大型航運企業(yè)的發(fā)展歷程及成功經(jīng)驗

霍偉偉

（鹽城師范學院 商學院，江蘇 鹽城 224051）

1 大型航運企業(yè)歷史介紹

航運業(yè)是一個相對古老、傳統(tǒng)和高風險的行業(yè)，老牌的航運強國和大型航運企業(yè)占據(jù)著航運市場的主導地位，很多企業(yè)距今已100多年，如丹麥馬士基A.P.Moller-Maersk（107年）、美國總統(tǒng)輪船APL（163年，1997年被NOL收購）、中國招商局集團（139年）、俄羅斯遠東海洋輪船F(xiàn)ESCO（131年）、日本郵船NYK（141年）、商船三井MOL（133年）、南美輪船CSAV（139年）、意大利郵船LT（178年，1998年被長榮收購）、德國赫伯羅特Hapag-Lloyd（164年）等，但近些年一些新的航運企業(yè)通過快速發(fā)展壯大向他們發(fā)起了有力的沖擊，甚至兼并，如東方?；蔔OL（43年）、長榮EVERGREEN（43年）、東方海外OOCL（64年）等。

2 大型航運企業(yè)的發(fā)展歷程

縱觀目前大型航運企業(yè)的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)多數(shù)是從單船經(jīng)營散貨運輸起步，經(jīng)過一段時間的發(fā)展和資本積累，逐步壯大船隊規(guī)模，之后繼續(xù)從事租船運輸，或轉(zhuǎn)型做班輪運輸，或者二者都做。發(fā)展到一定階段，便將多余的資金投入到其他行業(yè)，從事多元化經(jīng)營，例如馬士基在經(jīng)營海運的同時還經(jīng)營石油和天然氣開發(fā)、船舶制造、超市等；招商局集團經(jīng)營房地產(chǎn)、銀行、保險業(yè)務(wù)；長榮的經(jīng)營領(lǐng)域也涉足了資產(chǎn)投資、制造業(yè)、航空、酒店及管理咨詢等領(lǐng)域。之后，隨著多元化發(fā)展，子公司數(shù)量逐漸增加，總公司的集權(quán)式管理不利于發(fā)揮他們的經(jīng)營積極性，將其從總公司分離開來，使企業(yè)逐步向集團化方向發(fā)展[1-2]。

2.1 大型航運企業(yè)都是從小到大逐步成長起來的

航運企業(yè)從小發(fā)展到大會經(jīng)歷很長的過程，有的長達幾十年，甚至上百年，在當今世界大型航運企業(yè)中，許多都有悠久的歷史，大部分都是由擁有一條或若干條船舶的小企業(yè)逐步發(fā)展起來的，比如馬士基、長榮、環(huán)球航運集團等。

2.2 大型航運企業(yè)是市場競爭的結(jié)果

很多航運企業(yè)經(jīng)歷過經(jīng)濟危機和兩次世界大戰(zhàn)，如馬士基、日本郵船、招商局等，經(jīng)歷了無數(shù)次市場競爭的考驗，為了生存和發(fā)展，航運企業(yè)在擴大規(guī)模的同時，不斷地進行資本積累并吞并小企業(yè)。航運聯(lián)盟就是大企業(yè)在競爭中為了避免兩敗俱傷而聯(lián)合起來的；還有一種形式的聯(lián)合，是通過參股、持股等方式控制其他企業(yè)，進一步增強實力，比如馬士基和海陸、南美輪船和北歐亞。

2.3 大型航運企業(yè)的發(fā)展過程是企業(yè)制度不斷演進的過程

在大型航運企業(yè)的發(fā)展史上，企業(yè)制度不斷演進，組織結(jié)構(gòu)從直線制、直線職能制到事業(yè)部制，企業(yè)制度從私人到合伙企業(yè)到公司制度，如馬士基等，也有一些經(jīng)歷了從民營到公營再到民營的過程，如陽明海運。

