電力工程項(xiàng)目管理的模式研究探討

梁恩赫

東方希望包頭稀土鋁業(yè)有限責(zé)任公司，內(nèi)蒙古包頭 014000

隨著社會(huì)的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)也在發(fā)生著翻天覆地的變化，電力工程也在發(fā)生的巨大的變化，這對于人民的生活質(zhì)量有著很大的關(guān)系。電力涉及到每一個(gè)家庭，每一件電氣多需要電力的支持，否則就會(huì)陷入癱瘓。對于電力工程質(zhì)量的提高，有助于社會(huì)主義現(xiàn)代化的發(fā)展，是符合社會(huì)的規(guī)律，是符合社會(huì)人民的發(fā)展需要。國家的相關(guān)部門很早就發(fā)出通知，提高現(xiàn)有的電力工程的質(zhì)量，明確將工程的勘察設(shè)計(jì)單位有事業(yè)單位逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍夹推髽I(yè)，以此增加企業(yè)的核心競爭力，適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，更好地發(fā)揮勘察設(shè)計(jì)對電力工程的設(shè)計(jì)的作用。電力工程的發(fā)展要逐漸和國際接軌，隨著我國加入WTO，越國際交流變得越來平凡，現(xiàn)有的我國電力工程標(biāo)準(zhǔn)不能很好地適應(yīng)國際的發(fā)展，電力公司的發(fā)展規(guī)模要實(shí)現(xiàn)一體化，必須適應(yīng)新形勢下的國家秩序，參與到國際之間的競爭，并且按照國際之間的慣例為電力工程管理提供理論和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。這些發(fā)展要符合社會(huì)主義的市場經(jīng)濟(jì)體制還要有助于自身的發(fā)展需要，這樣才能壯大電力企業(yè)的規(guī)模，提高電力工程的管理效率，逐漸與國家零距離接觸。

1 推行電力工程專業(yè)化項(xiàng)目管理的模式必要性

1.1 我國的傳統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目管理的不足

自從十一屆三中全會(huì)以來，我國實(shí)行改革開放，走一條社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的道路，這讓電力工程的管理體制發(fā)生很大的變化。首先是投資的主體多樣化。從改革開放之前，電力工程的投資主體都是由政府主導(dǎo)，財(cái)政部門統(tǒng)一進(jìn)行分配，這樣很容易造成分配的不均衡性，小的電力工程無法得到建設(shè)資金，大的工程項(xiàng)目資金比較充足。同時(shí)政府主導(dǎo)的投資，很容易滋生腐敗，為一些不法分子提供了漏洞。同時(shí)這樣工程建設(shè)的質(zhì)量很難進(jìn)行保證，自己投資建設(shè)，自己來管理，自己來驗(yàn)收，這樣就很難讓工程的管理得到保障。投資主體多元化，政府的作用就轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)督，這樣有利于吸引社會(huì)的資金進(jìn)行投資，采用競標(biāo)的方式，逐漸形成只有一定的資質(zhì)的企業(yè)才能參與工程的建設(shè)，這樣就能保證電力工程的質(zhì)量。其次是推行業(yè)主責(zé)任制度。對于任何的參與競標(biāo)的企業(yè)，都要進(jìn)行評(píng)估，對于競標(biāo)成功的企業(yè)要進(jìn)行明確的責(zé)任，企業(yè)要向業(yè)主單位進(jìn)行明確，必須要保證建設(shè)單位具有一定的責(zé)任感，業(yè)主單位要向建設(shè)投資的電力工程承擔(dān)責(zé)任，要對于建設(shè)后的工程還貸也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。最后是，推行投標(biāo)機(jī)制，通過這種競爭的方式，提高電力工程的質(zhì)量。這些改革可以提高電力工程的管理體制，通過競爭的方式提高電力企業(yè)的管理手段，讓競爭貫穿到整個(gè)項(xiàng)目中，這樣充分調(diào)動(dòng)起建設(shè)相關(guān)企業(yè)的積極性和熱情，更好地投入到電力工程的建設(shè)中，克服電力工程腐敗和不負(fù)責(zé)任的工作。提高了電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。但是我國的發(fā)展還是存在社會(huì)主義的初級(jí)階段，相關(guān)的制度還存在一定的缺陷和不足。很多的電力工程都是臨時(shí)組建的管理機(jī)構(gòu)，這樣對于管理有著很大的盲目性，很多的人員也是臨時(shí)的，人員的技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)存在著未知，同時(shí)也有著很大的不確定性，臨時(shí)的指揮部，很難去相互配合，管理人員只能靠經(jīng)驗(yàn)去管理，加上人員分散，這重模式的管理增加的電力企業(yè)的難度和成本，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大打折扣。

1.2 專業(yè)化管理

指按生產(chǎn)工藝的特點(diǎn)來設(shè)置生產(chǎn)單位。在工藝專業(yè)化的生產(chǎn)單位內(nèi)，集中了同類型設(shè)備和同工種的工人，對不同產(chǎn)品進(jìn)行基本相同工藝的加工。每個(gè)生產(chǎn)單位只完成產(chǎn)品部分工藝的加工，因此一種產(chǎn)品需要在不同生產(chǎn)單位間協(xié)作才能完成產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過程。

