王品集團(tuán)，分享出王者

撰文_詩雨 編輯_張玲玉

臺灣

TAIWAN

全臺灣數(shù)十萬家餐廳，只有幾十家能突破10億（臺幣，下同）營業(yè)額的“中小企業(yè)天險(xiǎn)”，王品用20年達(dá)到近百億營業(yè)額，近些年連續(xù)蟬聯(lián)臺灣第一大餐飲集團(tuán)寶座。讓人好奇這個(gè)以牛排起家的公司，是如何能在20年內(nèi)、建立11個(gè)品牌、打造兩岸上百家店，成為臺灣本土最大的餐飲集團(tuán)？

2001年，臺灣出現(xiàn)30年來首度經(jīng)濟(jì)負(fù)成長，不少餐廳業(yè)者關(guān)門、裁員；但這一年，王品集團(tuán)卻快速發(fā)展，該年7月新創(chuàng)的西提牛排，和2002年5月成形的陶板屋如同兩支生力軍，讓王品集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)倒退的洪流中，逆流而上，創(chuàng)造了兩位數(shù)的增長奇跡。

“海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”越分享越賺錢

1992年，王品集團(tuán)董事長戴勝益坐在香港海洋公園劇場高高的看臺上，凝神欣賞海豚跳火圈特技表演，看著幾只海豚一次又一次跳躍過燃燒中的火圈，現(xiàn)場的觀眾發(fā)出贊嘆的驚呼，每次海豚跳過火圈，馴獸師立刻喂給海豚一條魚作為獎(jiǎng)勵(lì)。他想，如果海豚跳玩火圈后，馴獸師跟它說，每個(gè)月底結(jié)算給你二十條魚，保證海豚不會繼續(xù)跳，它會罷工。這是“魚性”，“人性”也一樣！這一年，是戴勝益創(chuàng)辦王品牛排館的前一年，他從海豚跳火圈領(lǐng)悟到的“實(shí)時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、立即分享”道理，改變了王品集團(tuán)的發(fā)展。

戴勝益，一個(gè)傳統(tǒng)制帽廠的第二代，半路出家進(jìn)餐飲服務(wù)業(yè)，何以能稱霸臺灣餐飲連鎖企業(yè)？又為何能讓他旗下的專業(yè)經(jīng)理人成為餐飲新貴？一切發(fā)展的源頭和復(fù)制的力量，來自戴勝益一套抓住人性、立即分享的制度。

年過五十的戴勝益，喜歡旅游、登高山、吃美食，他懂得用利潤分享創(chuàng)造他的餐飲王國。戴勝益自創(chuàng)的入股分紅的精神是，每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區(qū)經(jīng)理、總公司的協(xié)理、總經(jīng)理、副董事長都依比率認(rèn)股，于是，員工也是股東，門市一旦開始賺錢，所有出資者依持股比率分紅。以2003年為例，整個(gè)集團(tuán)盈余3億9千余萬元，扣除儲備門市安全基金、所得稅之后，分紅金額達(dá)到2億7千萬元。每位主廚、店長以上的主管平均可以領(lǐng)到20-70萬元，一般員工也有數(shù)萬元的本薪外收入。

西堤牛排總經(jīng)理李森斌說，只有努力工作，才能在本薪之外獲得豐厚的分紅，因此，不夠努力的人也會受到同事間的激勵(lì)，而門店之間也會有營業(yè)收入、利潤和考核的排名競賽，在這種團(tuán)隊(duì)競爭氛圍下，自然營造出每家店員工不分級別共同奮斗的凝聚力。

今年王品集團(tuán)股票上市，便造就了200多位千萬富翁，平均起來，王品集團(tuán)每一家店，都有一位千萬富翁為客戶服務(wù)；更有幾十位的高階主管、資深店長或主廚，成為億萬富翁。正是這個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的“利益共同體”成就了王品餐飲的業(yè)績，也將會奠定王品牛排這個(gè)品牌的未來。

效仿麥當(dāng)勞 強(qiáng)打王品牛排

“即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、立即分享”使王品的所有員工永遠(yuǎn)保持創(chuàng)業(yè)初期的那種斗志，王品牛排經(jīng)營第3年，已開出7家店。不過，就在那時(shí)，王品開店速度卻開始緩慢起來。1996年加入王品集團(tuán)、曾在麥當(dāng)勞訓(xùn)練發(fā)展系統(tǒng)任職8年的訓(xùn)練部門總監(jiān)張勝鄉(xiāng)形容，他剛加入王品時(shí)的第一印象是工作意愿很強(qiáng)，但組織能力不足，缺乏上軌道的管理制度。

當(dāng)時(shí)的王品集團(tuán)共有5個(gè)不同形態(tài)的餐廳，到底要聚焦還是繼續(xù)分別經(jīng)營？幾個(gè)創(chuàng)業(yè)股東有不同意見。此時(shí)，王品的集體決策中心由協(xié)理以上高階主管組成的中常會（模仿臺灣政府組織設(shè)制，即中央常務(wù)委員會）發(fā)揮力量，經(jīng)過不斷討論后，王品集團(tuán)決定聚焦在王品牛排，隨后王品直接聘請了麥當(dāng)勞的訓(xùn)練部經(jīng)理作為訓(xùn)練部主管，各個(gè)部門幾乎都用了最為專業(yè)的人士，王品集團(tuán)開始進(jìn)行一連串的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，全面導(dǎo)入麥當(dāng)勞的經(jīng)營架構(gòu)和組織，全面移植麥當(dāng)勞的管理和制度，例如，店面分為排班、訓(xùn)練、維修、訂貨、接待5組，這就好似打仗。

