民用建筑設(shè)計(jì)行業(yè)拓展“EPC業(yè)務(wù)模式”的內(nèi)部資源和能力分析

水 紅

上海申元工程投資咨詢有限公司，上海 200000

0 引言

近年來，具有行業(yè)特長（如化工、石油等）的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程總承包發(fā)展迅速，但民用建筑設(shè)計(jì)行業(yè)的工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。筆者希望通過對(duì)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析，闡述民用建筑設(shè)計(jì)行業(yè)拓展“EPC業(yè)務(wù)模式”發(fā)展的前景和可能受到的制約。

1 不利的內(nèi)部資源與能力

1.1 傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)行業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式不利于EPC業(yè)務(wù)集成

傳統(tǒng)組織構(gòu)架，使人力、技術(shù)等資源獨(dú)立地分散在各科室和分子公司；同時(shí)由于設(shè)計(jì)的施工配合工作處于被動(dòng)狀態(tài)，不能為設(shè)計(jì)單位產(chǎn)生實(shí)際的效益，設(shè)計(jì)人員對(duì)提高設(shè)計(jì)施工一體化技術(shù)水平的動(dòng)力不足。同時(shí)，設(shè)計(jì)、咨詢業(yè)務(wù)以單一業(yè)務(wù)為主，設(shè)計(jì)、成本顧問和項(xiàng)目管理相互之間協(xié)作深度不夠，以項(xiàng)目控制為中心的生產(chǎn)模式尚待健全和完善，內(nèi)部企業(yè)EPC 經(jīng)營渠道機(jī)制尚未建立。

目前，民用建筑行業(yè)總承包仍以自行完成施工業(yè)務(wù)為主，但由于與施工企業(yè)的采購資源、現(xiàn)場(chǎng)管理能力還存在差距，贏利能力較低，難以支撐總承包業(yè)務(wù)的資源聚集和持續(xù)發(fā)展。以設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理技術(shù)優(yōu)勢(shì)為工程總承包基礎(chǔ)的知識(shí)管理、知識(shí)集成體系及標(biāo)準(zhǔn)化工作模式尚未建立。

1.2 以設(shè)計(jì)為龍頭的工程總承包贏利模式尚未明確定位

相比于傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)行業(yè)的設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)，EPC工程總承包屬于新興業(yè)務(wù)，大家理解的總承包還只是停留在設(shè)計(jì)＋施工或單純施工承包的理念上，尚未形成以集成優(yōu)勢(shì)發(fā)展以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包盈利模式，以實(shí)現(xiàn)本項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源聚集、人才培養(yǎng)上的健康持續(xù)發(fā)展。

按照建設(shè)工程的管理過程，民用建筑設(shè)計(jì)行業(yè)可在下述贏利模式中確定主要的發(fā)展方向：

1）施工總承包的主要盈利模式

以勞務(wù)分包、專業(yè)分包及材料采購的總分包差價(jià)作為總承包的盈利點(diǎn)，這需要有規(guī)模較大的項(xiàng)目來源和供應(yīng)商渠道，在當(dāng)前激烈的施工總包競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，較難達(dá)到這種優(yōu)勢(shì)。

2）項(xiàng)目管理等咨詢單位的盈利模式

以項(xiàng)目的綜合管理能力作為盈利來源，主要以代替業(yè)主的管理工作、由業(yè)主從建設(shè)單位管理費(fèi)支付管理成本及酬金為主，由于這部分費(fèi)用的調(diào)節(jié)比例相對(duì)有限，難以支持大規(guī)模工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展要求。

3）以設(shè)計(jì)為主體的工程總承包盈利模式

以項(xiàng)目設(shè)計(jì)和前期策劃等技術(shù)能力作為盈利來源，通過優(yōu)化設(shè)計(jì)、精心管理、在合理的范圍內(nèi)控制好各項(xiàng)建設(shè)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益，這是設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展EPC工程總承包業(yè)務(wù)的主要利潤來源，也應(yīng)作為民用建筑設(shè)計(jì)行業(yè)今后的主要發(fā)展方向。

1.3 傳統(tǒng)行業(yè)管理模式與工程總承包尚存在差異

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)目前的年度經(jīng)營指標(biāo)考核方式適合于企業(yè)設(shè)計(jì)主業(yè)，但由于總承包項(xiàng)目的規(guī)模大、承接的成功率較低，年度考核指標(biāo)逐年遞增的管理辦法對(duì)承接單位形成較大的顧慮，應(yīng)考慮設(shè)立新興業(yè)務(wù)積累和成長期，以促進(jìn)工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。

由于設(shè)計(jì)和施工管理在總承包項(xiàng)目運(yùn)作模式和職責(zé)上分工不明確，對(duì)可能出現(xiàn)的虧損和盈利分配不明的情況，設(shè)計(jì)方有顧慮；因此應(yīng)建立合理的總承包各業(yè)務(wù)單位的共享、共贏的利益分?jǐn)偰Ｊ?，促進(jìn)設(shè)計(jì)、咨詢業(yè)務(wù)單位在EPC總承包中分擔(dān)合理的生產(chǎn)產(chǎn)值和利潤，并為專業(yè)設(shè)計(jì)人員帶來切實(shí)效益。

