我國PCB企業(yè)研發(fā)之困和策應(yīng)探討

朱興華

（珠海方正印刷電路板發(fā)展有限公司，廣東 珠海 519175）

研發(fā)是企業(yè)發(fā)展核心競爭力的重要源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長青的重要保障，研發(fā)管理是創(chuàng)新理論的主要內(nèi)容。企業(yè)研發(fā)管理的發(fā)展歷程可概括為四代：第一代研發(fā)管理以科研和發(fā)明為導(dǎo)向，是為了科學(xué)的突破而無邊界地探詢，研發(fā)本身沒有明顯的商業(yè)目的和策略，對研發(fā)的評價以發(fā)明、專利、論文等科研成果為主，不與企業(yè)的經(jīng)營績效掛鉤；第二代研發(fā)管理以門徑管理（Stage-Gate）和新產(chǎn)品開發(fā)（NPD）管理模式為代表，采用項目管理工具，強調(diào)研發(fā)過程控制，把研發(fā)定位為一項配合公司經(jīng)營的活動，沒有上升到公司戰(zhàn)略的高度；第三代研發(fā)管理以PACE模式和集成產(chǎn)品研發(fā)（IPD）模式為代表，研發(fā)管理與經(jīng)濟風(fēng)險、戰(zhàn)略計劃和技術(shù)路線圖相關(guān)聯(lián)，發(fā)展有目標(biāo)的技術(shù)以創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)來滿足通過調(diào)查確定的現(xiàn)有客戶的需求；第四代研發(fā)管理的思想和體系隨著研發(fā)實踐的發(fā)展在逐步形成，把提高研發(fā)生產(chǎn)率、降低成本和縮短開發(fā)周期作為重點，用新的科學(xué)和技術(shù)來滿足潛在客戶的需求并使之滿意，是基于革新的商業(yè)模式而不是基于研究與開發(fā)、技術(shù)發(fā)展以及產(chǎn)品/服務(wù)發(fā)展的商業(yè)結(jié)構(gòu)。

印制電路板（PCB）是一個涵蓋化學(xué)、物理、機械、電子等多學(xué)科理論的綜合應(yīng)用技術(shù)，是一切電子產(chǎn)品的核心元器件之一，是電子信息類高科技產(chǎn)業(yè)。印制電路板企業(yè)的研發(fā)管理能力是企業(yè)的核心競爭力之一，我國大多PCB企業(yè)的研發(fā)管理與國際先進的日本企業(yè)、韓國企業(yè)及歐美企業(yè)相比，還存在著不同程度的差距。

1 我國PCB企業(yè)的研發(fā)之困

1.1 創(chuàng)新文化缺乏

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，企業(yè)對創(chuàng)新的理解和對研發(fā)的投入已取得顯著進步，但有些不良的傳統(tǒng)表現(xiàn)仍然阻礙著創(chuàng)新步伐，主要表現(xiàn)在：

（1）企業(yè)研發(fā)追求事物本質(zhì)和真理的科學(xué)精神不足，對產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新滿足于實際應(yīng)用，甚至淺嘗輒止，難以做到深入并取得突破；

（2）對創(chuàng)新失敗不寬容，不理解。很多企業(yè)喜歡將失敗的項目作為案例宣講，不知不覺中把事件放大，甚至扭曲事實，一個優(yōu)秀的研發(fā)人員往往因此而離開企業(yè)；

（3）企業(yè)管理者對待科學(xué)研究和技術(shù)創(chuàng)新的態(tài)度，缺乏持久的探索精神，在追名逐利和急功近利的文化氛圍里，研發(fā)項目的選擇帶著明顯的“績效”傾向。雖然很多企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新上投入了很多，但技術(shù)突破和進步不大；

（4）企業(yè)存在明顯的“官本位”思想，“技而優(yōu)則官”，缺乏技術(shù)發(fā)展通道，即是部分企業(yè)有設(shè)技術(shù)人員發(fā)展通道，搞技術(shù)的也最多是個“高級工程師”，在技術(shù)評優(yōu)時大多企業(yè)管理人員在競爭。在很多企業(yè)，技術(shù)水平再高也不如當(dāng)官地位高、待遇好。

