企業(yè)是渾然一體的生命

■寧高寧

企業(yè)是渾然一體的生命

■寧高寧

企業(yè)是一個(gè)生命體。每一個(gè)企業(yè)都有不同的思想體系，而且每個(gè)邏輯步驟之中都有一個(gè)小的體系，都是非常豐滿的。比如說(shuō)定位，它成熟之后就能夠自成體系，它會(huì)通過(guò)客戶分析、競(jìng)爭(zhēng)力分析、資源分析，來(lái)達(dá)成戰(zhàn)略的定位。

一個(gè)整體的企業(yè)才是一個(gè)大企業(yè)

企業(yè)這種組織形式往往會(huì)隨著不斷變大、變復(fù)雜而難以駕馭，并不總是按照人們的美好意愿而行。大企業(yè)交易成本不一定低，效率不一定高，大企業(yè)的內(nèi)部很容易形成單元和部門(mén)之間的分割、保護(hù)，甚至互相之間的摩擦和矛盾。因?yàn)榻嵌炔煌?，利益不同，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同，甚至因?yàn)椴煌瑢用鎲T工的認(rèn)識(shí)水平不同、年齡不同，大企業(yè)在貌似強(qiáng)大的外表下，可以變成許多各自為政的小組織，在資產(chǎn)負(fù)債表上看起來(lái)規(guī)模很大，但在整體競(jìng)爭(zhēng)力上會(huì)很弱。如果再加上公司的多元化、并購(gòu)、國(guó)際化和不同地域的業(yè)務(wù)，企業(yè)就更要面臨著在龐雜組織架構(gòu)下形成一體的競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。

一個(gè)整體的企業(yè)才是一個(gè)大企業(yè)。許多遭到分割的小單元、小公司組成的企業(yè)，資產(chǎn)再大，也稱不上真正的大企業(yè)?，F(xiàn)在企業(yè)一說(shuō)要改善管理水平，習(xí)慣性的做法就是開(kāi)個(gè)會(huì)，發(fā)個(gè)文件，制定個(gè)規(guī)章制度，甚至成立新的部門(mén)，所以企業(yè)的事就越做越繁瑣。在解決問(wèn)題中又制造了新問(wèn)題出來(lái)，新的問(wèn)題其實(shí)很?chē)?yán)重，因?yàn)樗档土似髽I(yè)運(yùn)營(yíng)的效率，抑制了人們的創(chuàng)造性，更重要的是它并不能真正提高組織的整體水平和決策質(zhì)量，可能連最初想達(dá)到的規(guī)范流程的目的也落空了。我們?cè)谡J(rèn)識(shí)水平上、文件水平上的提高并不能輕易地實(shí)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)中提高決策水平，在多層次多部門(mén)的組織架構(gòu)中往往沒(méi)有讓組織成為一個(gè)有機(jī)協(xié)同、沒(méi)有功能遺漏的整體，所以企業(yè)里常說(shuō)這事要協(xié)調(diào)、要溝通。

我們認(rèn)為，一個(gè)能夠在不追加投資、不增加流動(dòng)資金、占有資源不變的前提下不斷提升競(jìng)爭(zhēng)能力和回報(bào)率的企業(yè)，才是最健康的企業(yè)。強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)自身增長(zhǎng)的有機(jī)性，就是要提升我們的思維，要用內(nèi)涵的、有機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)看自己，要更多地看自身的管理能力、競(jìng)爭(zhēng)力，而不單單是規(guī)模和戰(zhàn)略布局。當(dāng)然這并不意味著就不再去做并購(gòu)和投資，我們只是在強(qiáng)調(diào)和平衡外延成長(zhǎng)與內(nèi)涵成長(zhǎng)之間、有機(jī)成長(zhǎng)和無(wú)機(jī)成長(zhǎng)之間的關(guān)系。