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)總承包業(yè)務(wù)采用事業(yè)部型的組織管理體系，可在企業(yè)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一歸口管理下設(shè)置獨(dú)立的EPC總承包公司，提高管理措施的有效性和效率。

1.4 開展工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營難度較大

業(yè)主對(duì)EPC業(yè)務(wù)模式不熟悉，對(duì)傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)作為設(shè)計(jì)企業(yè)承擔(dān)施工業(yè)務(wù)不放心。同時(shí)，由于民用建筑尚未形成類似工業(yè)項(xiàng)目的明確目標(biāo)界定，在項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的管理責(zé)任不能轉(zhuǎn)移時(shí)，沒有說服業(yè)主采用工程總承包模式的必要理由。

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)單位多以設(shè)計(jì)為主流業(yè)務(wù)，對(duì)工程總承包模式不是很清楚，沒有充分認(rèn)識(shí)設(shè)計(jì)院企業(yè)發(fā)展的主流方向；同時(shí)由于總承包管理責(zé)任、資金和項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較大，擔(dān)心承擔(dān)總承包業(yè)務(wù)若不成功對(duì)企業(yè)聲譽(yù)產(chǎn)生影響，因此也沒有意愿將設(shè)計(jì)任務(wù)轉(zhuǎn)化或主動(dòng)要求轉(zhuǎn)化為EPC總承包。

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)總承包業(yè)務(wù)主要在施工承包上，尚未形成工程總承包的前期經(jīng)營模式和必要程序的積累。

2 有利的內(nèi)部資源與能力

2.1 齊全的業(yè)務(wù)門類和技術(shù)優(yōu)勢(shì)

民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)在建筑技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)是顯而易見的：

1）業(yè)務(wù)門類齊全，具備跨業(yè)務(wù)、跨行業(yè)和跨領(lǐng)域的集成條件

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)具備建筑設(shè)計(jì)、咨詢、規(guī)劃、景觀、監(jiān)理和施工的各業(yè)務(wù)種類，與其他單一業(yè)務(wù)單位相比具有巨大的資源優(yōu)勢(shì)。通過搭設(shè)組織平臺(tái)、加強(qiáng)知識(shí)融合，企業(yè)各業(yè)務(wù)門類在物理上的全過程業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)基礎(chǔ)上，可逐步實(shí)現(xiàn)“發(fā)生化學(xué)反應(yīng)”的融合，打造形成跨業(yè)務(wù)、跨行業(yè)和跨領(lǐng)域的集成創(chuàng)新特色產(chǎn)品。

2）傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)具有較強(qiáng)的施工圖設(shè)計(jì)和技術(shù)問題解決能力

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)在民用建筑設(shè)計(jì)領(lǐng)域具有悠久的傳統(tǒng)歷史，具有較強(qiáng)的施工圖設(shè)計(jì)能力，積累了豐富的建筑、結(jié)構(gòu)和機(jī)電設(shè)計(jì)能力和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)配合解決施工中的技術(shù)問題一直是設(shè)計(jì)工作圖紙完成后的服務(wù)工作，在此期間積累了豐富的施工配合和處理技術(shù)難題的經(jīng)驗(yàn)。

3）傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)具有建筑機(jī)電設(shè)計(jì)和設(shè)備采購的技術(shù)和資源優(yōu)勢(shì)

在整個(gè)建筑設(shè)計(jì)工作過程中，傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)形成了完備的給排水、暖通、電氣等機(jī)電專業(yè)生產(chǎn)所和技術(shù)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)客戶的需求和項(xiàng)目建設(shè)的需要提供設(shè)備選型、技術(shù)設(shè)計(jì)和采購咨詢工作，在形成技術(shù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也積累了一定的渠道資源。傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)已經(jīng)積累了廣泛的供應(yīng)商渠道和產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，可作為EPC 業(yè)務(wù)的供應(yīng)商備選資源。

4）在酒店/辦公樓、綠色建筑等領(lǐng)域的策劃與管理能力

通過近年來的積累，傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的咨詢業(yè)務(wù)板塊逐漸形成在高檔酒店/辦公樓、綠色建筑等領(lǐng)域的前期策劃和項(xiàng)目管理能力，具備人力、材料和供應(yīng)商資源，為全過程實(shí)施整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)創(chuàng)造條件。

2.2 設(shè)計(jì)主業(yè)可以與工程總承包互相促進(jìn)

設(shè)計(jì)主業(yè)與工程總承包是可以相容并促進(jìn)的：

1）設(shè)計(jì)主業(yè)有參與工程總承包的內(nèi)外部需求

由于單純?cè)O(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的附加值低，整個(gè)行業(yè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的人均產(chǎn)值有限。在國家投資主體多元化的背景下，工程總承包模式將逐步實(shí)現(xiàn)與國際接軌，建設(shè)部也已在2010年4月更新的設(shè)計(jì)資質(zhì)上全面加注“工程總承包”服務(wù)范圍。通過設(shè)計(jì)參與總承包，有利于提高設(shè)計(jì)人員對(duì)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的全盤掌握力度，提高集團(tuán)設(shè)計(jì)主業(yè)的社會(huì)價(jià)值，提升企業(yè)知名度。

