規(guī)模經(jīng)濟(jì)在海外施工隊伍中的應(yīng)用

孫占輝

2000年中國海外投資項目金額超過76億美元，2005年中國海外投資項目金額超過400億美元，2010年中國海外投資項目金額已超過2000億美元，在國家有利政策指引下，國內(nèi)的大型施工公司，尤其是施工總承包公司，大舉進(jìn)軍亞非拉及中東等國家和地區(qū)的建筑施工市場，在水壩、道路橋梁、房地產(chǎn)及鐵路等施工行業(yè)各顯身手，隨著海外施工隊伍的壯大，規(guī)模經(jīng)濟(jì)在海外施工隊伍市場競爭中的地位日益突出，如何應(yīng)用好規(guī)模經(jīng)濟(jì)對海外施工隊伍持續(xù)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

一、海外施工隊伍應(yīng)用規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在的問題

1.優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才短缺現(xiàn)象

海外施工企業(yè)的職工一般由國內(nèi)機(jī)關(guān)中方管理及技術(shù)服務(wù)人員和國外各辦事處、分公司、項目經(jīng)理部的中方人員及國外當(dāng)?shù)卣衅傅母呒壒蛦T和一般管理服務(wù)人員和臨時雇員構(gòu)成。其項目經(jīng)理、項目總經(jīng)濟(jì)師及總工程師等項目領(lǐng)導(dǎo)班子主要由海外公司正式員工組成，年輕化特征比較明顯。由于長期在海外施工且多數(shù)為發(fā)展中國家，所經(jīng)歷的公路及橋梁的等級同國內(nèi)高等級的高速公路和跨海及跨江大橋相比，項目領(lǐng)導(dǎo)班子和技術(shù)人員工作成就感、技術(shù)創(chuàng)新性容易退化。國外項目施工會面臨語言溝通障礙及當(dāng)?shù)厥┕ぴO(shè)備和材料物資短缺，外方監(jiān)理及地方政府對中方人員的施工技術(shù)的理解差異等原因造成了國外施工管理的難度加大，因此，為各項目配備優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才是海外公司實行規(guī)模經(jīng)濟(jì)面臨的首要問題。

2.公司使命、長短期目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)管理銜接問題

海外施工隊伍應(yīng)該勇?lián)?zé)任，協(xié)助集團(tuán)公司完成戰(zhàn)略規(guī)劃和公司使命，提升海外施工隊伍管理和技術(shù)，使公司價值持續(xù)增長，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的潛能。當(dāng)然，解決好公司目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)管理之間的銜接問題是海外施工隊伍提升管理理念的必經(jīng)之路。由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實行，必然帶來海外施工隊伍的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，海外施工隊伍目前實行的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)更應(yīng)該優(yōu)化及富有彈性，管理結(jié)構(gòu)應(yīng)保持實行扁平化的組織結(jié)構(gòu)，給海外各項目配備齊全的管理部門以及優(yōu)秀的管理和技術(shù)人才，以便海外機(jī)關(guān)能有效的對海外各項目進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，使海外施工隊伍的人、財、物資源得到最大化的整合，也使海外施工隊伍的長短期目標(biāo)能夠在公司構(gòu)建的組織結(jié)構(gòu)中更好地得到貫徹和執(zhí)行。

3.企業(yè)文化中的團(tuán)結(jié)協(xié)作及主人翁意識問題

海外施工隊伍的企業(yè)文化突出強(qiáng)調(diào)了企業(yè)員工的工作成效，但一般情況下海外企業(yè)員工的主人翁意識還未體現(xiàn)在企業(yè)文化核心口號中，海外施工隊伍強(qiáng)調(diào)企業(yè)工作的成效一般以員工完成的工作任務(wù)及按時出勤率作為其考核標(biāo)準(zhǔn)，每年通過年終獎進(jìn)行員工激勵，但該激勵方式容易形成固定模式，從而使得激勵效果時效短，并未達(dá)到激勵的最大效能。