2.4 大型航運企業(yè)的發(fā)展過程是人才和經(jīng)驗不斷積累的過程

航運市場競爭激烈，在競爭中存活下來的企業(yè)更加重視企業(yè)管理和人才培養(yǎng)，來加強企業(yè)的競爭力。很多大型航運企業(yè)通過招聘、培養(yǎng)和淘汰，不斷積累優(yōu)秀人才，通過積累人才推動企業(yè)發(fā)展，同時，企業(yè)發(fā)展又吸引和培養(yǎng)了更多人才。

3 大型航運企業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗

3.1 企業(yè)領(lǐng)導人（企業(yè)家能力）

航運企業(yè)經(jīng)營的好壞，關(guān)鍵在于企業(yè)家的能力。隨著航運企業(yè)規(guī)模的擴大，經(jīng)營范圍的擴大，子公司和員工數(shù)量的增多，要求企業(yè)家要具有戰(zhàn)略眼光，注重長期發(fā)展，能統(tǒng)帥全局，審時度勢，知人善用，敢于變革。

（1）發(fā)現(xiàn)市場機會的決斷力，敢于擔待市場風險的勇氣

50年代中期，在包玉剛[3]擁有第一艘船舶時，沒有介入具體的經(jīng)營，而把船期租給日本的船公司，獲得穩(wěn)定而低風險的回報，而他本人則集中精力去關(guān)心世界航運業(yè)的走勢，思考集團的未來發(fā)展，可以說，環(huán)球集團在面對世界航運危機的時候，能及時采取果斷措施，化險為夷，既擁有船隊，又多元化經(jīng)營，投入港口、倉儲、金融等領(lǐng)域，使企業(yè)呈現(xiàn)集團化快速發(fā)展，很大一部分原因是靠著包玉剛的嗅覺和膽略，能夠洞察世事，預測危機。

（2）識人、用人、帶隊伍的能力

長榮集團能夠快速發(fā)展，并保持著良好的企業(yè)形象和聲譽，在很大程度上靠著全體員工的團隊精神，這種團隊精神也是靠企業(yè)家識人、用人、培養(yǎng)出來的。

（3）塑造企業(yè)文化的能力

長榮集團為員工提供優(yōu)厚的待遇、進修的機會、升遷的前景，營造大家庭式的和睦、團結(jié)的集體，公司的盈余與員工一起分享，使員工扎根于公司，并把公司的事業(yè)視為自己的事業(yè)而勤奮工作。長榮的和諧、分享、共榮的管理理念，使得長榮集團能夠發(fā)展和興盛。

3.2 與銀行界和財團關(guān)系密切（融資能力）

航運業(yè)是一個高投資、高風險的行業(yè)。航運企業(yè)需要投入巨額的資金，才能擴大船隊規(guī)模、調(diào)整船隊結(jié)構(gòu)、引進先進技術(shù)、更新改造船舶等，才能不斷發(fā)展壯大，否則難以與競爭對手抗衡。因此，航運企業(yè)的發(fā)展跟融資渠道有直接關(guān)系。

長榮海運創(chuàng)建之初，就與日本丸紅株式會社合作，并長期保持著良好關(guān)系。丸紅曾借給長榮巨額資金，使得公司在存亡邊緣時轉(zhuǎn)危為安；環(huán)球集團與匯豐銀行和日本興業(yè)銀行也有密切的關(guān)系，50年代中期至70年代末的20多年中，環(huán)球集團共向日本訂造200多艘船舶，總價值在70億美元以上，訂造這批船舶的資金，幾乎全部是由日本興業(yè)銀行提供的低息貸款。80年代中，環(huán)球集團的兩次極具戰(zhàn)略意義的收購行動所動用的超過50億港元的資金，大部分來自匯豐銀行的貸款；OOCL與銀行界的關(guān)系同樣密切，大量貸款來自于美國和日本的銀行，也有的來自于匯豐銀行，即使在集團發(fā)生財政危機時，仍能得到一些銀行的巨額貸款，使其度過難關(guān)。

