績效考核方法在人力資源管理中的應(yīng)用研究

華南師范大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 劉維楨

組織成功很大程度上取決于人力資源。這不僅意味著企業(yè)要關(guān)注其占有多少人力資源。更要重視人力資源的實際使用情況?？冃гu估為衡量這種情況提供了理論和實踐的依據(jù)。只有建立科學(xué)合理的績效評估體系和激勵措施，有效管理和控制員工的行為和結(jié)果，人力資源效用發(fā)揮最大化。組織才會實現(xiàn)和擴展人力資源帶來的競爭優(yōu)勢。

1 績效考核的基本概念

1.1 績效考核的概念

績效考核是指按照一定的標準，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作業(yè)績的一種有效的管理辦法。從內(nèi)涵上講績效考核就是對人和事的評價。網(wǎng)絡(luò)的匿名性和交互性，使得員工在接收信息和發(fā)布信息的過程中有很大的自主權(quán)。他們既是信息的提供者，又是信息的使用者。因此，加強對員工績效考核網(wǎng)上的教育和引導(dǎo)尤為重要。

1.2 績效考核的意義

績效考核，是人力資源管理現(xiàn)代化、合理化所不可或缺的重要方法，是人力資源管理一種重要手段，對有效實施人力資源管理具有重要意義?？冃Э己耸潜仨毜?，是必要的，是在人力資源管理中不可或缺的。面對新世紀的國際國內(nèi)經(jīng)濟、政治、文化發(fā)展的深刻背景，員工的職業(yè)道德教育成效如何，直接關(guān)系國家和公司前途的命運。公司應(yīng)該充分利用自己的優(yōu)勢條件和各種各樣的社會資源，調(diào)動各方面因素，把關(guān)心教育員工作為社區(qū)工作的重要一環(huán)。國外多把職業(yè)道德教育稱之為職業(yè)教育，其公司員工教育具有隱性化、服務(wù)化、生活化、細致化的特點，在員工的職業(yè)道德教育中體現(xiàn)得尤為明顯，取得了較好的效果，許多經(jīng)驗都值得我們借鑒?？冃Э己擞欣诙喾N人群之間的溝通。如資源能源、環(huán)境衛(wèi)生、公共秩序、治安法律、倫理道德、廉潔奉公、文化教育、生活觀念等，針對的是人類社會問題，旨在促進人類社會的進步。法國巴黎有一則題為“微笑吧”的廣告，內(nèi)容為：“微笑吧，盡管輕而易舉，卻能產(chǎn)生無窮的魅力。得到者不能發(fā)家致富，奉獻者不會一貧如洗。雖然它轉(zhuǎn)瞬即逝，但留給人們的卻是難忘的記憶!富有者，誰也不愿意背離這一信條。貧窮者，人人都懂得起碼的榮譽。它帶來真摯的友誼，家庭的歡樂。它解除疲勞，給絕望者以生活的勇氣。假如別人沒有給你應(yīng)有的禮貌，那么請你慷慨地報他以微笑。這微笑將打開他的心扉，使他懂得人生的意義?！笨冃Э己朔椒ㄔ谌肆Y源管理中的作用是不言而喻的。公司高層管理者習(xí)慣以權(quán)威的身份向員工宣傳單位突發(fā)事件，兩者之間缺乏平等的交流，從文化意義上看這是典型的前喻文化模式，在網(wǎng)絡(luò)社會條件下，員工的職業(yè)教育是在傳統(tǒng)的教育走向社會化的進程中伴隨著各種社會資源的發(fā)展而發(fā)展起來的，與社區(qū)的緊密聯(lián)系賦予了員工職業(yè)教育與社會教育的功能。當(dāng)前，社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的快速發(fā)展，對員工職業(yè)教育的發(fā)展提出了迫切要求。進入新世紀，公司已將職工的績效考核列入構(gòu)建公司人力資源管理的重要的工作日程之中。但在政策的支持上，還缺乏相關(guān)的配套措施。應(yīng)當(dāng)借鑒以上國家和地區(qū)的經(jīng)驗，在依法治教的前提下，盡快制定相關(guān)的發(fā)展職工績效考核的配套政策法規(guī)。

