)為僅僅是人力資源部的職責(zé)，由人力資源部而不是企業(yè)的中高層管理人員來主導(dǎo)企業(yè)BSC的制定、執(zhí)行和完善。BSC的核心價(jià)值在于，它把戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理結(jié)合在了一起，將績(jī)效管理提升至戰(zhàn)略的高度，因此應(yīng)由企業(yè)的高層管理人員主導(dǎo)，各職能管理人員予以積極配合。如果僅僅依靠人力資源部門的力量，則可能會(huì)缺乏強(qiáng)有力的執(zhí)行能力而很難取得成功。

還有一些學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)過分依賴咨詢公司的力量，錯(cuò)誤地把BSC這一“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績(jī)效考核”上，這些因素也可能使得BSC在企業(yè)中無法得到有效地執(zhí)行。

2.4 技術(shù)層面

BSC本身也存在很多的問題。胡琳(2005)[7]提出，非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化。BSC中的財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化工作相對(duì)來說還是比較容易的，而客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等三個(gè)方面的指標(biāo)則屬于非財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)其進(jìn)行量化是困擾實(shí)施BSC的企業(yè)的主要問題之一。

王金蘭等(2010)[8]提出，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，BSC四個(gè)層面的指標(biāo)對(duì)企業(yè)的績(jī)效所起的作用是不同的，這就需要對(duì)不同指標(biāo)確定一個(gè)合適的權(quán)重。這不僅需要確定四個(gè)層面指標(biāo)的權(quán)重，還需要確定同一層面的不同指標(biāo)的權(quán)重。但是，這種確定權(quán)重的方法BSC并沒有提供出來，因此，不同企業(yè)在實(shí)施BSC確定權(quán)重時(shí)并沒有一個(gè)參照標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)權(quán)重的分配主觀性比較大。

林萍(2008)[9]指出，供應(yīng)商也是企業(yè)價(jià)值鏈的重要組成部分，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。然而，BSC卻沒有把它納入其中，這是BSC的不足之處。

3 相關(guān)對(duì)策

問題不同，原因亦不同，因而解決方法也會(huì)不一樣。本文亦把相關(guān)文獻(xiàn)的對(duì)策，歸納為四個(gè)方面。

3.1 制度方面

完善我國(guó)的資本市場(chǎng)制度及公司治理制度。正如上文所說，我國(guó)這方面的制度還不很完善，因此，需要完善它們，為BSC的實(shí)施創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)越的環(huán)境，從而保障BSC的有效實(shí)施。

3.2 組織方面

劉莎(2010)[10]提出，改革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，為BSC的有效實(shí)施提供合適的環(huán)境。國(guó)內(nèi)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了BSC的有效實(shí)行，制約著戰(zhàn)略管理改革的步伐。而BSC的強(qiáng)大管理功效只有在合適的組織環(huán)境中才能真正發(fā)揮出來。因而，要促進(jìn)BSC在我國(guó)企業(yè)中的高效應(yīng)用，就必須對(duì)企業(yè)中不適應(yīng)BSC發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革和優(yōu)化，借鑒西方先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，引進(jìn)新型組織結(jié)構(gòu)，為BSC的實(shí)施提供溫床。

李西文(2006)[11]指出，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，完善基礎(chǔ)制度安排，保障BSC的有效實(shí)施。為了BSC能夠順利推行，企業(yè)應(yīng)當(dāng)提升整體管理水平，如強(qiáng)化企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)，加強(qiáng)對(duì)BSC的宣傳力度，完善員工培訓(xùn)機(jī)制等等。

3.3 觀念方面

邰曉紅等(2005)[12]提出，實(shí)施BSC需要轉(zhuǎn)變管理思想，從原來單一的財(cái)務(wù)角度轉(zhuǎn)變成從四個(gè)角度全面地衡量企業(yè)的績(jī)效。管理思想的轉(zhuǎn)變是需要時(shí)間的。另外，實(shí)施BSC也需要轉(zhuǎn)變各部門的工作方式，各部門應(yīng)更為積極主動(dòng)地關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)。同樣，工作方式的轉(zhuǎn)變亦需要一個(gè)過程。

王金蘭等(2010)[8]指出，應(yīng)正確認(rèn)識(shí)BSC。BSC不僅僅是一種績(jī)效管理工具，更為重要的是，在實(shí)施BSC的過程中，會(huì)逐漸形成了一種理念，也即把績(jī)效管理提升到戰(zhàn)略的高度，建立戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系。為了更為有效地推進(jìn)BSC，企業(yè)必須明確戰(zhàn)略目標(biāo)，把BSC潛移默化地融入企業(yè)文化中來。

張冬冬(2006)[13]提出，切勿盲目模仿其他企業(yè)的成功模式。每個(gè)企業(yè)都需要根據(jù)自身的實(shí)際情況建立BSC各層級(jí)指標(biāo)。各個(gè)企業(yè)BSC四個(gè)層面的目標(biāo)是不一樣的，即使目標(biāo)相同，也可能因?yàn)槠渌虿扇〔煌闹笜?biāo)來衡量，此外，公司不同，各個(gè)指標(biāo)之間的相關(guān)程度也是不一樣的，所以，如果完全抄襲其他公司，就可以出現(xiàn)BSC與企業(yè)格格不入的現(xiàn)象。

