跨國公司在華本土化戰(zhàn)略方式分析

東北電力大學 張春琳

隨著中國對外開放程度日益加深，以及進一步履行入世的承諾，跨國公司在華投資力度不斷增大?？鐕驹谌A本土化戰(zhàn)略是通過以下方式實現(xiàn)的。

1 品牌本土化

跨國公司在華品牌本土化是指它在中國進行品牌開發(fā)時，立足于中國本土文化，在品牌的定位與品牌名稱的設計上進行了適應性引入或改進。

其中，品牌定位本土化是指跨國公司塑造品牌的內(nèi)外全部形象，以使品牌植根于中國消費者心中。跨國公司通過市場調(diào)研，選擇目標顧客群，針對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，確立自身產(chǎn)品的定位以適應中國目標顧客群的需求。百事可樂剛進入市場時，使用“Me Too”的定位，可口可樂借機推出“只有‘可口可樂’才是真正的可樂”的戰(zhàn)略進一步提醒消費者，可口可樂才是原品，其他皆為冒牌貨，給了百事可樂迎頭痛擊。

品牌命名即為特定的產(chǎn)品標以特定的名稱，使之區(qū)別于其他同類或異類的產(chǎn)品。與中國品牌喜歡起洋名相反，跨國公司則偏愛給自己的洋品牌起中國名，本土化的名字可以消除消費者的心理防線，取得心理上的認同感，同時也易被中國消費者熟記。可口可樂之所以能夠在中國市場上大顯神威，和它成功的中文譯名是分不開的，該譯名采取了雙聲疊韻方式，音意雙佳，讀來朗朗上口，同時又顯示了飲料的功效和消費者的心理需求。

2 研發(fā)本土化

關(guān)于跨國公司研發(fā)本土化，西門子（中國）通信集團高級副總裁李萬林博士曾有個形象的說法：“外資企業(yè)如果僅僅在中國搞銷售，會被看成純粹的商人；如果單純搞生產(chǎn)，會被當成朋友；如果搞研發(fā)，就會被看作自己人?！?/p>

跨國公司在我國的R&D投資始于20世紀90年代初，以北郵—北電電信研究開發(fā)中心和IBM中國研究中心為代表。90年代末，跨國公司在我國設立研發(fā)機構(gòu)勢頭迅猛，特別是1998年美國微軟公司和英特爾公司先后宣布將在中國投入巨資來建立研究中心，在華設立研發(fā)中心引起了各方的普遍關(guān)注。

根據(jù)專業(yè)分工的原理，跨國公司可以將其研發(fā)鏈條上的中、低端研究放在具有比較優(yōu)勢的國家而不必自己進行。我國整體技術(shù)水平的不斷提高，大批優(yōu)秀人才供給的形成以及科研基礎(chǔ)設施的完備，已經(jīng)完全可以滿足跨國公司的某些中、低端研究的要求。而且，在華的跨國公司研發(fā)機構(gòu)可以憑借豐厚的薪金待遇、先進的科研條件和人性化的管理從中國的一些科研機構(gòu)挖走大量的人才，去開發(fā)中國乃至世界需要的高新技術(shù)，增強跨國公司在技術(shù)上的壟斷優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。

在我國，通過中外合作和外商獨資建立新的研發(fā)機構(gòu)是最為常見的。1997年以前，是跨國公司在華研發(fā)投資的早期階段，多采用中外合作設立研發(fā)機構(gòu)；1997年后，跨國公司獨資設立研發(fā)機構(gòu)成為主要形式。如IBM、Intel、微軟等著名的研發(fā)機構(gòu)都是獨資的研發(fā)機構(gòu)。

3 人才和管理本土化

3.1 人力資源本土化

十幾年前那種在華跨國公司大部分員工，特別是高層管理人員是外籍人員的現(xiàn)象已不復存在，取而代之的是跨國公司人才本土化戰(zhàn)略，本土人才在跨國公司中扮演了越來越重要的角色。

我們可以用這樣一句話來描述跨國公司人才本土化：當跨國公司剛進入中國的時候，管理者是“老外”；公司業(yè)務開始走入正軌后，管理者變成了“港臺”；摸爬滾打七八年后，管理者中“久經(jīng)考驗”的“土著”逐漸增多，最終取代“港臺”完成本土化?？鐕驹谥袊媾R著嚴峻的人才短缺問題，并且缺口還在擴大，可以說，今天國內(nèi)的跨國公司正處在人力資源本土化的高潮部分。據(jù)北京外企人才招聘大會記錄，外企近年來更傾向于在本地“招賢納士”。如諾基亞公司在中國已擁有員工5000余人，其中本地員工占90%以上，公司管理層從總裁到區(qū)域經(jīng)理都由華人擔任。