3.3 兼并和收購，實行企業(yè)跳躍式的規(guī)模擴張

從長期來看，航運業(yè)平均回報率較低。航運企業(yè)以一個不足10%的年收益率經(jīng)營，從單船公司發(fā)展成為擁有數(shù)十條船舶的航運集團，如果通過自身積累不斷擴大規(guī)模至少也需要近百年的時間。但是，相關(guān)的統(tǒng)計資料表明，世界上的百年老店屈指可數(shù)，大多數(shù)的企業(yè)只有20余年，從大型航運企業(yè)的發(fā)展歷程來看，多數(shù)企業(yè)都經(jīng)歷過多次兼并和收購，實現(xiàn)了企業(yè)跳躍式的規(guī)模擴張。

3.4 經(jīng)營多元化，企業(yè)集團化

大型航運企業(yè)集團鞏固了航運的主業(yè)地位后，大多開展多元化經(jīng)營，集團化運作。目的是： （1）分散經(jīng)營風險。許多航運企業(yè)都把開展多元化經(jīng)營作為一項戰(zhàn)略性決策，以確保遇到經(jīng)濟蕭條，航運市場不景氣時，通過多種經(jīng)營，使各業(yè)的盈虧相互補充，以平衡和穩(wěn)定航運企業(yè)的收益。 （2）在深度和廣度上開拓市場。航運企業(yè)經(jīng)營的多元化必然會導致企業(yè)的集團化，從而發(fā)生不同方位不同層次的經(jīng)濟聯(lián)合，于是可更好地保證和扶持本業(yè)經(jīng)營，提高競爭能力，發(fā)展和擴大企業(yè)規(guī)模，取得更大的規(guī)模經(jīng)濟效益。 （3）充分利用企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營資源。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，有多余的資金和資源進行投資。 （4）和航運主業(yè)形成互惠互利的局面。比如，集裝箱班輪公司投資經(jīng)營集裝箱碼頭，航運企業(yè)集團擁有造船廠，這些業(yè)務(wù)對航運主業(yè)來說可起到支持保障功能，同時，船公司自身又為這些業(yè)務(wù)提供了需求。

3.5 應(yīng)付危機的能力

成功的大型航運企業(yè)集團對周圍的環(huán)境都非常敏感，在遇到戰(zhàn)爭、大蕭條、技術(shù)與政治變遷時，善于調(diào)整自己，因時制宜。由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的急劇變化以及企業(yè)內(nèi)部的各種原因，企業(yè)在長期發(fā)展過程中不可避免地會出現(xiàn)經(jīng)營危機。東方海外在1985年曾瀕臨破產(chǎn)，但其應(yīng)付危機的能力強，度過了經(jīng)營危機。一般而言，引起航運企業(yè)經(jīng)營危機的原因主要有： （1）由于戰(zhàn)爭、內(nèi)亂和政治風波引起企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的急劇惡化，如兩次世界大戰(zhàn)，1991年的海灣戰(zhàn)爭對石油運輸?shù)挠绊?，和平時期發(fā)達國家采取的貿(mào)易保護主義政策對世界貿(mào)易的限制等； （2）大的經(jīng)濟危機，如1929～1933年世界性的經(jīng)濟危機； （3）企業(yè)內(nèi)部決策失誤和管理不善，如80年代東方海外對航運危機的嚴重性估計不足，仍盲目大舉訂造新船，一方面使其在銀行債臺高筑，另一方面航運市場低迷，外國租戶紛紛退租，瀕臨破產(chǎn)； （4）其他原因，如新技術(shù)的出現(xiàn)、消費需求變化、船舶大型化、集裝箱的出現(xiàn)等。企業(yè)應(yīng)付危機的能力強，就能化險為夷，順利度過難關(guān)，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

3.6 創(chuàng)新

創(chuàng)新是航運企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉。市場競爭日趨激烈，航運企業(yè)只有通過不斷創(chuàng)新，才能在市場競爭中處于有利地位，以新取勝。