按工藝專業(yè)化設(shè)置的生產(chǎn)單位的優(yōu)點(diǎn)有：對產(chǎn)品品種更換有較強(qiáng)的適應(yīng)性；有利于設(shè)備和人員能力的充分利用；有利于同工種工人的技術(shù)交流與提高；便于進(jìn)行工藝管理。但由于工藝專業(yè)化的一個(gè)生產(chǎn)單位只能完成產(chǎn)品部分工藝的加工，因此產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中需要在不同生產(chǎn)單位間進(jìn)行往返交叉運(yùn)輸，增加了運(yùn)輸費(fèi)用，延長了生產(chǎn)周期；生產(chǎn)中中間環(huán)節(jié)多，在制品占用量大，資金周轉(zhuǎn)慢；不同生產(chǎn)單位間的協(xié)作關(guān)系復(fù)雜，使得計(jì)劃管理、在制品管理、質(zhì)量管理工作復(fù)雜化。為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位、配備人員和崗位責(zé)任設(shè)計(jì)的工作，其工作對象涉及到全體員工。工作設(shè)計(jì)要做到既使工作分配滿足企業(yè)組織管理和技術(shù)的要求，又能符合承擔(dān)工作任務(wù)的員工的個(gè)人要求。尋求更好、更經(jīng)濟(jì)、更容易的工作方法，以提高系統(tǒng)的工作效率

2 電力工程項(xiàng)目管理的模式

2.1 業(yè)主管理模式

業(yè)主自行組織項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行全過程的項(xiàng)目管理，項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)即解散，由于項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)是臨時(shí)性的，往往缺乏經(jīng)驗(yàn)，不利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2 監(jiān)理模式

業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的各項(xiàng)有關(guān)工作，例如，進(jìn)行機(jī)會(huì)研究，可行性研究等，項(xiàng)目實(shí)施過程中，業(yè)主委托咨詢工程師或者監(jiān)理工程師進(jìn)行工程監(jiān)督管理，咨詢工程師或者監(jiān)理工程師長期從事工程項(xiàng)目的咨詢和管理工作，具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，因此，該模式有利于保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量和工期，有利于節(jié)省投資。

2.3 施工總承包管理模式

采用該模式時(shí)，業(yè)主與某個(gè)具有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的單位簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進(jìn)行分包的招標(biāo)與發(fā)包，把具體施工任務(wù)分包個(gè)分包商來完成。但是，如果施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。

2.4 DBB模式模式

設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式是國際上最為普遍采用的模式。建設(shè)采用設(shè)計(jì)和施工相分離，按照設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的順序進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開始。采用這種模式時(shí)，業(yè)主先與設(shè)計(jì)單位簽訂設(shè)計(jì)合同，設(shè)計(jì)完成后，進(jìn)行施工招標(biāo)，然后施工。在施工過程中，業(yè)主通常委托工程師/監(jiān)理進(jìn)行項(xiàng)目管理，為業(yè)主提供項(xiàng)目管理服務(wù)。優(yōu)點(diǎn)是管理方法比較成熟，業(yè)主可以自由選擇監(jiān)理人員，可控制設(shè)計(jì)要點(diǎn)，通過招標(biāo)競爭對業(yè)主有利；缺點(diǎn)是在DBB模式下，一般承發(fā)包合同較多，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量大，業(yè)主要組織多次的工程招標(biāo)，管理界面比較復(fù)雜，對業(yè)主提出更高的管理水平要求。

2.5 CM模式

直譯為中文是“施工管理”或“建設(shè)管理”，也有學(xué)者將其譯為“建筑工程管理”，但都易與特定的中文概念相混淆，故通常只稱其為CM模式。CM模式是一種與快速路徑法相適應(yīng)的工程建設(shè)組織管理模式。快速路徑法的基本特征是將設(shè)計(jì)工作分為若干階段（如基礎(chǔ)工程、上部結(jié)構(gòu)工程、裝修工程、安裝工程）完成，每一階段設(shè)計(jì)工作完成后，就組織相應(yīng)工程內(nèi)容的施工招標(biāo)，隨后開始相應(yīng)的施工。與此同時(shí)，下一階段的設(shè)計(jì)工作繼續(xù)進(jìn)行。其建設(shè)實(shí)施過程。采用代理型CM模式時(shí)，CM單位僅與業(yè)主簽訂咨詢服務(wù)合同，以業(yè)主的咨詢和代理的身份進(jìn)行工作。CM合同價(jià)可以是固定費(fèi)率或者固定數(shù)額的費(fèi)用。業(yè)主分別與多個(gè)施工/供應(yīng)單位簽訂所有的工程施工/供應(yīng)合同。CM單位與各施工/供應(yīng)單位之間沒有合同關(guān)系，但負(fù)責(zé)對他們進(jìn)行施工階段的管理和協(xié)調(diào)。

2.6 PM模式

PM模式是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告、進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理和施工管理，對工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、費(fèi)用、合同、信息等進(jìn)行控制；在竣工階段，代表業(yè)主對工程進(jìn)行驗(yàn)收和試運(yùn)行的一種方式。

2.7 PMC模式

PMC模式即項(xiàng)目管理承包模式是指業(yè)主委托具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。

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