小到一個(gè)人，大到一個(gè)國(guó)家，隨著時(shí)間的推移，能不能不斷進(jìn)步，進(jìn)步的速度和質(zhì)量如何，最終會(huì)決定競(jìng)爭(zhēng)中的勝負(fù)，進(jìn)步的能力比起點(diǎn)重要。企業(yè)持續(xù)進(jìn)步需要的條件很多，是要根植在企業(yè)組織中的。某一筆業(yè)務(wù)做得好，某一項(xiàng)投資成功，某一年業(yè)績(jī)突出，都不能說(shuō)明企業(yè)是進(jìn)步型的企業(yè)。企業(yè)的進(jìn)步可能得益于整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、新技術(shù)、新產(chǎn)品、管理效率層面的改進(jìn)，或戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新，但這些因素都可能很快發(fā)生變化。進(jìn)步型企業(yè)的核心是要有一個(gè)根植在組織深處的動(dòng)力，一個(gè)開(kāi)放、反思的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，一個(gè)包容、理解、鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化。

戰(zhàn)略在根本上應(yīng)該是一種思維方式

企業(yè)戰(zhàn)略在學(xué)術(shù)上流派很多，僅僅是從什么角度出發(fā)、應(yīng)包含什么內(nèi)容就爭(zhēng)論不休。但從企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程的作用來(lái)看，戰(zhàn)略在根本上應(yīng)該是一種思維方式，是對(duì)商業(yè)過(guò)程的團(tuán)隊(duì)的思維方式。戰(zhàn)略過(guò)程是開(kāi)啟團(tuán)隊(duì)思考的過(guò)程，無(wú)論花多少錢(qián)請(qǐng)咨詢公司來(lái)做，還是花多少時(shí)間自己來(lái)研究，其實(shí)都是形式。戰(zhàn)略制定過(guò)程中寫(xiě)成的厚厚的書(shū)只是階段思考的結(jié)果，更關(guān)鍵的是團(tuán)隊(duì)是否由此進(jìn)入了不斷地系統(tǒng)地思考戰(zhàn)略的狀態(tài)。只有這樣，戰(zhàn)略才能與組織架構(gòu)、執(zhí)行形成有機(jī)的整體。

戰(zhàn)略思維作為團(tuán)隊(duì)的一種思維方式應(yīng)該是全面的，而不是局部的，應(yīng)該在思維上建立戰(zhàn)略單元有機(jī)協(xié)同的觀念；戰(zhàn)略思維應(yīng)該是行業(yè)的、產(chǎn)業(yè)的，是積累成長(zhǎng)的過(guò)程，是建立在適應(yīng)市場(chǎng)的商業(yè)模式上的，可增長(zhǎng)、可復(fù)制、可以形成產(chǎn)業(yè)、行業(yè)地位和競(jìng)爭(zhēng)能力的，而不是投機(jī)性的、一次性的隨機(jī)生意；戰(zhàn)略思維應(yīng)該是前瞻性的，對(duì)行業(yè)、趨勢(shì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境有深刻認(rèn)識(shí)的，是主動(dòng)調(diào)整的過(guò)程，而不是僅看到眼前的、被動(dòng)的應(yīng)付；戰(zhàn)略思維應(yīng)該是創(chuàng)新、創(chuàng)造的過(guò)程，是跳出老圈子，創(chuàng)造新的商業(yè)模式，創(chuàng)新產(chǎn)品，組織別人資源達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程，而不是憑習(xí)慣和傳統(tǒng)做法工作的態(tài)度；戰(zhàn)略思維的過(guò)程應(yīng)該是一切從需求、從客戶出發(fā)的過(guò)程，滿足需求，創(chuàng)造需求，市場(chǎng)是最后的裁判，而不是僅僅考慮自己想做什么的供給方思維；戰(zhàn)略思維也是充分認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)和困難的過(guò)程，是艱苦卓絕的奮斗和不斷調(diào)整優(yōu)化的過(guò)程，而不是盲目樂(lè)觀和容易動(dòng)搖的；戰(zhàn)略思維更是審視自身能力、提升自身能力、發(fā)揮自身能力，特別是團(tuán)隊(duì)能力的過(guò)程，是團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步的過(guò)程。建立了這樣一些思維方式，才能使戰(zhàn)略變成活的、血液中的，而不是寫(xiě)在紙上、擺在書(shū)架上的。