長榮創(chuàng)新開辟雙向環(huán)球航線，解決了原先在一個往返航次中，在同一港口需要重復?？恳赃M行卸箱和裝箱的弊端，還緩解了在多數(shù)航線上集裝箱貨源不平衡的問題。長榮在建造集裝箱船時，創(chuàng)新性的分析了所建船舶的技術(shù)先進性和營運經(jīng)濟性，還將集裝箱船設(shè)計成彈性承載量，這種獨具匠心的設(shè)計使長榮船隊在世界海運市場中始終保持著極強的競爭力。

長榮還在用人機制上首創(chuàng)了“海陸輪調(diào)制”，通過角色互換，使船員和陸上工作人員能設(shè)身處地為對方著想，在工作上相互合作、默契配合，提高工作效率。

3.7 把握航運周期，航運市場迅速崛起

在一個完整的市場周期中，航運高峰期是企業(yè)發(fā)展的黃金季節(jié)，高的運費收入、二手船價格和期租租金水平使整個航運業(yè)無限繁榮。然而高峰期是璀璨而短暫的，能夠抓住這個機遇的航運企業(yè)才能快速發(fā)展。

環(huán)球集團是香港從事航運業(yè)起步最晚而發(fā)展最快、最大的船東，1967年，蘇伊士運河因戰(zhàn)爭關(guān)閉，西方國家對油船需求高漲，帶動市場運價攀升，環(huán)球航運成批大量造船，最初以每月一艘的速度訂購，1970年之后則以每9天訂購一艘的迅猛速度發(fā)展船隊，到1978年，環(huán)球集團已擁有船舶160余艘，總噸位達1 800萬載重噸。

縱觀長榮海運的成長過程，一家名不見經(jīng)傳的單船公司不到30年時間就成長為航運巨頭，航運市場環(huán)境的準確把握可以說是其創(chuàng)造發(fā)展神化的最重要因素，從石油運輸?shù)慕槿氲绞臀C的規(guī)避再到集裝箱運輸?shù)拈_展，每一次大的市場變故長榮都能提前預判并作出正確決策，可以說長榮的崛起是符合客觀的歷史必然。

3.8 企業(yè)文化

航運企業(yè)的整體競爭力和可持續(xù)發(fā)展離不開企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)精神的塑造。成功的大型航運企業(yè)集團都注重培養(yǎng)企業(yè)精神，加強企業(yè)凝聚力的形成，激發(fā)員工為企業(yè)戰(zhàn)略目標奮斗的積極性和責任心，提高企業(yè)知名度，打好品牌戰(zhàn)略。

馬士基在戰(zhàn)爭時期解救難民，日本郵船建海事博物館等都為了培養(yǎng)企業(yè)文化，提高知名度。招商局歷史博物館內(nèi)展出了李鴻章奏請清廷批準創(chuàng)辦招商局的奏折，開辦之初的招商入股書，招商局股票，龍頭印章，晚清漕運文獻；李先念副總理批準建立蛇口工業(yè)區(qū)時圈畫的香港明細全圖及鄧小平題寫的“海上世界”等近400件珍貴文獻、文物，真切反映了招商局130年的風云滄桑和我國民族工業(yè)一個多世紀以來的艱難歷程，不僅具有重要的歷史和經(jīng)濟意義，更有助于企業(yè)文化建設(shè)，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

[1]李琳琳.航運企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力研究[D].大連：大連海事大學（碩士學位論文），2008.

[2]徐文濤.航運企業(yè)成長與航運市場關(guān)系研究[D].大連：大連海事大學（碩士學位論文），2007.

[3]孫光圻，錢耀鵬.當代臺灣航運[M].大連：大連海事大學出版社，2005.

[4]趙剛.航運企業(yè)經(jīng)營管理[M].北京：人民交通出版社，2005.

[5]當代香港航運編委會.當代香港航運[M].大連：大連海事大學出版社，1996.

[6]黃書泉.臺灣十大富豪傳奇[M].合肥：黃山書社，1993.