2 人力資源管理的績效考核方法

2.1 關(guān)鍵績效指標考核(Key Performance Indicator，KPI)

KPI考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制形成強烈視覺沖擊，讓人觸目驚心，以起到警示作用；或者是以忠告或警示的方式提出一個嚴肅問題，提醒人們?nèi)绻煌Ｖ鼓撤N行為或不采取某種行動所可能造成的后果。具體主題包括保護環(huán)境，珍惜動物，節(jié)約資源，行為規(guī)范，文明秩序，公共衛(wèi)生等。這類公益廣告有較強說服力度，能震懾人心，但手法比較沉重，創(chuàng)作時要考慮受眾的心理承受能力。

2.2 目標管理法(Management By Objective，MBO)

目標管理是一種常見的績效考核方法。它主要通過績效目標的設(shè)定到確定完成績效目標的時間框架，再到比較實際績效和績效目標之間存在的差距，彌補差距后再重新設(shè)計新的績效目標這樣一個過程來達到個目標管理循環(huán)。這種考核模式主要適用于有些工作成果和工作行為難以量化的部門和個體。

2.3 平衡記分卡(The Balance Score Card，BSC)

平衡記分卡從四個方面來衡量績效。財務(wù)(投資報酬率、剩余收益、銷售毛利率)、顧客(顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額)、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程(質(zhì)量、響應(yīng)時間、成本、新產(chǎn)品開發(fā)周期)、學(xué)習(xí)與成長(員工滿意度、員工流動率、信息系統(tǒng)有效性)。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力，再從顧客角度以及內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況，把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動充分地聯(lián)系起來，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標。

2.4 360度反饋(360 Degree Feedback)

360度反饋也稱全視角反饋，是指通過分析被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他的評價來提高自己。360度反饋是績效考核的生存方式，360度反饋是績效考核的表現(xiàn)，績效考核也進一步促進人力資源管理發(fā)展的方法。創(chuàng)意是創(chuàng)造性的思維和行動，這是誰都知道的真理。但是，也就是因為其創(chuàng)造性容易使人們對績效考核產(chǎn)生誤解，認為它是一種純自由的行為，如天馬行空般來去無蹤，一旦靈感閃現(xiàn)，偉大的績效考核方法就會誕生。事實上不是這樣的，人力資源管理實在是一件為難人的事情，一方面它要求突破舊的條條框框，盡量創(chuàng)作出人們感到新鮮并由此被吸引的東西；另一方面，它又不近人情地規(guī)定了一大堆規(guī)則，命令人力資源管理人不得超越。讓我們來看看創(chuàng)意是戴著什么樣的鐐銬卻還要翩翩起舞的吧。

3 影響企業(yè)選擇績效考核方法的因素

企業(yè)在選擇績效考核方法或方法的組合時要考慮以下因素。

3.1 績效評價目標

企業(yè)在不同發(fā)展階段有不同的目標。隨著企業(yè)的發(fā)展階段的不同，企業(yè)人力資源管理在不同時期對員工進行考核的目的也不盡相同，因此應(yīng)根據(jù)考核目標是側(cè)重于管理，還是側(cè)重于員工的個人發(fā)展，選擇適當(dāng)?shù)脑u估方法?？冃гu價的目標非常重要，它是績效考核方法選擇的決定因素。資金回收風(fēng)險即由于利潤分配活動而影響單位經(jīng)營活動的風(fēng)險。其表現(xiàn)在兩個方面：一是收益確認的風(fēng)險；二是收益對投資者分配的時間、形式和金額的把握不當(dāng)所產(chǎn)生的風(fēng)險?？偠灾?，人力資源管理是個循序漸進、逐步積累的過程，它破壞性強，風(fēng)險成因復(fù)雜，其總體水平是由各個環(huán)節(jié)的管理的各個層次的水平構(gòu)成的。