近年來的一些案例，反映了我國在創(chuàng)新文化建設(shè)中的一些問題，如近年網(wǎng)絡(luò)公示的國家科學(xué)技術(shù)進步獎的獲獎?wù)呒爸袊茖W(xué)院和中國工程院的院士候選人中，單位領(lǐng)導(dǎo)和高管占了不少席位即是最好的例子。因此，企業(yè)要創(chuàng)新，首先要通過創(chuàng)新文化建設(shè)超越社會文化的障礙[2]。

1.2 研發(fā)管理落后

全球先進企業(yè)已進入第四代研發(fā)管理，我國PCB企業(yè)的研發(fā)管理開始引起大多企業(yè)老板和管理者的重視，開始把研發(fā)投入預(yù)算作為企業(yè)預(yù)算的一部分，在企業(yè)設(shè)立研發(fā)組織，開始重視知識產(chǎn)權(quán)并開始尋求和發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心差異化技術(shù)，打造企業(yè)的技術(shù)競爭優(yōu)勢，比如自2006年以來，國內(nèi)PCB企業(yè)開始積極的申報專利，并作為企業(yè)研發(fā)管理的績效考核KPI指標(biāo)。另一方面，政府政策對企業(yè)建立研發(fā)制度起到了一定的引導(dǎo)作用。但縱觀我國PCB企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為還存在一些急待改進的問題，主要表現(xiàn)在：

1.2.1 研發(fā)管理理念不成熟

我國大多數(shù)PCB企業(yè)存在重技術(shù)輕管理的傾向，片面強調(diào)技術(shù)人才的重要性，對企業(yè)研發(fā)保持持續(xù)競爭力的研發(fā)管理制度認(rèn)識不足，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視研發(fā)流程建設(shè)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展遇到技術(shù)障礙時臨時尋求技術(shù)專家來解決一時之困，“抱佛腳”的效果往往不盡人意。很多企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)認(rèn)為只是研發(fā)部門的事，研發(fā)活動主要是技術(shù)驅(qū)動而不是市場驅(qū)動，研發(fā)投入缺乏有效的投資規(guī)劃、投資評審和投資管理導(dǎo)致研發(fā)投資浪費，一方面降低了企業(yè)對研發(fā)投入的積極性，另一方面又給研發(fā)團隊的士氣帶來不良影響。

1.2.2 研發(fā)管理制度不健康

我國大多數(shù)PCB企業(yè)以職能劃分部門權(quán)責(zé)，在部門間關(guān)聯(lián)關(guān)系不強時，不同的“部門立場”成為研發(fā)活動開展的障礙。研發(fā)管理缺乏高效的評審和決策流程，項目管理薄弱，很多項目沒有開發(fā)完成就不了了之，有些開發(fā)完成的項目因缺乏市場驅(qū)動而“睡大覺”。研發(fā)人員管理缺乏職業(yè)化，研發(fā)人員基本的技能技巧掌握不全（如數(shù)據(jù)分析，DOE（正交試驗設(shè)計）等），技術(shù)/產(chǎn)品創(chuàng)新靠“靈感”，技術(shù)難題解決靠“瞎貓碰到死老鼠”，企業(yè)缺少對研發(fā)人員職業(yè)化的培訓(xùn)規(guī)劃和管理跟進制度。

