企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行研究

□文/張英英 于瑞卿

（河北金融學(xué)院 河北·保定）

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的發(fā)展，我國企業(yè)競爭壓力愈來愈大。于是企業(yè)管理者們都在尋求企業(yè)發(fā)展的最佳路徑，紛紛研究并制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。然而，很多企業(yè)雖然制定了與企業(yè)自身資源配置及外部環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略，可最終結(jié)果卻未能如愿。在競爭中戰(zhàn)略的作用還不到一半。在大多數(shù)情況下，70%的問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力?？梢?，正確的戰(zhàn)略固然重要，然而有效的執(zhí)行才是關(guān)鍵。

一、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)

為取得競爭優(yōu)勢和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)管理者總是善于為企業(yè)制定宏偉的戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，對于戰(zhàn)略執(zhí)行的過程和結(jié)果，卻有很少企業(yè)能夠進(jìn)行清晰高效的管理。《哈佛商業(yè)評論》做過一項調(diào)研，通常企業(yè)只能獲得其財務(wù)承諾結(jié)果的61%，即其戰(zhàn)略目標(biāo)沒有完全實現(xiàn)，更為嚴(yán)重的是，有半數(shù)的企業(yè)管理者坦承并不知道問題出現(xiàn)在哪里。

2006年8月博意門咨詢公司精心策劃組織了中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況調(diào)研。此次調(diào)研要求企業(yè)的管理者就管理領(lǐng)域十項問題的重要性用1～5進(jìn)行打分，5分為最重要，1分為最不重要。統(tǒng)計結(jié)果如圖1。（圖1）從圖1中可知，戰(zhàn)略執(zhí)行是所有評分中唯一超過4.5分的，即企業(yè)管理者們認(rèn)為最重要的問題，從而成為目前我國所有類型企業(yè)所面臨的最大管理挑戰(zhàn)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙

（一）企業(yè)戰(zhàn)略未得到明晰的詮釋。當(dāng)企業(yè)無法以易于理解和可以付諸行動的語言來詮釋戰(zhàn)略時，企業(yè)的戰(zhàn)略就無法實施。如果企業(yè)中意見分歧，對企業(yè)戰(zhàn)略的真正意義沒有共識，那么不同部門就會根據(jù)他們自己對戰(zhàn)略的理解采取不同的行動。由于這些行動不能夠與企業(yè)戰(zhàn)略緊密銜接，因此它們既不能整合，也不能積累。據(jù)調(diào)查，有59%的高層管理者認(rèn)為自己十分清楚如何實施企業(yè)戰(zhàn)略，而有這種理解的中層管理者和一線人員卻只占7%。

（二）企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)未能轉(zhuǎn)化為部門、團(tuán)隊及個人目標(biāo)。現(xiàn)實中，部門中的團(tuán)隊和個人往往將自己的目標(biāo)鎖定在達(dá)到部門的財務(wù)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，而忽略實現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)能力的培養(yǎng)。據(jù)調(diào)查，74%的高層管理者表明他們的薪酬與企業(yè)的年度目標(biāo)掛鉤，不到1/3的人表明他們的獎金與長期戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，而且更重要的是，在基層員工中只有不到10%的中層管理者和一線員工的獎金與長期戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。正是這種嚴(yán)重的脫節(jié)現(xiàn)象，導(dǎo)致了企業(yè)的戰(zhàn)略難以在員工中貫徹執(zhí)行。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略與資源分配未能銜接。目前，許多企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期（年度）預(yù)算編制是兩個分開的流程，這樣就導(dǎo)致了企業(yè)的資源分配與優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略問題相互脫節(jié)。因此，行動方案和資源分配沒有同長期戰(zhàn)略中的輕重緩急相結(jié)合，也是企業(yè)戰(zhàn)略不能有效實施的關(guān)鍵因素之一。

圖1 戰(zhàn)略執(zhí)行已成為企業(yè)最為關(guān)注的管理領(lǐng)域

（四）缺乏對戰(zhàn)略實施情況及成效的反饋。目前，絕大多數(shù)企業(yè)管理系統(tǒng)只能提供短期的經(jīng)營業(yè)績反饋，而且其中大多數(shù)是財務(wù)衡量。企業(yè)很少、甚至完全不花時間審查戰(zhàn)略實施與成效的指標(biāo)。這樣企業(yè)無法得到戰(zhàn)略的反饋信息，沒有反饋，企業(yè)也就無法進(jìn)行戰(zhàn)略檢驗和學(xué)習(xí)，企業(yè)戰(zhàn)略也就無法得到有效執(zhí)行。

三、運用平衡計分卡成功實施企業(yè)戰(zhàn)略

（一）平衡計分卡。平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長四個指標(biāo)的相互驅(qū)動的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。以上四個方面存在著深層的內(nèi)在聯(lián)系，可以說是一個相互影響的循環(huán)過程：企業(yè)良好的財務(wù)效益更多的來源于客戶的滿意程度，而企業(yè)只有提高內(nèi)部管理能力才能為客戶提供更大的價值，內(nèi)部管理能力的提升則要以學(xué)習(xí)與成長為基礎(chǔ)。平衡計分卡是在企業(yè)戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)上形成的，所以將平衡計分卡中的四大核心指標(biāo)統(tǒng)一也是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。圖2說明了四大核心與企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的關(guān)系。（圖 2）