為實施人才本土化戰(zhàn)略，跨國公司采用了多種方案：

首先，在完成人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，高薪直接聘用中國本土的員工，這是跨國公司實施人才本土化的最基本的戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施過程中，跨國公司設定創(chuàng)造了規(guī)范的管理制度，公平的發(fā)展環(huán)境，完備的職業(yè)生涯開發(fā)設計，先進的人力資源管理方法，這些都成為吸引本土人才的亮點。許多中國優(yōu)秀人才都將在跨國公司工作作為自己的首選，這使得跨國公司挖走了大批中國本土的優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才。如寶潔公司和聯(lián)合利華公司已成為中國很多大學生夢寐以求的求職單位。

其次，跨國公司還可以通過在中國設立研究院，培養(yǎng)高素質(zhì)的技術(shù)人員、研究人員和管理人員。這有利于跨國公司對中國市場的了解，也能培育出更勝任跨國公司職位的人才。如摩托羅拉18個研發(fā)中心有中國科研人員800名, 且該公司打算將研發(fā)中心增加至21個。松下電器中國研究開發(fā)公司宣布, 今年將引進100名研究人員,5 年后將建成1500名人員的機構(gòu)。IBM中國研究中心擁有研究人員近70名, 全部具有碩士以上學位。

再次，很多跨國公司通過在華設立培訓中心或與國內(nèi)高校合作，來加快人才本土化進程。如摩托羅拉組建了摩托羅拉大學, 開設了通訊技術(shù)、工商管理、市場營銷等專業(yè), 每年該公司都要挑選一批本土大學生進行培訓, 學習有關(guān)業(yè)務知識及公司的企業(yè)文化,愛立信在北京建立中國愛立信管理學院, 開設工商管理、通訊技術(shù)等相關(guān)課程, 每年都要從學院中選拔優(yōu)秀學員充實到愛立信在中國的各子公司。

3.2 管理決策本土化

對于中國這個獨特的市場，歐美等西方國家那些強調(diào)規(guī)范、循規(guī)蹈矩、按預設模式進行工作的企業(yè)經(jīng)營策略、管理機制，在市場經(jīng)濟還處于初級階段的中國市場不一定好用。中國的市場需要適合中國消費特點的產(chǎn)品和靈活多變的經(jīng)營策略，更多講求的是在摸索中創(chuàng)新。要想在中國這樣的市場存活，跨國公司就必須派駐熟悉中國市場特色、消費者消費習慣、中國文化的經(jīng)營管理人才操盤，采取本土化管理策略才有可能成功，其他的管理軟件、管理規(guī)則在中國這樣一個新興的市場上只能起到輔助作用。

我們說，忽視了本土化的人才戰(zhàn)略，就相當于忽視了中國的國情。解決了人才的本土化問題只是第一步，還必須給這些人才和其所在的團隊決策的能力，即管理決策的本土化?？鐕镜膶蛹壔?jīng)常被中國本土公司當成笑柄，正如LG電子中國區(qū)總裁盧庸岳所說：“北京下雨，如果要請示總部后才打傘是不可行的，企業(yè)必須爭取管理決策本地化才能有大的發(fā)展?！?/p>

4 采購和生產(chǎn)本土化

4.1 原材料采購本土化

跨國公司要在中國這個大市場取得成功，則需要向中國消費者提供高質(zhì)量、低價格的產(chǎn)品，以滿足其對更簡單、更具功效的產(chǎn)品的需求，這通常要求它們更多地使用本地供應商。因此，跨國公司正在改變其采購策略，不僅關(guān)注成本節(jié)約，更著重于創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢，如對本地市場的洞察力和對關(guān)鍵資源的控制力。據(jù)統(tǒng)計，目前日本在華跨國公司在中國的零部件采購比例為47%，美國在華跨國公司為57%，而德國大眾汽車公司則已超過了90%。零部件采購當?shù)鼗粌H使在華跨國公司充分挖掘了中國的區(qū)位優(yōu)勢，而且在客觀上也提高了中外合資企業(yè)的國產(chǎn)化率。

在原材料采購本土化方面跨國公司需做到：制定適合中國市場的產(chǎn)品規(guī)格、提升發(fā)掘和鑒定本地材料供應商的能力、在與本地供應商加強協(xié)作的同時注重知識產(chǎn)權(quán)、不斷提升采購組織的能力。

4.2 產(chǎn)品生產(chǎn)本土化

中國是一個名副其實的產(chǎn)品生產(chǎn)大國，這里的土地資源豐富、勞動力成本低廉、高素質(zhì)的科研人才供給充沛，尤其是它龐大的市場需求量是任何一個國家都不能比擬的?！瓣P(guān)掉海外工廠，到中國去，生產(chǎn)本土化”是眾多跨國家電公司的共識。