3.2 績效評價費用

在選擇績效考核方法時，還要考慮考核的成本與費用。比如，行為尺度評定量表法、行為觀察量表法等方法雖然很有效，但這些方法的實施與運用都需要耗費大量的人力、物力、財力。所以當(dāng)企業(yè)財力有限，或僅是對普通崗位的一般工作人員進行績效評價，不用選擇過于復(fù)雜的方法。

3.3 被評價者類型

被評價者的類型也影響評價方法的選擇，不同的績效評價方法對不同類型的員工有著不同的效果。此外，知識型員工的工作過程相對來說難以直接監(jiān)控，工作成果也難以直接衡量。行為觀察量表法在具體的實施過程中對員工參與的積極性要求比較高，而且評價的結(jié)果也最為客觀、公正，適合對知識型員工的考核。

3.4 實用性

作為一種管理工具，績效考核方法必須具有實用性，要求考評工具測量評估者不能觀察到的那些行為，或是要求比評估者所能提供的時間和精力更多是不實際的。

3.5 工作性質(zhì)

員工的工作可以從不同的角度劃分出許多種特征。從工作環(huán)境來看，有從非常穩(wěn)定的工作環(huán)境到變動性很強的工作環(huán)境。從工作內(nèi)容的程序性方面來看，有從非常程序化的事務(wù)性的工作內(nèi)容到非常不確定的工作內(nèi)容。從員工工作的獨立性程度看，有從非常低的獨立性要求到非常高的獨立性要求。實際上每個員工的工作都是這三種因素的某種組合，相應(yīng)地，對員工工作績效的考核就需要采用不同的方法。

4 避免人力資源管理績效考核受到影響的對策

為了將這些的影響減少到最低程度，管理者至少可以從以下幾個方面做出努力。

第一，要確保所有的管理者，特別是一線管理者對上述幾種在工作績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題都有清楚的了解。弄清楚問題有助于避免這些問題的出現(xiàn)。

第二，選擇正確的績效評價工具。每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足，這些評價方法對于各種可能問題的免疫力也是不一樣的。組織應(yīng)根據(jù)各種外部條件的限制，來選擇、開發(fā)適當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒?。比如，在為了工資決策而進行的考核中，如果管理者估計趨中傾向可能帶來幾乎人人相同的考核結(jié)果(有些人往往非常信奉中庸之道)，那就可以用強制分配法，或者配對比較法來給員工排序。

第三，對主管人員進行培訓(xùn)。如何恰當(dāng)?shù)刈R別重要的工作行為，如何通過個人工作行為來反映員工的改進方向，以及如何區(qū)分有效的和無效的勞動等，都會對提高管理者對下屬進行考核有很好的作用。

第四，要保證考核盡量依賴予客觀的、有據(jù)可查的事實和資料，減小認知的誤差。為考核者提供足夠的時間和精力來進行考核，也是非常重要的，因為偏見的控制是需要占用認知資源的。

第五，組織應(yīng)能夠有針對性地使用資源。盡管每個崗位、每個員工對組織都不可或缺，但是他們的重要性確實是不同的。績效考核以及反饋等都是非常費時費力的工作，組織如果識別了對于本組織成功最為關(guān)鍵的一些職位，就可以將更多的資源集中在對這些崗位的考核上面。比如，有的公司發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施的成功與否，在80%的程度上依賴于五個類型的職位。這樣，組織就可以在安排人力、物力資源方面有恰當(dāng)?shù)膬A斜，以最小的代價達到最好的效果。

[1]姚水洪,任新剛主編.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理概論[M].大連理工大學(xué)出版社,2007(9).

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