二、存在問題的根源分析

1.優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才培養(yǎng)和開發(fā)缺乏彈性

海外施工隊伍的管理人才和技術(shù)人才的提拔任用缺乏彈性，一般以自由施工隊伍的管理人員和技術(shù)人員以前完成任務(wù)的好壞作為評價的依據(jù)，不能使用綜合分析判斷方法對管理和技術(shù)人才進(jìn)行定性和定量結(jié)合分析，也就不能使管理人才和技術(shù)人才的提拔任用做到客觀公正。

2.優(yōu)良的企業(yè)文化未在海外施工隊伍中得到推廣

海外施工隊伍員工的主人翁意識應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)文化中，然而在大多數(shù)海外施工隊伍的企業(yè)文化還沒有推廣員工的主人翁意識，現(xiàn)實中海外的企業(yè)文化還未把員工主人翁的動力給激發(fā)出來。

3.組織結(jié)構(gòu)管理和公司的長期目標(biāo)相脫節(jié)

海外施工隊伍的組織結(jié)構(gòu)管理未能跟上規(guī)模經(jīng)濟(jì)的步伐，往往僅考慮短期利益帶來的好處而忽略了與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相配套的海外企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，不能有效地實施組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部管理進(jìn)而有力推動海外公司組織結(jié)構(gòu)流程再造。

三、海外施工隊伍實施規(guī)模經(jīng)濟(jì)的對策

1.優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和開發(fā)戰(zhàn)略

海外施工隊伍對海外人才的培養(yǎng)和招聘錄用方面應(yīng)實行三分天下戰(zhàn)略：1/3的管理及技術(shù)人員來自海外公司的自身培養(yǎng)，還有1/3的管理人員由海外公司以外的國內(nèi)社會招聘人員構(gòu)成，剩余的1/3的管理人員由海外當(dāng)?shù)毓蛦T招聘和學(xué)有所成的海外歸國學(xué)子和管理人員構(gòu)成。這樣的人員結(jié)構(gòu)一方面可以防止管理人才的僵化，使項目管理人才充滿活力，也有利于海外施工隊伍人才內(nèi)部的合理競爭，為規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實施培養(yǎng)和開發(fā)出優(yōu)良的人才資源；另一方面可以使不同層面的管理和經(jīng)驗得以在公司內(nèi)部形成良好的交流和分享。每年還應(yīng)讓海外施工隊伍國外項目的管理和技術(shù)人員有1-2次機(jī)會接觸國內(nèi)外特大在建工程項目，讓他們親身感受自身管理和技術(shù)方面的差距，激勵他們內(nèi)在的創(chuàng)新本能；每年還應(yīng)把優(yōu)秀的高中級管理和技術(shù)人才送到國內(nèi)外著名大學(xué)進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們的管理和技術(shù)知識得到擴(kuò)展以及創(chuàng)新能力得到提升，使海外的管理人才具備更開闊的視野，也有利于技術(shù)人才技術(shù)知識的提高，使這些優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才在自己的工作中創(chuàng)造更優(yōu)的佳績，從而為規(guī)模經(jīng)濟(jì)在海外施工隊伍的實施創(chuàng)建良好的技術(shù)和管理平臺。

2.強(qiáng)化海外人才本土化

組織結(jié)構(gòu)的人才也是個重要方面，選拔優(yōu)秀的人才進(jìn)入海外項目的管理及技術(shù)層中，如果當(dāng)?shù)貎?yōu)秀雇員中有合適的人選盡可能使其上升到管理崗位。使管理人才本土化，不僅可以帶來公司人工成本下降的好處，而且也為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展建立良好的適合本地企業(yè)管理的企業(yè)文化理念，為公司的可持續(xù)發(fā)展貯備必要的管理人才和地方人際關(guān)系，因為國外著名品牌公司海外經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)中的大多數(shù)管理和技術(shù)人才都趨向當(dāng)?shù)乇就寥藛T。因此，海外公司要盡可能發(fā)揮當(dāng)?shù)乇就凉芾砣藛T的才能，才能適應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的組織結(jié)構(gòu)和人員復(fù)雜的狀況，使公司使命和長短期公司目標(biāo)與海外施工隊伍組織結(jié)構(gòu)中海外本土化人才培養(yǎng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。