核心競(jìng)爭(zhēng)力非常具體、生動(dòng)，是看得見(jiàn)、摸得著的概念

核心競(jìng)爭(zhēng)力非常具體、生動(dòng)，是看得見(jiàn)、摸得著的概念。邁克·波特對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的論述，講的是成本領(lǐng)先、差異化和聚焦集中。在中國(guó)目前的發(fā)展水平下，百分之六七十甚至更多的企業(yè)把成本作為最主要的競(jìng)爭(zhēng)手段。大家對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)還不十分清晰：團(tuán)隊(duì)、文化、渠道、組織能力都被認(rèn)為是核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而確切地說(shuō)，這些只是創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本條件，因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)如果沒(méi)有一個(gè)好的組織、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化、內(nèi)部管理理念或者使命，它的整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)有問(wèn)題。

核心競(jìng)爭(zhēng)力有很多表現(xiàn)。首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力是客戶能夠從企業(yè)的服務(wù)和產(chǎn)品當(dāng)中感受到的東西?？蛻艉臀覀兪菑膬蓚€(gè)不同的角度看待問(wèn)題的：我們往往是從門(mén)里面往外看客戶，而他們是從外面走進(jìn)來(lái)，這是完全不同的兩個(gè)概念。如果企業(yè)因?yàn)樽陨硐到y(tǒng)出了問(wèn)題而影響到產(chǎn)品，客戶是不會(huì)原諒的，他們會(huì)馬上選擇別的產(chǎn)品。其次，大家說(shuō)戰(zhàn)略、行業(yè)、規(guī)模、地域、未來(lái)洞察力是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。德魯克認(rèn)為洞察力就像賭博，靠的不是自身的能力。但是沒(méi)有洞察力也是不行的，GDP的增長(zhǎng)、消費(fèi)品的趨勢(shì)、產(chǎn)品的成長(zhǎng)等等都需要一定的預(yù)測(cè)，其中的關(guān)鍵是在預(yù)測(cè)之后能夠不斷建立和完善自身內(nèi)部的核心能力，不管行業(yè)環(huán)境怎么變化，我們都能夠應(yīng)對(duì)。再次，產(chǎn)品能力。產(chǎn)品能力包含成本、差異化能力和創(chuàng)新能力。如果在成長(zhǎng)性的行業(yè)中，增長(zhǎng)比對(duì)手快一些、毛利高一些，通過(guò)成本、差異化和創(chuàng)新進(jìn)行內(nèi)涵式的成長(zhǎng)，幾年后的生意就肯定能勝出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

另外，不少人認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是集成的，這是對(duì)的。但是我們的思路僅僅停留在集成上還不夠，因?yàn)橐坏┻@樣，我們的思維就會(huì)像集成電路一樣被壓在里面。若要往前走，就必須把集成解開(kāi)，一項(xiàng)一項(xiàng)地分開(kāi)，按行業(yè)列出五項(xiàng)或是十項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)并設(shè)定權(quán)數(shù)，以此順序配置資源和管理架構(gòu)。這樣核心競(jìng)爭(zhēng)力才能提升，再去擴(kuò)張就很容易。因?yàn)槠放坪竺嬗幸蝗鹤鲞@樣的事的人。

商業(yè)是民主的過(guò)程，是投票的過(guò)程，不買(mǎi)你的產(chǎn)品就是不投你的票，投票就等于承認(rèn)你，這就是我們?cè)趺纯创诵母?jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)大部分企業(yè)遇到的問(wèn)題，都是只把規(guī)模擴(kuò)張起來(lái)，而把核心的競(jìng)爭(zhēng)力做漏了。核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該主要來(lái)自企業(yè)自身的有機(jī)成長(zhǎng)，應(yīng)該是戰(zhàn)略推動(dòng)的，而不是機(jī)會(huì)吸引的。