2）設(shè)計(jì)主業(yè)有參與工程總承包轉(zhuǎn)型要求

在設(shè)計(jì)人員參與總承包業(yè)務(wù)的過程中，將實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的前端、后端分離，前端提高方案設(shè)計(jì)原創(chuàng)能力，后端提高施工圖的深化設(shè)計(jì)能力；在傳統(tǒng)的圖紙表達(dá)方式外，與項(xiàng)目管理、造價(jià)人員共同提升設(shè)計(jì)的項(xiàng)目描述能力，為工程總承包前期報(bào)價(jià)提供依據(jù)；在總價(jià)包干的項(xiàng)目上，提高限額設(shè)計(jì)能力；根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際和具體情況分析，加強(qiáng)設(shè)計(jì)優(yōu)化和設(shè)計(jì)施工一體化能力；設(shè)計(jì)與策劃、造價(jià)分析緊密結(jié)合，提高設(shè)計(jì)過程中對(duì)項(xiàng)目投資、功能的動(dòng)態(tài)分析與調(diào)整等。

3）工程總承包對(duì)設(shè)計(jì)主業(yè)能力和效益的提升作用

在傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)主業(yè)參與工程總承包的過程中，企業(yè)廣大設(shè)計(jì)人員（尤其是深化設(shè)計(jì)及施工圖設(shè)計(jì)）將獲得廣闊平臺(tái)，增加設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)量；通過限額優(yōu)化設(shè)計(jì)創(chuàng)造效益，通過利益共享達(dá)到設(shè)計(jì)、施工雙贏。工程總承包的實(shí)施過程將獲取設(shè)計(jì)優(yōu)化的收益，提高施工圖設(shè)計(jì)的利潤附加值。同時(shí)，通過設(shè)計(jì)施工總承包的深度交叉，設(shè)計(jì)人員通過全面介入施工過程促進(jìn)設(shè)計(jì)技術(shù)的提升，提高施工圖施工的深度和可行性，提升集團(tuán)設(shè)計(jì)主業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)力。

2.3 工程總承包可與項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)共同提升

從建設(shè)管理的過程看，工程總承包與項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)密不可分，這二項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展具有相通性，工程總承包業(yè)務(wù)的逐步深入必將提高項(xiàng)目管理的水平和競(jìng)爭(zhēng)力。

2.3.1 工程總承包與項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性

從本質(zhì)上來講，建設(shè)單位（業(yè)主）作為甲方利益主體，雖然工程總承包代表的是乙方利益、項(xiàng)目管理作為甲方的顧問代表甲方利益，但其共同目標(biāo)均是服務(wù)于建設(shè)項(xiàng)目本身，與單純的設(shè)計(jì)、施工業(yè)務(wù)不同，都是以達(dá)成建設(shè)項(xiàng)目的總體目標(biāo)為根本宗旨。因此業(yè)主可以根據(jù)自身需求確定采用工程總承包還是項(xiàng)目管理模式。在當(dāng)前業(yè)務(wù)環(huán)境下，由于項(xiàng)目管理費(fèi)用主要采用管理成本（有時(shí)另加績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)）的方式進(jìn)行支付，業(yè)務(wù)收入來源于建設(shè)單位管理費(fèi)或?qū)I(yè)顧問費(fèi)，因此費(fèi)用相對(duì)固定，客觀上在大多數(shù)項(xiàng)目中限制了項(xiàng)目管理力量的投入，造成項(xiàng)目管理以協(xié)調(diào)管理為主，項(xiàng)目管理的深度和效果受到影響。

2.3.2 工程總承包與項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展

在工程總承包模式中，由于項(xiàng)目的管理效益將直接與總承包商利益掛鉤，因此在設(shè)計(jì)、采購和項(xiàng)目管理力量的共同作用下，項(xiàng)目的整體管理水平可以從實(shí)質(zhì)上進(jìn)行提升。主要表現(xiàn)在以下方面：

1）項(xiàng)目管理模式的轉(zhuǎn)變：在實(shí)施工程總承包項(xiàng)目的過程中，項(xiàng)目管理由同步協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)策劃，加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施的預(yù)見性，提高項(xiàng)目實(shí)施策劃能力；將“從始至終”的管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙越K為始”，項(xiàng)目管理的工作將更加貼合業(yè)主的需求；

2）整合資源，有利于設(shè)計(jì)、采購和施工的緊密結(jié)合：在工程總承包的實(shí)施過程中，各種分包商、供應(yīng)商將在項(xiàng)目管理過程中充分磨合，經(jīng)綜合評(píng)估后為項(xiàng)目?jī)?chǔ)備合格、合適的供應(yīng)商。