為此，跨國公司在華設立生產(chǎn)部門、生產(chǎn)基地，組建一條與原材料采購、產(chǎn)品銷售為一體的本土化發(fā)展鏈條。上海通用汽車公司推出的賽歐品牌原型車是歐寶可賽，根據(jù)中國的路況、汽油質(zhì)量和消費者習慣，上海通用對原車型進行了100多項當?shù)鼗O計，利用實驗車在全國各地對各種道路、燃油品質(zhì)進行了多達幾十萬公里的試驗，根據(jù)所搜集的信息對原設計進行了大量的改進。賽歐瞄準顧客心理，率先喊出“10萬元家庭轎車”的口號，在投放市場之前就拿到了2萬多輛訂單。北電網(wǎng)絡在中國的合資企業(yè)通過本地化生產(chǎn)來降低產(chǎn)品的成本，密切同當?shù)亟?jīng)濟的聯(lián)系。以其在順德的合資企業(yè)廣東北電為例，它目前已具有設備機架、專用電纜和背板100%的本地生產(chǎn)能力，并正在努力提高無源器件和集成電路的本地化程度。

5 營銷和服務本土化

5.1 營銷本土化

簡單地說跨國公司本土化營銷策略，是指跨國公司力圖融入目標市場、努力成為目標市場中的一員所采取的營銷策略。它要求跨國公司換一個視角看問題，不把自己當作外來的市場入侵者，而是當作目標市場中固有的成員，努力融入當?shù)匚幕?。在這一過程中企業(yè)將致力為當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展作出貢獻，樹立起良好的企業(yè)形象，最終達到與當?shù)卣半p贏”的目的。

目前跨國公司在華營銷本地化策略主要包括：與當?shù)卣⑼该骱汀半p贏”的合作關(guān)系，著眼于長期目標并幫助當?shù)卣鉀Q短期困難，選擇在當?shù)匾延幸欢ㄖ取⒁?guī)模大、經(jīng)營狀況好的強有力的企業(yè)為合作伙伴，以及融入當?shù)匚幕蔀楫數(shù)仄髽I(yè)的“好鄰居”。

英美煙草公司董事長布勞頓先生在總結(jié)經(jīng)驗時反復指出：“一定要和當?shù)馗骷壵蚝媒坏?，為這個地區(qū)的發(fā)展作出貢獻，要給合作方帶來獨特的東西，幫助他們解決目前的困難，這對雙方都有利，我們的投資是以長期的回報率為著眼點的?！备Ｌ毓径麻L布克曾說：“福特的政策是在哪里銷售就在哪里生產(chǎn)，福特的哲學是融進這個國家，成為‘好鄰居’”?！鞍偈驴蓸窞榱藸帄Z可口可樂長期占領(lǐng)的印度軟飲料市場，幫助印度政府解決了許多其他領(lǐng)域的資金、技術(shù)方面的困難，還幫助政府出口農(nóng)產(chǎn)品，借此博得了政府和公眾的一致好感，從而最終戰(zhàn)勝可口可樂并得到了這個7.3億人口的巨大市場。西門子進行的一系列親情化營銷活動，從“三國”里借用的“錦囊妙計”大禮包、家庭電器美容師到“靈性之旅”活動，不參透中國的風俗文化，沒有長久的中國化戰(zhàn)略作指導是做不出來的。

5.2 服務本土化

大多數(shù)跨國公司都認識到，在技術(shù)水平趨于一致的情況下，服務則成為成功的關(guān)鍵。以諾基亞的服務本地化策略為例，諾基亞首先開發(fā)出了適應中國消費者的產(chǎn)品，同時配以本地化的服務。在1999年諾基亞公司還與中國江西、河南、山西、浙江等省進行了網(wǎng)絡擴容和升級。后來，諾基亞公司又根據(jù)中國用戶的喜好，不斷推出聰明靈巧、時尚前衛(wèi)，受中國人喜愛的新型手機。最重要的是，它還在中國建立起全國性營銷服務網(wǎng)絡，提供了龐大的售后服務網(wǎng)絡。

5.3 企業(yè)文化本土化

企業(yè)文化本土化是跨國公司在融合多種文化背景的基礎(chǔ)上，利用東道國的便利條件和比較優(yōu)勢達到其利潤最大化的目的，以迎合東道國的社會文化傳統(tǒng)。它并不是完全放棄其從母公司所傳承下來的企業(yè)文化，僅僅放棄那些不利于實現(xiàn)其戰(zhàn)略利益的文化技術(shù)形式。

在世界知名的大公司中，ABB無疑是實施企業(yè)文化本土化的典范。盡管它在世界各地擁有1300家子公司，但它卻自稱是一家“多國籍”的公司，它鼓勵其子公司淡化其母公司的民族背景，按東道國本地公司的方式運作。ABB的經(jīng)驗對于致力于在中國長期發(fā)展的跨國公司來說是值得借鑒的。

跨國公司本土化戰(zhàn)略是通過多種方式實現(xiàn)的，有時候是多種方式的組合。對于跨國公司在華本土化戰(zhàn)略方式的分析對于我國企業(yè)國際化有非常重要的意義。

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