賣什么也不要賣“眼鏡”

文 沈理

賣什么也不要賣“眼鏡”

文 沈理

看到這個標(biāo)題，很多人會覺得好詫異，難道沈老師是要讓大家轉(zhuǎn)行嗎？當(dāng)然不是！

讓我們先看看關(guān)于英特爾的故事——

國際知名品牌咨詢公司Interbrand最新發(fā)布年度100強“全球品牌價值排行榜”，英特爾以320.15億美元名列第7位。

一個看不見的計算機內(nèi)置的B2B產(chǎn)品，居然做成了消費者品牌，而且還家喻戶曉，不得不讓人稱奇。按照常理，電腦廠商是它的客戶，英特爾沒有必要拋頭露面，面向消費者吆喝，只需要服務(wù)好客戶即可。可英特爾為什么要做如此大的轉(zhuǎn)變，像麥當(dāng)勞、可口可樂等消費品一樣大搞品牌傳播，并且最終成為消費者品牌的呢？

英特爾成立于1968年，作為計算機零件（主機板、系統(tǒng)、軟件和芯片）制造商，它從來不缺乏技術(shù)創(chuàng)新，但在品牌營銷方面卻一直是空白。即很少有消費者在購買電腦時會在意里面是否有Intel，與很多B2B品牌一樣，它只是致力于創(chuàng)造最好的技術(shù)，滿足客戶的基本要求，并且以為只要能夠持續(xù)在技術(shù)上創(chuàng)新，客戶就會選擇我。可是市場的回應(yīng)卻是另外一種聲音，光有創(chuàng)新是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

1986年，英特爾推出386微處理器時，遭遇了兩大困惑：1.強勢的下游不甘受制于人，一些電腦品牌不愿意使用英特爾的386處理器；2.數(shù)字概念不受法律保護，一旦英特爾的386處理器推出市場，競爭對手會立即效仿。面對看似無法逾越的阻礙，英特爾作出了兩個重大決定：一是合作營銷，與個人計算機制造商合作，授予他們使用英特爾商標(biāo)的權(quán)利，借力他們的營銷渠道，直接將英特爾推向終端；二是消費者品牌打造，在消費者心中建立強大的品牌，對英特爾形成認(rèn)知保護，同時形成“挾品牌以令廠家”的掌控力。

于是，英特爾成立合作基金。從銷售收入中拿出一部分累積作為廣告資金。只要PC廠商采用英特爾的商標(biāo)，英特爾將會分?jǐn)傠娔X廠商的廣告成本。結(jié)果，很多PC廠商都在廣告補貼下折腰。僅1991年底，就有300家公司參加了這個營銷計劃。從此，連續(xù)數(shù)年，IBM、惠普、戴爾、聯(lián)想、acer電腦上都有貼有“Intel Inside”標(biāo)志，廣告中也打出這個口號。英特爾很快就成為曝光率最高的品牌之一。

英特爾通過聯(lián)盟電腦公司的方式把電腦部件直接與用戶連接起來。對于大部分處于信息不對稱的一端的消費者而言，他們并不知道如何判別哪一臺電腦是“好電腦”，但他們驚奇地發(fā)現(xiàn)，凡是“好電腦”似乎都貼有“Intel Inside”的標(biāo)識，于是，英特爾成為“品質(zhì)、可靠、技術(shù)領(lǐng)先”的代名詞，消費者對貼有使用英特爾芯片的電腦趨之若鶩。

通過長期的品牌建設(shè)，英特爾日漸強大，逐漸掌控了與廠家之間的控制權(quán)。有了品牌的區(qū)隔，也對英特爾的處理器形成了保護，畢竟品牌是最好的區(qū)隔屏障。

有媒體采訪英特爾的總裁安迪·格魯夫，向其了解英特爾的成功之道，格魯夫回答：“英特爾成功之道在于我們把自己從一家賣芯片的公司轉(zhuǎn)變成‘賣品質(zhì)、賣可靠、賣速度’的公司，消費者購買了帶有‘Intel Inside’標(biāo)識的電腦，就等于買到了可靠的品質(zhì)和強大的處理能力。

我們是不是還要繼續(xù)“賣眼呢鏡？”如果你認(rèn)為你是在“賣眼鏡”，你的對手在賣眼鏡，互聯(lián)網(wǎng)上也在賣眼鏡，既然都是賣眼鏡，消費者為什么要選擇你，你憑什么和他人競爭呢？

不賣眼鏡，賣什么呢？看看英特爾的案例，我們是不是可以賣放心、賣時尚、賣品牌、賣個性、賣方便給顧客呢？

1998年，我在江蘇服務(wù)一個眼鏡零售企業(yè)。當(dāng)時競爭對手占據(jù)了品牌優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢和地段優(yōu)勢，我們只得在服務(wù)上大做文章。有一次，我在門店接待了一位顧客，她告訴我，一個月前在我們店買了一副派麗蒙的太陽鏡，售價是290元。昨天去華聯(lián)商場逛，看到那里也有一個柜臺在賣太陽鏡，也有派麗蒙，居然只賣145元。我一聽，以為她是來退貨的，沒想到這位顧客接著說：“我看吶，他們那里賣的肯定是假的。因為那里的柜臺黑漆漆的，營業(yè)員一個個兇神惡煞的，和你們店根本沒辦法比。我特別相信你們店，因為你們的服務(wù)實在太熱情了，我已經(jīng)介紹好多朋友過來買眼鏡了?！彼?，這家店賣的是“優(yōu)質(zhì)服務(wù)” 。

2000年，我的一個朋友在杭州開了一家眼鏡店，面對大光明、毛源昌和寶島眼鏡的競爭，他要如何脫穎而出呢？我這位朋友是加工師出身，所以他充分利用了自己的技術(shù)優(yōu)勢，為客戶提供設(shè)計造型和鏡片鑲鉆服務(wù)。在“鉆石切邊眼鏡”還未大行其道的時候，他的這項服務(wù)為他贏得了大量的回頭客。有的客人在他店里配了一副為其度身定制片型的眼鏡并鑲嵌幾粒“鉆石”裝飾后，第二天就帶著身邊的朋友過來，因為他的朋友也希望配一副“獨一無二”的眼鏡。所以，這家店賣的是“個性化”。

2006年，我在山東承接了一個零售店的管理輔導(dǎo)項目。這家店的專業(yè)非常強，但客單價卻始終無法提高，不僅僅是顧客怕貴，連銷售員對于推薦高端產(chǎn)品也信心不足。于是，我們開始引導(dǎo)這家企業(yè)銷售功能性鏡片，并且改變了驗光的步驟以及驗光師在門店的角色。過去，在這家企業(yè)，驗光師僅僅負(fù)責(zé)驗光，從不參與銷售，而我們卻讓驗光師變成一位“醫(yī)生”，醫(yī)生除了診斷患者的病癥之外，還必須對病人提出建議，應(yīng)該吃什么藥打什么針；所以，在這家企業(yè)，驗光師必須負(fù)責(zé)產(chǎn)品推薦。顧客對于新的驗光流程非常認(rèn)可，所以對于驗光師的推薦也言聽計從，這家店的鏡片銷售單價短期內(nèi)提高了300%，而且顧客也沒有嫌貴。所以，這家店賣的是“功能”。

從這些例子中不難看出，只有當(dāng)我們賣的不再是“眼鏡”，我們才能和競爭對手產(chǎn)生區(qū)隔，讓顧客“對號入座”，最終使我們的品牌擺脫同質(zhì)化競爭，走向品牌化之路。

作者單位：上海理咨詢管理機構(gòu)