圖2 平衡計分卡的構(gòu)成

圖3 企業(yè)利用平衡計分卡管理戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)性框架

平衡計分卡使經(jīng)理們從四個角度選擇測評指標(biāo)。它用對顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效測評指標(biāo)補充傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)。它們能使公司在了解財務(wù)結(jié)果的同時，對自己未來發(fā)展能力的增強和無形資產(chǎn)收購方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督。平衡計分卡并不是取代財務(wù)指標(biāo)，而是對其加以補充。以前許多公司采用形形色色的具體業(yè)務(wù)指標(biāo)是由下而上產(chǎn)生的且來自特定的程序，而平衡計分卡測評指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要。平衡計分卡要求經(jīng)理從四種角度選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來。此外，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期怎樣改善業(yè)績；而平衡計分卡則可以充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石。

（二）基于平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行五項原則。平衡計分卡協(xié)會根據(jù)對大量平衡計分卡用戶的調(diào)研，總結(jié)了多家成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，提煉出一個嶄新的理念，即戰(zhàn)略中心型組織，并歸納出五條基本原則：

第一，建立執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊來促進(jìn)變革。要有效實施企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)首先必須明確其戰(zhàn)略，并在組織內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略溝通，讓組織內(nèi)的每一個人了解戰(zhàn)略、理解戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一。實施平衡計分卡的第一步就是高層管理團(tuán)隊共同探討，明晰企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，達(dá)成變革的共識，營造變革的環(huán)境與氛圍，這是運用平衡計分卡實施建立戰(zhàn)略中心型組織的前提和根本要素。

第二，將戰(zhàn)略落實到實際運營中。僅僅有了戰(zhàn)略的溝通是不夠的，還必須提煉出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要素，明確戰(zhàn)略目標(biāo)要素之間的驅(qū)動和因果關(guān)系，明確如何合理整合企業(yè)可用資源聚焦于戰(zhàn)略目標(biāo)，如何將這些目標(biāo)要素與日常的運作聯(lián)系起來，這是有效實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán)，要用戰(zhàn)略圖和平衡計分卡將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動。

第三，圍繞戰(zhàn)略連接并整合組織。當(dāng)一個公司開發(fā)出了戰(zhàn)略圖，并將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案后，下一步關(guān)鍵就是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)鏈接組織、整合組織資源，即圍繞公司戰(zhàn)略將目標(biāo)落實到各利潤中心、職能部門，并取得協(xié)同。

第四，讓戰(zhàn)略成為每個人的工作。要成功實施平衡計分卡，必須確保每位員工都理解戰(zhàn)略，使其工作與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)統(tǒng)一。通過把戰(zhàn)略分解到員工層面并進(jìn)行有效激勵將促使企業(yè)員工的工作緊密圍繞戰(zhàn)略開展。

第五，讓戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程。因為戰(zhàn)略是組織對將來的前景、內(nèi)外環(huán)境及如何達(dá)到這一目標(biāo)而做出的設(shè)想，因而要有效實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須在企業(yè)范圍內(nèi)形成持續(xù)固化的戰(zhàn)略管理流程，不斷對戰(zhàn)略設(shè)想進(jìn)行檢測，并有效地將平衡計分卡與其他流程（如預(yù)算、人力資源等流程）進(jìn)行銜接，以便能針對內(nèi)外部環(huán)境適時做出調(diào)整，實現(xiàn)行動和資源的匹配。

（三）利用平衡計分卡構(gòu)建企業(yè)整體戰(zhàn)略框架。平衡計分卡作為新的戰(zhàn)略管理體系基石，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)。平衡計分卡解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴(yán)重缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。平衡計分卡可作為組織的各種努力的凝聚點，向經(jīng)理、雇員、投資者乃至顧客明確并通報。圖3是企業(yè)利用平衡計分卡管理戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)性框架。（圖3）但是，平衡計分卡不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分卡。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計出適于其自身特點的平衡計分卡。實際上，檢驗平衡計分卡是否成功的關(guān)鍵，在于其透明度：一個觀察者通過15～20個平衡計分卡指標(biāo)，應(yīng)該能夠看清該單位的競爭戰(zhàn)略。要成功實施平衡計分卡方法卻不是一件容易的事，需要適應(yīng)中國的國情，建立可以跟蹤和衡量的績效考評指標(biāo)，以及縮短操作時間。

[1]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.戰(zhàn)略中心型組織：平衡計分卡的制勝方略.中國人民大學(xué)出版社，2008.10.

[2]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.組織協(xié)同：運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力.商務(wù)印書館，2006.12.

[3]莫少昆.企業(yè)戰(zhàn)略決策——如何建立競爭優(yōu)勢[M].東方出版社，2007.10.

[4]博意門咨詢公司.2006年中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況調(diào)研白皮書.2006.