3.加強(qiáng)主人翁意識

對員工來講，完成現(xiàn)有的工作就是完成任務(wù)，他們并未發(fā)揮最大潛能來實現(xiàn)公司利益的最大化，因此，發(fā)揮企業(yè)員工的主人翁意識，讓企業(yè)員工自覺地實現(xiàn)員工自身的價值，讓員工時時以企業(yè)利益最大化為員工在企業(yè)工作的動力。如何在企業(yè)文化中培養(yǎng)企業(yè)員工的主人翁意識呢？首先，要對新老員工進(jìn)行不同形式的文化知識及技能培訓(xùn)，讓員工在知識增長中感知企業(yè)隱形的企業(yè)文化魅力，逐步培養(yǎng)主人翁意識；其次，增強(qiáng)員工之間工作時間以外的信息交流溝通，讓員工在相互關(guān)愛中逐步感受員工之間人性善意的本性，讓員工感受主人翁大家庭的溫暖，提高員工主人翁責(zé)任感的積極性；再次，在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中，盡量建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，以便員工和企業(yè)管理者之間建立良性的溝通渠道，建立海外公司總部各部門和海外公司各項目經(jīng)理部、公司及辦事處之間信息共享；最后，在日常生活中通過關(guān)愛職工的活動，使職工擁有大家庭的主人翁的企業(yè)文化意識。因此，通過加強(qiáng)企業(yè)員工的主人翁意識，為實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化提供動力，并為海外施工隊伍規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實施在員工主動性方面創(chuàng)造出良好的工作氛圍。

4.促進(jìn)海外施工隊伍的價值鏈不斷提升。

海外施工隊伍的價值鏈在實行規(guī)模經(jīng)濟(jì)中要不斷的得到升華，要盡可能地把價值鏈的低端部分分包給當(dāng)?shù)厥┕て髽I(yè)，通過和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)聯(lián)營的形式使低端價值鏈轉(zhuǎn)給當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，海外施工隊伍集中精力搞新施工技能研發(fā)和關(guān)鍵施工流程的管理工作，通過優(yōu)良的創(chuàng)新和精明的管理對每一次工程施工進(jìn)行優(yōu)化管理，不斷創(chuàng)造公司優(yōu)良的品牌價值形象，使公司的品牌價值在每一個工程中得到體現(xiàn)和提升，創(chuàng)造國際一流的品牌需要精益求精的管理理念和不斷的公司創(chuàng)新精神，這樣可以解決施工中的許多問題，讓自己優(yōu)良的施工技術(shù)指導(dǎo)施工進(jìn)度，讓自己的優(yōu)質(zhì)工程質(zhì)量震撼著施工方業(yè)主和監(jiān)理的挑剔的眼光，讓規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的低成本優(yōu)勢壘起自己經(jīng)營區(qū)域的進(jìn)入壁壘障礙并使自己擁有更好的工程標(biāo)價發(fā)言權(quán)，海外施工隊伍的價值鏈會不斷得到提升，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和企業(yè)價值也會得到持續(xù)的增長。

四、結(jié)論

總之，海外規(guī)模經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略實施，應(yīng)在海外施工隊伍中加強(qiáng)人才的開發(fā)和利用、強(qiáng)化海外人才本土化、注重海外員工主人翁意識的培養(yǎng)以及促使海外施工隊伍價值鏈的提升，使海外施工隊伍得到規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的優(yōu)良的經(jīng)濟(jì)效益。

海外規(guī)模經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略將會面臨海外公司內(nèi)部環(huán)境及海外項目所在國外部環(huán)境等因素的挑戰(zhàn)，機(jī)遇與威脅并存，優(yōu)勢與劣勢博弈，及時發(fā)現(xiàn)及克服海外公司實行規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在的問題并形成良好的管理對策，這將是保持海外公司有活力持續(xù)發(fā)展的首要的公司戰(zhàn)略。

[1]鮑步云王吉生，規(guī)模經(jīng)濟(jì)從線形到立體的轉(zhuǎn)化[J],學(xué)術(shù)交流，2009年6月總第183期第6期.

[2]王海佳，試論反壟斷與發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)的沖突與衡平[J]，西部大開發(fā).中旬，2011年05.

[3]孟昌，規(guī)模經(jīng)濟(jì)不需要行政性進(jìn)入壁壘的保護(hù)［J］，經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理，2010年第5期.