把不斷創(chuàng)新和進(jìn)步的精神根植于企業(yè)組織之中

不論是企業(yè)之間還是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，對(duì)管理者的評(píng)價(jià)一直在不同角度、不同標(biāo)準(zhǔn)和不同時(shí)間上產(chǎn)生不同的認(rèn)識(shí)。雖然這方面的理論和實(shí)踐都在努力，但到今天也沒(méi)有真正跳出以短期輸贏論英雄的圈子。所以在企業(yè)里，管理業(yè)務(wù)規(guī)模大的人、盈利多的人更會(huì)受到重視，他們的自我感覺(jué)也更好一些。其實(shí)這也沒(méi)有什么不對(duì)，因?yàn)槎唐趯?duì)企業(yè)也很重要，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大，管理難度通常也更高，管理者在企業(yè)的地位高也是應(yīng)該的。但我們的思維如果停留在這個(gè)層面上，特別是停留在短期的，甚至是靜態(tài)的層面上，企業(yè)的進(jìn)步就有了問(wèn)題。大企業(yè)中還能不能產(chǎn)生“創(chuàng)業(yè)者”？相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)中還能不能孕育創(chuàng)新？這在很大程度上取決于我們對(duì)什么樣的經(jīng)理人是好經(jīng)理人的認(rèn)識(shí)及由此引發(fā)的態(tài)度。

對(duì)經(jīng)理人作評(píng)價(jià)的難點(diǎn)在于，好像一切正常的表象之下，企業(yè)和它的管理者已經(jīng)拉開(kāi)了很大的距離。

第一類(lèi)是維持型的經(jīng)理人。他基本上能保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定，去年怎樣，今年還怎樣，上一任經(jīng)理怎樣，這一任還怎樣，業(yè)務(wù)看來(lái)一切如常。如果這項(xiàng)業(yè)務(wù)是規(guī)模較大的業(yè)務(wù)，這位經(jīng)理還可能被認(rèn)為是很好的。其實(shí)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，這項(xiàng)業(yè)務(wù)可能已經(jīng)落后了，這樣的經(jīng)理人并沒(méi)有給企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，反而埋藏下了長(zhǎng)遠(yuǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)僅僅靠維持是撐不住的。

第二類(lèi)是職責(zé)型的經(jīng)理人。他不僅保持了業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，還有許多改善，可能降低了成本，提升了產(chǎn)品質(zhì)量，也可能調(diào)整了業(yè)務(wù)流程，提升了運(yùn)營(yíng)效率。企業(yè)的市場(chǎng)地位和盈利可以隨著行業(yè)的成長(zhǎng)一起成長(zhǎng)，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)水平也與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同步提高，這樣的經(jīng)理人盡到了他作為管理者的基本職責(zé)。

第三類(lèi)更有能動(dòng)性，是發(fā)展型的經(jīng)理人。他分析了市場(chǎng)環(huán)境，分析了產(chǎn)品和客戶，研究了對(duì)手，在改善基本管理的同時(shí)，適時(shí)調(diào)整了企業(yè)的產(chǎn)品和盈利構(gòu)成，引入新的產(chǎn)品和服務(wù)，走在了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到提升，市場(chǎng)份額提高，盈利成長(zhǎng)好過(guò)行業(yè)水平，這樣的經(jīng)理為企業(yè)創(chuàng)造了新的價(jià)值。

第四類(lèi)經(jīng)理人是戰(zhàn)略型的。他不僅在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)層面上使企業(yè)成長(zhǎng)快過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)也重視企業(yè)的戰(zhàn)略布局，優(yōu)化企業(yè)在本行業(yè)及相關(guān)行業(yè)上的資源分配，開(kāi)創(chuàng)了新的商業(yè)模式，有改變競(jìng)爭(zhēng)格局的創(chuàng)造性，培育了更多的增長(zhǎng)點(diǎn)，使企業(yè)有了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的平臺(tái)，企業(yè)戰(zhàn)略的前瞻性和執(zhí)行力得到很好的結(jié)合。這樣的經(jīng)理人使企業(yè)價(jià)值提升——這個(gè)提升不僅是運(yùn)營(yíng)性的，而且是長(zhǎng)遠(yuǎn)的、資產(chǎn)和資本升值性的，這樣的企業(yè)往往能甩開(kāi)對(duì)手。