為何沒有水土不服的問題？張勝鄉(xiāng)認(rèn)為，這是因?yàn)閺拇鲃僖娴街谐?4位高層主管都認(rèn)同只有建立完善的管理制度，未來才能走得長遠(yuǎn)。戴勝益更是帶頭身體力行，例如工作站標(biāo)準(zhǔn)化，他親自跟著張勝鄉(xiāng)到每一家店為柜臺評分。過去，王品對所有店面的評分，完全是依評分者個(gè)人感覺，認(rèn)為該店的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)是什么，但是，新的評分標(biāo)準(zhǔn)很清楚描述每一個(gè)細(xì)節(jié)，例如，顧客上門，接待人員是不是比顧客早一步把門打開？評分者依此打分?jǐn)?shù)就顯得客觀。

從開始實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化至今，王品集團(tuán)從過去只有2本工作手冊，發(fā)展出如今的38本手冊和營運(yùn)規(guī)則，這足以看到了王品集團(tuán)為全面實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的信心和準(zhǔn)備。

魔鬼訓(xùn)練營 打造堅(jiān)韌團(tuán)隊(duì)

車水馬龍的臺北中山北路四段旁，一群人站在人行道的柱子上，高舉雙手、面目猙獰地對著六線道的另一邊咆哮，每個(gè)人都淚流滿面。這不是軍隊(duì)訓(xùn)練，而是餐飲集團(tuán)王品在訓(xùn)練員工，這種訓(xùn)練方式被稱作魔鬼訓(xùn)練。

這種看似不符愛的教育訓(xùn)練模式，出自董事長戴勝益的堅(jiān)持：“只要有人，就有摧毀再造的必要；因?yàn)槿诵詢A向避免挫折，因此不能發(fā)揮原有的潛能，就像十分之九的冰山藏在水中一樣?！倍Ч碛?xùn)練的目的，就是要員工在艱苦中把潛藏的能力都挖出來，認(rèn)識自己的潛力其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期。好比臺灣原住民青年必須參加狩獵以證明自己的勇氣一樣，魔鬼訓(xùn)練營被視為王品集團(tuán)所有員工的成年禮，通過后才能成為王品的核心干部，或是得到進(jìn)一步的升遷。

三天兩夜的營隊(duì)中，所有參加訓(xùn)練的同仁，不論職位、性別、年紀(jì)，都必須接受軍事化的管理，完全與外界隔絕。原本是團(tuán)隊(duì)塑造的體驗(yàn)式游戲，成為鐵血訓(xùn)練的一環(huán)。第三天早上的個(gè)人震撼教育，更是魔鬼訓(xùn)練的高峰，不論天氣晴朗或傾盆大雨，只要規(guī)定時(shí)間一到，學(xué)員必須站在大馬路旁的石柱上，大聲背出王品的六大工作守則。舉凡忘詞、音量過小等失誤，都會被督導(dǎo)員叫下來痛罵、懲罰，再重新站上石柱喊一次。

負(fù)責(zé)營隊(duì)訓(xùn)練的張勝鄉(xiāng)解釋說，之所以要給學(xué)員這么多看似不合理的磨練，是因?yàn)楣ぷ髦杏刑酂o法控制的困難和挑戰(zhàn)，如果心態(tài)上認(rèn)為這個(gè)太難，一定做不到，那就無法把工作執(zhí)行到最好；尤其是連鎖店的服務(wù)員，雖然外表祥和，但其實(shí)背后必須遵循許多紀(jì)律和規(guī)則，一有差錯(cuò)，影響所及不只是該家分店，整個(gè)品牌形象都會被消費(fèi)者扣分。

魔鬼訓(xùn)練營自舉辦以來，10年內(nèi)只有2個(gè)人受不了而辭職離開；完整通過營隊(duì)考驗(yàn)的學(xué)員，向心力反而比普通成員強(qiáng)烈許多，他們的離職率是沒參加過訓(xùn)練營的員工的1/10，張勝鄉(xiāng)滿意地表示“100萬的團(tuán)隊(duì)打造成本，相當(dāng)劃算?！?/p>

黃金十年

2011年王品集團(tuán)合并營收折合約20億元人民幣，其中大陸事業(yè)營收折合約4.09億元人民幣，年增率45.8%。為了趁勝追擊，王品集團(tuán)董事長戴勝益喊出2012年“直營店250店，營收100億（臺幣）”、2020年“直營店1000店、營收400億（臺幣）”的遠(yuǎn)大目標(biāo)，對戴勝益來說，從現(xiàn)在算起至2020年，就是王品爭奪兩岸連鎖餐飲第一品牌，甚至往海外市場攻城略地的“黃金十年”。