1.2.3 技術(shù)平臺建設(shè)不重視

技術(shù)平臺建設(shè)是研發(fā)管理最重要的工作之一，技術(shù)平臺建設(shè)和產(chǎn)品開發(fā)是完全不同的研發(fā)任務(wù)。技術(shù)平臺建設(shè)是針對企業(yè)系列產(chǎn)品和不同產(chǎn)品線的核心技術(shù)要素或共性共享技術(shù)進行開發(fā)和管理，技術(shù)平臺建設(shè)對企業(yè)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)和可持續(xù)發(fā)展有著決定性影響。產(chǎn)品開發(fā)即通過對技術(shù)平臺的技術(shù)要素進行整合和應(yīng)用來滿足市場的特定需求，包括顯性需求和潛在需求。比如高板厚孔徑比的深孔電鍍技術(shù)、層間對位技術(shù)及信號完整性等開發(fā)屬于技術(shù)平臺建設(shè)，而通信背板產(chǎn)品開發(fā)就是應(yīng)用這些核心技術(shù)要素來實現(xiàn)。當(dāng)前國內(nèi)PCB企業(yè)對技術(shù)平臺建設(shè)的重視度還不夠，每當(dāng)一個新產(chǎn)品開發(fā)時，技術(shù)要從頭到腳進行開發(fā)，大多沒有“現(xiàn)成”的技術(shù)可選用，造成開發(fā)周期長，技術(shù)難點和風(fēng)險點多。技術(shù)平臺建設(shè)特別對我國PCB企業(yè)多個工廠運作和多個產(chǎn)品線的技術(shù)管理有著十分重要的作用。（說明：本文所講的技術(shù)平臺與企業(yè)實驗室、技術(shù)中心、檢測中心等技術(shù)硬件平臺不同，可理解為技術(shù)軟件平臺）。

1.2.4 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰

很多PCB企業(yè)在產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定中，都有一個遠大的產(chǎn)品發(fā)展抱負，但普遍缺少可執(zhí)行的行動空洞計劃而流于形式，失去了對公司業(yè)務(wù)和產(chǎn)品發(fā)展的指導(dǎo)作用。另一方面，對產(chǎn)品線的分類和規(guī)劃缺乏系統(tǒng)分析，沒有明確目標(biāo)和可落實的計劃，“機會主義”思想指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，產(chǎn)品開發(fā)被動和不連續(xù)，產(chǎn)品研發(fā)路線圖也只能流于形式，僅能起到應(yīng)付客戶審核和市場宣傳之用。

產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)研發(fā)活動以市場為導(dǎo)向是建立在對市場需求充分了解的基礎(chǔ)之上，但大多數(shù)PCB企業(yè)對市場需求的獲悉僅僅停留在冰山可見頂角的一部分“外在需求”，對于冰山被淹沒的大部分“潛在需求”知之甚少。因此大多數(shù)企業(yè)只能重視對現(xiàn)有需求的產(chǎn)品進行連續(xù)性研發(fā)管理，對現(xiàn)有產(chǎn)品的良率、效率等方面進行改進，漠視對潛在需求的產(chǎn)品做非連續(xù)性研發(fā)管理，產(chǎn)品開發(fā)失去了明確的路線圖，研發(fā)人員無章可循，工作表現(xiàn)碌碌無為。

1.3 激勵制度欠缺

建立技術(shù)人員發(fā)展通道是對技術(shù)工作者最好的激勵制度之一，國內(nèi)大多數(shù)PCB企業(yè)沒有技術(shù)人員發(fā)展通道，技術(shù)工作者從技術(shù)員晉升到工程師和高級工程師，然后再要發(fā)展，就只能謀求主管等管理崗位了，技術(shù)人員再優(yōu)秀也不及一個生產(chǎn)主管被重視。

根據(jù)連續(xù)性研發(fā)和非連續(xù)性研發(fā)的特點，建立客觀和有效的績效考核和績效激勵制度是研發(fā)管理工作的重要內(nèi)容之一。據(jù)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，對于研發(fā)人員，發(fā)展機會、能力提升、個人榮譽以及上級認(rèn)可和溝通等非物質(zhì)激勵十分重要，但大多數(shù)PCB企業(yè)在這方面做得不夠，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)大多對生產(chǎn)人員關(guān)注較多，如領(lǐng)導(dǎo)回到辦公室最先被召見的多是搞生產(chǎn)的，慶功宴也大多給生產(chǎn)部門設(shè)。薪酬福利、股權(quán)激勵等物質(zhì)激勵制度，因研發(fā)工作的特殊性，大多PCB企業(yè)缺乏科學(xué)的評價依據(jù)，也只能靠“拍腦袋”定了，有時一件事或一次報告即可決定一個研發(fā)人員在該企業(yè)的發(fā)展。

