打造“R-K-I”管理模式完善移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)業(yè)務(wù)外包

中國電信陜西公司 | 李磊

隨著移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)容量和規(guī)模不斷擴(kuò)大，維護(hù)業(yè)務(wù)外包逐漸成為運(yùn)營商節(jié)約成本、擺脫維護(hù)負(fù)擔(dān)、將主要精力放到主營業(yè)務(wù)上的一種有效措施。

由于移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)維護(hù)業(yè)務(wù)外包在我國起步較晚，有關(guān)移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)維護(hù)業(yè)務(wù)外包的管理研究較少、管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)欠缺以及管理沒有形成統(tǒng)一的模式，我國移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)維護(hù)業(yè)務(wù)外包還處于初級(jí)階段，管理模式、面向市場的維護(hù)理念、監(jiān)管手段等尚不完善。

為了解決移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)業(yè)務(wù)外包管理中出現(xiàn)問題，運(yùn)營商迫切需要構(gòu)建一種新的管理模式。

“R-K-I”管理模式

針對(duì)目前移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)業(yè)務(wù)管理中存在著監(jiān)管力度不夠、管理體系不健全、管理手段缺失等問題，筆者提出“R—K—I”管理模式?！癛—K—I”管理模式由規(guī)章制度（R—Regulation）、關(guān)鍵績效指標(biāo)(K—KPI)以及管理工具（I—Implement）三個(gè)管理因素組成，三個(gè)因素相互配合、互為支撐形成一個(gè)管理體系對(duì)移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)維護(hù)業(yè)務(wù)外包進(jìn)行管理。

規(guī)章制度“R—Regulation”

規(guī)章制度（“R—Regulation”）分為兩大部分，一部分是指企業(yè)內(nèi)部有關(guān)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)業(yè)務(wù)外包的規(guī)章制度，包括承包商選擇的規(guī)章制度和對(duì)承包商關(guān)系管理的規(guī)章制度；另一部分是指企業(yè)與承包商之間的規(guī)章制度，包括承包商服務(wù)質(zhì)量保障制度、承包商維護(hù)過程遵守的規(guī)章制度以及承包商績效考核的規(guī)章制度。共計(jì)五個(gè)規(guī)章制度。

關(guān)鍵績效“K—KPI”

一般KPI的構(gòu)建都是從大的指標(biāo)逐漸細(xì)化到小的指標(biāo)的，構(gòu)建方法一般采用流程分析法和價(jià)值樹分析法。

其中，價(jià)值樹分析法是根據(jù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，按照層層驅(qū)動(dòng)的原則，來提取關(guān)聯(lián)績效指標(biāo)的方法。

找出KPI的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，在每層之間的繪制因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系圖，并結(jié)合移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)業(yè)務(wù)外包的內(nèi)外部環(huán)境以及自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而得出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。從關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素抽取出可以定量衡量的關(guān)鍵指標(biāo)，并確定責(zé)任主體。

五大規(guī)章制度的KPI

運(yùn)用KPI構(gòu)建價(jià)值樹分析法，對(duì)“R—Regulation中所列的五大規(guī)章制度的KPI分別進(jìn)行構(gòu)建。如表1至表5所示。

基于AHP（層次分析法）的KPI評(píng)估

從表1至表5，R—Regulation取得了21個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)后，這21個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)各自的可監(jiān)測性以及對(duì)外包管理的影響程度大小都不相同，而且若對(duì)21個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)都檢測的話需要投入大量的人力、物力以及財(cái)力，因此有必要對(duì)21個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，選擇出監(jiān)測性及影響程度大的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這里采用AHP法對(duì)其評(píng)估。層次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)是由美國運(yùn)籌學(xué)家薩蒂于1973年最早提出的，其是采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來解決多目標(biāo)、多條件決策問題的方法。

構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)價(jià)層次結(jié)構(gòu)圖

如圖1所示，目標(biāo)層A只有一個(gè)要素，是評(píng)標(biāo)的目的，是系統(tǒng)評(píng)價(jià)的最高準(zhǔn)則，也是要確定哪個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)在監(jiān)測難度以及對(duì)外包影響最大最優(yōu)，因此目標(biāo)應(yīng)定為合理選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)。

準(zhǔn)則層B是為了合理選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)所必須遵循的兩個(gè)個(gè)主要原則。

子準(zhǔn)則層C是屬于B層得8個(gè)準(zhǔn)則。

方案層D是候選的21個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)對(duì)象，它們必須在8個(gè)子準(zhǔn)則上都能表現(xiàn)良好。

圖1 網(wǎng)絡(luò)維護(hù)關(guān)鍵績效指標(biāo)層次圖

利用專家打分法構(gòu)造判斷矩陣

首先，利用專家打分法對(duì)21個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)根據(jù)C準(zhǔn)則層的8個(gè)準(zhǔn)則進(jìn)行打分。打分標(biāo)準(zhǔn)按照1～9的數(shù)字順序進(jìn)行，1代表最差，9代表最好。由專家小組進(jìn)行定性打分。

在對(duì)21個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)了解的基礎(chǔ)上，建立兩量比較的判斷矩陣。在矩陣構(gòu)建過程中，應(yīng)以上一層級(jí)作為準(zhǔn)則對(duì)每一階層進(jìn)行比較。

根據(jù)專家打分法得出的數(shù)據(jù)，利用加權(quán)平均法求出關(guān)鍵績效指標(biāo)層18個(gè)指標(biāo)在子準(zhǔn)則層C上的得分。

優(yōu)選后關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果

為了對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行較優(yōu)評(píng)價(jià)，需要計(jì)算綜合指數(shù)，根據(jù)綜合指數(shù)的高低可以判斷各個(gè)指標(biāo)的重要程度。