第五類(lèi)經(jīng)理人則更成熟、更全面，是持續(xù)成長(zhǎng)型的。他不僅做好了企業(yè)在業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略和執(zhí)行，更重要的，他把不斷創(chuàng)新和進(jìn)步的精神根植于企業(yè)組織之中——優(yōu)化了組織架構(gòu)，培育了團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)的成長(zhǎng)不僅僅是少數(shù)人的推動(dòng)，更是整個(gè)組織的推動(dòng)；不僅僅是競(jìng)爭(zhēng)壓力的推動(dòng)，更是企業(yè)自身理念和文化的推動(dòng)。這樣的企業(yè)更有生命力，進(jìn)步是持久的。

企業(yè)管理的實(shí)踐在不斷進(jìn)步，對(duì)經(jīng)理人的看法可能還有更多的分類(lèi)，但把經(jīng)理人放在歷史的、動(dòng)態(tài)的背景下看，看他們能否把一個(gè)不好的企業(yè)做好，把一個(gè)戰(zhàn)略定位受到挑戰(zhàn)的企業(yè)創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)型，把一個(gè)原本成規(guī)模的業(yè)務(wù)做得更有創(chuàng)新和發(fā)展，把一個(gè)企業(yè)組織的潛力全面激發(fā)出來(lái)推動(dòng)持續(xù)的進(jìn)步，就把經(jīng)理人逐步分開(kāi)了層次。而這也是企業(yè)經(jīng)理人這個(gè)職業(yè)的本質(zhì)要求。

能從歷史來(lái)看自身的企業(yè)才有長(zhǎng)遠(yuǎn)感，自己才有平實(shí)和渺小感

很多時(shí)候，好的醫(yī)生照料不好自己的身體，好的教師教育不好自己的孩子，好的哲學(xué)家可以把人生意義給別人講得頭頭是道，可自己遇到點(diǎn)煩心事也同樣想不開(kāi)。因?yàn)檫@些職業(yè)的知識(shí)在大多數(shù)人是身外之物，是工具式的學(xué)問(wèn)，自己并沒(méi)有活在里邊，真用起來(lái)就很生硬，不自如。

真正能進(jìn)入心里的道理一般都是自己經(jīng)歷過(guò)的，自己悟出來(lái)的，這時(shí)候所謂學(xué)問(wèn)就變成了身內(nèi)之物，可以應(yīng)付萬(wàn)變而自如。所以經(jīng)歷和歷史就對(duì)我們很重要。學(xué)校里學(xué)歷史的時(shí)候也是把歷史當(dāng)成講給別人聽(tīng)的故事來(lái)學(xué)，但慢慢想想，才明白歷史的過(guò)程不是一種故事式的知識(shí)，歷史是一種態(tài)度，是一種方法。歷史學(xué)家都可以把歷史細(xì)節(jié)探究得很清楚，但有多少人能讓自己自覺(jué)地活在歷史之中呢？

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境往往使企業(yè)普遍的思維方式是向前看、發(fā)展型的，歷史往往被忽視，特別是中國(guó)的企業(yè)，本來(lái)歷史就短，變化就快，更顧不上回味歷史。但現(xiàn)在看來(lái)，對(duì)自身歷史的回顧、批判和提升是企業(yè)進(jìn)步中最有力的方法，因?yàn)槭亲陨淼?，不是別人加工過(guò)的，是最有體驗(yàn)的過(guò)程，一定最有心得，最刻骨銘心。這對(duì)于企業(yè)管理者作為個(gè)體，特別是企業(yè)作為一個(gè)組織都是最好的營(yíng)養(yǎng)。企業(yè)不斷在轉(zhuǎn)變、進(jìn)步，每一段歷史都包含著自身的經(jīng)驗(yàn)，也形成了組織文化的一部分，好的企業(yè)一定是活在自覺(jué)的歷史過(guò)程之中的。

企業(yè)在回顧自身歷史時(shí)，往往強(qiáng)調(diào)在過(guò)去多短的時(shí)間，企業(yè)得到了多大的發(fā)展。不過(guò)，盡管企業(yè)的健康發(fā)展當(dāng)然是令人高興的，但企業(yè)在成長(zhǎng)中的波折也是不可避免的，有波折的歷史才是完整的，是每個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)進(jìn)步中最寶貴的案例。如果企業(yè)歷史被有意地修飾，用來(lái)證明管理者的成就，歷史的意義就消失了，在某種程度上，一個(gè)企業(yè)對(duì)其歷史的態(tài)度與一個(gè)民族對(duì)自身歷史的態(tài)度所產(chǎn)生的作用是一樣的。