2 我國PCB企業(yè)研發(fā)管理變革之路

隨著PCB產(chǎn)業(yè)環(huán)境的快速變化，國內(nèi)PCB企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到研發(fā)和創(chuàng)新是企業(yè)競爭的關(guān)鍵，特別是技術(shù)商業(yè)化的創(chuàng)新是企業(yè)經(jīng)營獲利的最有力因素。企業(yè)要發(fā)展技術(shù)競爭優(yōu)勢，需從基礎(chǔ)做起，首先要轉(zhuǎn)變觀念，不能有“走出實驗室就沒有高科技”的思想，企業(yè)老板和高層管理者要重視技術(shù)工作，有提高企業(yè)研發(fā)能力的決心并付諸行動。筆者認(rèn)為研發(fā)管理制度、技術(shù)平臺建設(shè)和合作開發(fā)是國內(nèi)PCB企業(yè)提升研發(fā)能力需重點考慮的三個方面。

2.1 研發(fā)管理制度

PCB企業(yè)的研發(fā)管理變革需結(jié)合企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀和PCB產(chǎn)業(yè)特點，把握技術(shù)發(fā)展趨勢和市場潛在需求，建立適合企業(yè)自身發(fā)展的研發(fā)管理制度。在變革過程中，要有總體規(guī)劃，循序漸進，分階段實施，從市場需求管理、產(chǎn)品技術(shù)規(guī)劃、決策評審、組織架構(gòu)、研發(fā)流程、項目管理、激勵制度和人力資源等方面進行優(yōu)化。從基于個人經(jīng)驗的非正式管理開始，逐步培養(yǎng)職能明確且有作戰(zhàn)能力的研發(fā)部門，再進行跨部門整合形成公司級研發(fā)的有效運作。建立有效的研發(fā)管理制度，有四個方面是重點。

（1）研發(fā)要以市場驅(qū)動，而不是技術(shù)驅(qū)動，技術(shù)商業(yè)化是衡量研發(fā)業(yè)績的最直接標(biāo)準(zhǔn)。研發(fā)項目是產(chǎn)品技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的具體行動，研發(fā)項目的需求管理、立項管理和決策評審企業(yè)高層一定要參與，最好是企業(yè)一把手直接參與，并形成固定機制；

（2）管理控制是重點，不能片面強調(diào)技術(shù)人才的重要性。很多PCB企業(yè)老板認(rèn)為，產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新是天才和靈感的結(jié)合，只要有錢有人才就可以搞到高科技，在有需要時就四處花錢找人才，這種做法有時可解燃眉之急，企業(yè)技術(shù)的持續(xù)競爭力還需穩(wěn)定的研發(fā)組織；

（3）研發(fā)制度“量身制作”，不能偏離企業(yè)實際而“務(wù)虛”。根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營現(xiàn)狀和人才結(jié)構(gòu)，建立合適的研發(fā)制度并逐漸優(yōu)化，模板管理是PCB企業(yè)研發(fā)管理很實用是管理方法，將研發(fā)流程管理的各個環(huán)節(jié)模版化，保證正確的研發(fā)過程，并找出研發(fā)管理中的短板給予改進；

（4）研發(fā)人力資源管理是企業(yè)保持活力的關(guān)鍵因素。建立人才培養(yǎng)機制，從新人入職開始，給予技術(shù)、技能和品德方面不斷的培訓(xùn)，提高研發(fā)人員的職業(yè)化素養(yǎng)；制定企業(yè)技術(shù)人員發(fā)展通道，“有希望就有動力”；培養(yǎng)企業(yè)技術(shù)人員認(rèn)可文化，給予表揚、溝通以及榮譽等非物質(zhì)激勵，技術(shù)人員可以享受自我價值實現(xiàn)的樂趣，“活的有尊嚴(yán)”。

2.2 技術(shù)平臺建設(shè)

技術(shù)平臺建設(shè)是針對企業(yè)產(chǎn)品系列和不同產(chǎn)品線的核心技術(shù)要素或共性共享技術(shù)（也可稱為技術(shù)模塊）進行開發(fā)和管理，是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)實現(xiàn)“多、快、好、省”的關(guān)鍵所在，PCB企業(yè)不同產(chǎn)品線的核心共性技術(shù)相對容易劃分和整合，可從PCB制作流程和PCB設(shè)計結(jié)構(gòu)兩個方面入手建設(shè)企業(yè)的技術(shù)平臺。