利用AHP法對(duì)規(guī)章制度KPI評(píng)估可以得出KPI的排序如下：K7（承包商能力提高速度）、K6（企業(yè)文化認(rèn)同度）、K9（基站修復(fù)平均時(shí)長）、K14（單站綜合維護(hù)成本）、K16（承包商關(guān)系能力）、K2（承包商資產(chǎn)情況）、K17（信息流指標(biāo)）、K18（投訴率）、K15（每月培訓(xùn)次數(shù)及考核情況）、K5（負(fù)責(zé)人員職業(yè)操守）、K20（績效實(shí)施前后，服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)變化情況）、K21（壞賬率）、K12（蓄電池原因?qū)е峦朔^(qū)時(shí)長）、K4（戰(zhàn)略伙伴數(shù)量）、K19（維護(hù)人員流失率）、K3（代維費(fèi)用）、K10（應(yīng)急通信響應(yīng)能力）、K1（評(píng)估人員資質(zhì)及經(jīng)驗(yàn)）、K11（客戶滿意度）K13（基站小區(qū)完好性）、K8（任務(wù)工單完成率）。

“I—Implement”管理工具的構(gòu)建

這里的管理工具（I—Implement）主要包括三部分內(nèi)容：流程類管理工具、系統(tǒng)類管理工具以及管理信息系統(tǒng)。

流程類管理工具是指：以整個(gè)外包業(yè)務(wù)流程為監(jiān)測路徑，對(duì)“外包決策→外包招投標(biāo)→承包商選擇→承包商進(jìn)行業(yè)務(wù)維護(hù)→外包業(yè)務(wù)質(zhì)量評(píng)估→承包商工作績效考核→下次外包決策”整個(gè)流程進(jìn)行監(jiān)控的管理工具。上文中所排序的KPI可以根據(jù)流程的不同階段進(jìn)行劃分，如表6。

對(duì)于業(yè)務(wù)流程不同階段的已經(jīng)排序的前幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)運(yùn)用流程管理工具進(jìn)行監(jiān)控，不僅可以確保整個(gè)外包活動(dòng)的控制、管理達(dá)到較好的效果，而且可以節(jié)約大量人力、物力。流程管理工具有專業(yè)的流程管理軟件IBM的Tivoli、BMC的Patrol等等。

系統(tǒng)管理工具是指：以整個(gè)系統(tǒng)的效益、業(yè)務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、能力增長以及管理效果為監(jiān)測途徑來進(jìn)行監(jiān)控的管理工具。系統(tǒng)管理工具可以采用SCIS、ERP、CRM、SCM軟件等等。根據(jù)系統(tǒng)劃分的不同板塊也對(duì)應(yīng)相應(yīng)的KPI。

表 1 承包商選擇規(guī)章制度KPI

表2 對(duì)承包商關(guān)系管理的規(guī)章制度KPI

表3 保障承包商維護(hù)質(zhì)量的規(guī)章制度KPI

表4 對(duì)承包商維護(hù)過程遵守的規(guī)章制度KPI

表5 對(duì)承包商績效考核的規(guī)章制度KPI

表6 外包業(yè)務(wù)流程的KPI

圖2 2011年與2010年投訴件數(shù)對(duì)比圖

對(duì)于關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的收集采用流程路線和系統(tǒng)路線相結(jié)合的方式得益于二維處理問題所帶來的可靠性以及科學(xué)性的特點(diǎn)。運(yùn)用流程路線和系統(tǒng)路線分別對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行收集避免了指標(biāo)的遺漏，增加了指標(biāo)監(jiān)控的科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性。管理信息系統(tǒng)是指對(duì)流程路線以及系統(tǒng)路線指標(biāo)監(jiān)控情況存儲(chǔ)、分析以及總結(jié)的管理工具。

管理信息系統(tǒng)是“I—Implement”管理元素的基礎(chǔ)，流程管理工具和系統(tǒng)管理工具是“I—Implement”管理元素的路徑，三者相互配合、相互支撐共同完成關(guān)鍵績效指標(biāo)的監(jiān)控職能。

實(shí)證分析—以某地市電信為例

某地市電信的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)業(yè)務(wù)外包“R—K—I”管理模式從2010年5月開始構(gòu)建，針對(duì)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)管理模式中存在的問題，結(jié)合已有的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過半年多的反復(fù)調(diào)查實(shí)踐，于2010年11月逐步完善了一系列規(guī)章制度。從2011年開始逐步正式實(shí)施“R—K—I”管理模式，通過與2010年對(duì)比統(tǒng)計(jì)結(jié)果中的基站平均修復(fù)時(shí)長對(duì)比、投訴件數(shù)對(duì)比（如圖2所示）、蓄電池原因?qū)е滦^(qū)退服時(shí)長對(duì)比、基站小區(qū)完好性對(duì)比可以看出，該地市基站平均修復(fù)時(shí)長、投訴件數(shù)、蓄電池原因?qū)е滦^(qū)退服時(shí)長、基站小區(qū)完好性等幾項(xiàng)指標(biāo)在2011年均有了較大幅度的提升；承包商在能力提升上速度較快，相對(duì)往年的維護(hù)能力有了較大的進(jìn)步；在成本上也有較顯著的成效，對(duì)比2010年網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)外包成本，在維護(hù)基站數(shù)上升21%的同時(shí)，2011年外包花費(fèi)沒有上升，單站綜合維護(hù)成本已大幅度減低。這說明“R—K—I”管理模式對(duì)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)業(yè)務(wù)外包的管理起到了較好的實(shí)際效果。