3.4 技術(shù)方面

林萍(2008)[9]提出，企業(yè)可根據(jù)自己的實(shí)際情況制定BSC的第五個(gè)維度——供應(yīng)商維度的績(jī)效指標(biāo)。該維度的指標(biāo)可以包括以下四個(gè)：(1)價(jià)格降低率。企業(yè)通過同供應(yīng)商協(xié)商，以下調(diào)采購價(jià)格、降低采購成本。(2)準(zhǔn)時(shí)交貨率。企業(yè)通過促使供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交付商品，以滿足正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。(3)質(zhì)量可靠性。企業(yè)通過要求供應(yīng)商確保供應(yīng)商品的質(zhì)量，以保證企業(yè)最終產(chǎn)品的質(zhì)量。(4)新供應(yīng)商獲得率(企業(yè)新供應(yīng)商數(shù)量占原供應(yīng)商數(shù)量的百分比)。企業(yè)通過尋求新的供應(yīng)商，以擴(kuò)大供應(yīng)商的來源，保障商品供應(yīng)的可靠性。

楊娟(2007)[14]指出，BSC應(yīng)與其它價(jià)值管理方法有效結(jié)合。20世紀(jì)末，BSC和作業(yè)成本法、經(jīng)濟(jì)增加值同時(shí)誕生，作為不同的績(jī)效管理工具，它們并非毫無聯(lián)系，它們之間可以做到相輔相成，共同服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

4 結(jié)語

盡管很多國(guó)外企業(yè)通過實(shí)施BSC已經(jīng)收到了驕人的成績(jī)，但國(guó)內(nèi)企業(yè)如果想要成功地推行BSC仍有諸多挑戰(zhàn)。我們對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)施BSC過程中存在問題進(jìn)行研究，并不是想否定BSC在管理理論和實(shí)踐界的巨大貢獻(xiàn)，也不是要說明我國(guó)企業(yè)不適合采用BSC。相反，我國(guó)企業(yè)應(yīng)更為積極主動(dòng)地學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外企業(yè)實(shí)施BSC的成功經(jīng)驗(yàn)，吸收教訓(xùn)，使BSC與企業(yè)自身情況和我國(guó)文化有機(jī)結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。因此，我國(guó)企業(yè)采用BSC問題及對(duì)策研究綜述，將有助于他們順利推行和實(shí)施BSC。

通過對(duì)文獻(xiàn)的回顧，發(fā)現(xiàn)該問題還存在著幾個(gè)特殊的研究點(diǎn)：

(1)對(duì)其原因進(jìn)行分析時(shí)，從我國(guó)各種制度的角度進(jìn)行分析的文獻(xiàn)還很少，這方面的對(duì)策的研究亦很少，因而，應(yīng)該加強(qiáng)這方面的研究。

(2)指標(biāo)的量化工作，特別是對(duì)指標(biāo)權(quán)重方法的設(shè)計(jì)，需要得到進(jìn)一步的研究。

(3)在進(jìn)行個(gè)案研究中，缺少對(duì)個(gè)案公司更長(zhǎng)時(shí)間的跟蹤了解，未能取得長(zhǎng)期的應(yīng)用反饋數(shù)據(jù)，有待在今后的研究中改進(jìn)和加強(qiáng)。

[1]高鳳巖.中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡問題探悉[J].價(jià)值工程,2008(2).

[2]王紅芹.平衡計(jì)分卡原理及應(yīng)用研究[J].西部財(cái)會(huì),2010(12).

[3]戴之秀.平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用中存在問題的研究[J].科技信息(學(xué)術(shù)研究),2007(35).

[4]楊成炎,李新花,李道坪.我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的問題和對(duì)策[J].商業(yè)會(huì)計(jì),2007(15).

[5]黃妍.平衡計(jì)分卡在我國(guó)實(shí)施的困難及思考——以私營(yíng)企業(yè)為例[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào)(中旬刊),2007(S6).

[6]趙鳳敏,譙梁.淺析影響平衡計(jì)分卡在我國(guó)本土化成功的因素[J].蘇州大學(xué)學(xué)報(bào)(哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版),2010(2).

[7]胡琳.平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用研究[D].中南大學(xué),2005.

[8]王金蘭,劉廷廷,平衡計(jì)分卡的不足及改進(jìn)措施[J].會(huì)計(jì)之友(上旬刊),2010(2).

[9]林萍.中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的幾點(diǎn)啟示[J].科技風(fēng),2008(14).

[10]劉莎.平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的運(yùn)用探討[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2010(17).

[11]李西文.平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用探析[J].財(cái)會(huì)通訊(理財(cái)版),2006(8).

[12]邰曉紅,劉艷華. 平衡計(jì)分卡在我國(guó)的應(yīng)用淺析[J].中國(guó)科技信息,2005(23).

[13]張冬冬.淺談平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用[J].新選擇,2006(08).

[14]楊娟.平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)的運(yùn)用及改進(jìn)[D].湘潭大學(xué),2007.