能從歷史來(lái)看自身的企業(yè)才有長(zhǎng)遠(yuǎn)感，自己才有平實(shí)和渺小感，遇到困難才會(huì)有更多的堅(jiān)毅。歷史感會(huì)改變我們看問(wèn)題的角度。

全產(chǎn)業(yè)鏈并不是一個(gè)封閉的循環(huán)，它是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)

全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且环N很豪氣的提法，因?yàn)闆](méi)有長(zhǎng)期歷史的積累，沒(méi)有資產(chǎn)規(guī)模和布局的基礎(chǔ)，一般的企業(yè)難以建立全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)模式。

全產(chǎn)業(yè)鏈會(huì)把一個(gè)企業(yè)變得更整體，使企業(yè)資產(chǎn)在產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的布置更有效率，把企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)上，而且資源一定會(huì)自然地向價(jià)值高的環(huán)節(jié)上集中。全產(chǎn)業(yè)鏈在設(shè)計(jì)上能提升經(jīng)營(yíng)效率，減少交易成本和風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力，而且這種核心能力是一般企業(yè)不能復(fù)制的。

全產(chǎn)業(yè)鏈中的鏈條也不是完全相同的，不同的行業(yè)有不同的重要環(huán)節(jié)，你不一定全部擁有這些環(huán)節(jié)，但要能控制這些環(huán)節(jié)。全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式把企業(yè)內(nèi)部原來(lái)上下游的買(mǎi)賣(mài)協(xié)同關(guān)系由合作和交易角度提升到了戰(zhàn)略的高度、整體生存發(fā)展的高度。全產(chǎn)業(yè)鏈不是一件獨(dú)立的事情，它是一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)過(guò)程，而且最終也會(huì)形成一種企業(yè)文化。這需要系統(tǒng)的思考，對(duì)系統(tǒng)作用的認(rèn)識(shí)，靠系統(tǒng)來(lái)取勝。

產(chǎn)業(yè)鏈越長(zhǎng)，管理難度越大，這就像一個(gè)很多工序的車(chē)間，也像一個(gè)很多個(gè)性不同的人組成的團(tuán)體，其內(nèi)涵豐富了，但協(xié)調(diào)管理的難度也增大了，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的要求也提高了。如何掌握產(chǎn)業(yè)鏈的銜接和邊界是一個(gè)很關(guān)鍵的事，把內(nèi)部關(guān)系不大的上下游強(qiáng)加在一起并不能提升效率，造飛機(jī)的不搞旅游，搞地產(chǎn)的不搞建材。但從現(xiàn)在的實(shí)踐看，糧食、食品的上下游全產(chǎn)業(yè)鏈的組合是適合的。

全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)琴Y產(chǎn)布局的鏈，是運(yùn)營(yíng)協(xié)同的鏈，更是組織架構(gòu)和人的鏈，它要求人在組織中位置正確，要求人心相通，要求團(tuán)隊(duì)目標(biāo)統(tǒng)一，齊心合力。全產(chǎn)業(yè)鏈最終還要受到市場(chǎng)的檢驗(yàn)，所有的組合最終都是為了更好地服務(wù)市場(chǎng)，從這一點(diǎn)上說(shuō)，只有能更好地服務(wù)市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈才是好的產(chǎn)業(yè)鏈。

全產(chǎn)業(yè)鏈并不是一個(gè)封閉的循環(huán)，它是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈的循環(huán)，可以是大循環(huán)，也可以是小循環(huán)，而每個(gè)循環(huán)都會(huì)對(duì)整體有刺激進(jìn)步的作用，所以全產(chǎn)業(yè)鏈的模式是一個(gè)新的增長(zhǎng)方式，為企業(yè)提供了增長(zhǎng)空間。

（作者系中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)）