（1）從PCB制作流程方面進行企業(yè)技術(shù)平臺建設(shè)。

根據(jù)PCB制作流程可將圖形轉(zhuǎn)移技術(shù)、壓合技術(shù)、鉆孔與機加工技術(shù)、電鍍技術(shù)、表面處理技術(shù)及檢測技術(shù)等六個點作為企業(yè)技術(shù)平臺建設(shè)的核心大要素，再將大要素分解成核心小要素進行研發(fā)。

（2）從PCB設(shè)計結(jié)構(gòu)方面進行企業(yè)技術(shù)平臺建設(shè)。

根據(jù)PCB設(shè)計結(jié)構(gòu)可將孔、線、層、材料、信號完整性及散熱技術(shù)等六個點作為企業(yè)技術(shù)平臺建設(shè)的核心大要素，再將大要素分解成核心小要素進行研發(fā)。

當(dāng)市場有新產(chǎn)品需求時，產(chǎn)品開發(fā)人員根據(jù)需要從技術(shù)平臺中選取現(xiàn)成的技術(shù)要素進行整合，在現(xiàn)有產(chǎn)品線和產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上只需對很小部分進行改進，就能大幅縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期，同時通過相似整合，可將產(chǎn)品做系列整合，減少產(chǎn)品品種和減少供應(yīng)商數(shù)量，實現(xiàn)降低產(chǎn)品成本等方面的改進。

2.3 合作研發(fā)

印制電路（PCB）技術(shù)是跨多學(xué)科知識的綜合應(yīng)用，印制電路板是核心的電子元器件之一。從PCB的終端應(yīng)用劃分屬于“產(chǎn)品設(shè)計—制造組裝—終端產(chǎn)品”一個完整產(chǎn)業(yè)鏈的中間制造環(huán)節(jié)，從PCB的制作技術(shù)劃分處于“上游供應(yīng)商—PCB制造企業(yè)—下游客戶”鏈的中間環(huán)節(jié)。因此PCB企業(yè)的研發(fā)技術(shù)面非常廣泛，一個企業(yè)很難在多個技術(shù)領(lǐng)域都進行投資并取得領(lǐng)先，選擇戰(zhàn)略合作伙伴，進行合作研發(fā)成為企業(yè)快速縮小與行業(yè)領(lǐng)跑者差距的重要手段。

合作研發(fā)主要有以下幾種方式：

（1）產(chǎn)業(yè)鏈垂直組合，組成“供應(yīng)商—PCB企業(yè)—客戶”項目研發(fā)團隊，這種模式可長期運作也可以獨立項目運作。這種模式最大優(yōu)點是技術(shù)商業(yè)化的成功率高；

（2）“產(chǎn)學(xué)研”合作，PCB企業(yè)與大學(xué)和研究院所等組建研發(fā)團隊，依托大學(xué)院所彌補企業(yè)研發(fā)理論之不足，這種模式非常適用于非連續(xù)性項目研發(fā)；

（3）研發(fā)外包，將需要開發(fā)的項目委托給有技術(shù)實力的外部單位。隨著我國科技服務(wù)業(yè)的快速發(fā)展，特別是經(jīng)濟發(fā)達的北京、上海及珠三角地區(qū)，PCB企業(yè)的研發(fā)外包將會得到快速發(fā)展；

（4）購買專利技術(shù)，這種模式成效快，在國外及我國臺灣地區(qū)已有先例；

（5）收購兼并，對于資金雄厚的企業(yè)，選擇有技術(shù)實力的目標(biāo)公司進行收購兼并也是一種快速提升企業(yè)技術(shù)競爭力的一種手段，這種模式在國外及我國臺灣地區(qū)不乏成功的案例。

3 總結(jié)

研發(fā)是企業(yè)的創(chuàng)新源泉，通過對研發(fā)管理進行變革，建立先進高效的研發(fā)管理制度，使公司資源得到充分的整合利用，可有效提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，逐步形成擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心差異化技術(shù)，優(yōu)化公司成本結(jié)構(gòu)，提高公司的市場競爭力。

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