民航維修企業(yè)中精益卡板控制體系的應(yīng)用

申凌龍

(廈門太古飛機(jī)工程有限公司 精益發(fā)展規(guī)劃部, 福建 廈門, 361006)

民航維修企業(yè)中精益卡板控制體系的應(yīng)用

申凌龍

(廈門太古飛機(jī)工程有限公司 精益發(fā)展規(guī)劃部, 福建 廈門, 361006)

民航維修業(yè)由于受生產(chǎn)環(huán)境中各類不確定性因素的制約, 使企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)作的計(jì)劃控制面臨巨大的挑戰(zhàn).以廈門太古飛機(jī)工程公司為例介紹的生產(chǎn)計(jì)劃管理, 通過拉動(dòng)式管理與目視化看板相結(jié)合的精益卡板計(jì)劃生產(chǎn)控制體系, 不斷改善生產(chǎn)計(jì)劃的精細(xì)化管理, 有效地解決了計(jì)劃編排與實(shí)際執(zhí)行環(huán)節(jié)上的脫節(jié), 實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)計(jì)劃的無縫連接, 最終達(dá)到整體運(yùn)作效率提高、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)運(yùn)作暢順的精益生產(chǎn)改善.

民航維修; 精細(xì)化管理; 精益卡板; 階段控制

1 民航維修企業(yè)原有的生產(chǎn)計(jì)劃控制粗放式管理

作為一家具有國際維修資質(zhì)的國內(nèi)大型民用航空維修單位(MRO), 本文的研究對(duì)象—廈門太古飛機(jī)工程有限公司, 正面臨著一系列產(chǎn)業(yè)大環(huán)境的改變. 如: 競爭資源優(yōu)勢逐漸被東南亞周邊地區(qū)國家(如越南、泰國、菲律賓、印度)所取代; 近幾年來人民幣兌美元匯率的大幅升值, 使得銷售以美元結(jié)算, 大部分營運(yùn)開支以人民幣支付的公司利潤大幅減少; 國外大型航空公司主要客戶不斷壓縮機(jī)隊(duì)維修成本, 不斷擠壓維修利潤. 這家主營對(duì)外國際性維修服務(wù)的民航維修企業(yè), 必須要改變傳統(tǒng)的利潤盈利模式, 通過精細(xì)化管理控制并壓縮成本. 為了在維持現(xiàn)有單位工時(shí)售價(jià)的背景下使企業(yè)獲取更高的利潤, 公司戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃控制管理的精細(xì)性、科學(xué)性提出了更高的要求[1].

公司在原有生產(chǎn)計(jì)劃控制上存在的問題主要癥結(jié)為: 維修進(jìn)度計(jì)劃的單一性和粗放性制約著其生產(chǎn)計(jì)劃的精細(xì)化發(fā)展. 在匯總其生產(chǎn)計(jì)劃控制流程圖的過程中, 如圖 1所示. 維修工作包工作量的估算會(huì)分成兩個(gè)部分, 一個(gè)是已知且可預(yù)見的例行工作單, 另一個(gè)則是不可預(yù)見的非例行工作單. 根據(jù)評(píng)估出來的工作量后, 這架飛機(jī)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(機(jī)主)和計(jì)劃工程師會(huì)擬定維修計(jì)劃進(jìn)度表(Planned Master Schedule), 并根據(jù)工作量初步安排工作班組等人力資源(這份計(jì)劃進(jìn)度表包含了主要維修活動(dòng)、活動(dòng)進(jìn)程、關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)等重要信息). 公司通過運(yùn)用關(guān)鍵里程碑(Critical Milestone)的方式[2]來對(duì)整個(gè)工程計(jì)劃進(jìn)行宏觀調(diào)控以確保整體進(jìn)度運(yùn)行不會(huì)出現(xiàn)大的偏差. 由于這種維修進(jìn)度表(只包含了主要的工作任務(wù)、重要里程碑), 無法細(xì)致到具體每項(xiàng)工作的任務(wù)層級(jí), 因而在任務(wù)執(zhí)行階段, 沒有有效的目視化工具指引的一線基層管理者(班組長和工程師)只能仍然按照以往的粗放模式靠經(jīng)驗(yàn)管理下屬和任務(wù)工期, 行業(yè)計(jì)劃協(xié)調(diào)性不強(qiáng), 而且都以“各自為政”式自身行業(yè)為主導(dǎo)的計(jì)劃安排工作進(jìn)度, 不僅消耗了基層管理者大量的溝通精力和成本, 而且促使了進(jìn)度延期的惡性循環(huán)屢屢發(fā)生.

圖1 匯總后的維修工卡控制流程圖

由于缺乏有效的目視化計(jì)劃管理, 行業(yè)之間的協(xié)調(diào)和交接經(jīng)常由于某些核心領(lǐng)班的病假/年假而無人跟進(jìn), 導(dǎo)致了工期延遲(并因此產(chǎn)生了額外加班加點(diǎn)的過量人員工時(shí)投入)、工作效率低下、工期過緊的質(zhì)量隱患等等, 都制約著該企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃精細(xì)化發(fā)展. 由于無法通過工卡的簽署完成情況來客觀反饋實(shí)際的任務(wù)執(zhí)行進(jìn)度, 原有系統(tǒng)在設(shè)計(jì)上建立的自我修復(fù)“安全網(wǎng)”, 在計(jì)劃排程的任務(wù)執(zhí)行階段并沒有取得預(yù)期的及時(shí)預(yù)警效果. 而且管理者難以進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的人手調(diào)配以確保計(jì)劃排程的按時(shí)完成, 往往只能在重大里程碑節(jié)點(diǎn)前幾天才能有把握地評(píng)估進(jìn)度, 大致得做出剩余工作量的粗略安排, 用救火的形式疲于撲滅周圍的“火苗”, 拆東墻補(bǔ)西墻, 過早安排人手等待未完成工序的等待浪費(fèi)或是早已完成的工序無人接手下道工序?qū)е鹿て谘诱`的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生.

2 改善生產(chǎn)運(yùn)作精細(xì)化管理的實(shí)踐探索——精益卡板的運(yùn)用

2.1 階段性控制完善立體式點(diǎn)面結(jié)合的計(jì)劃排程

a. 階段性流程控制的引入. 單純的關(guān)鍵里程碑式的重要“節(jié)點(diǎn)”生產(chǎn)計(jì)劃管理, 能大致確保整體進(jìn)度運(yùn)行不會(huì)出現(xiàn)大的偏差. 這樣的控制效果在值得肯定的同時(shí), 還是要看到其不足之處. 如: 出現(xiàn)了基層管理者在進(jìn)度交付期限壓力下, 會(huì)為了滿足關(guān)鍵里程碑的要求, 而人為地推遲延后了其他工作任務(wù), 使得生產(chǎn)進(jìn)度表在沒有任何警示的情況下, 終于在最后某個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)處才突然爆發(fā)整個(gè)工程延遲的信號(hào), 延誤了有效決策的最佳補(bǔ)救時(shí)刻. 輔助性的階段性控制則能很好地從維修計(jì)劃工程的“面”來解決進(jìn)度有效監(jiān)測的問題. 在參照了關(guān)鍵里程碑設(shè)定節(jié)點(diǎn)的方式下, 將整個(gè)維修工作包的計(jì)劃排程按工程進(jìn)展次序分為: 飛機(jī)入庫前準(zhǔn)備階段、入庫后的零部件拆卸階段、初步檢查和例行維護(hù)階段、非例行工作修理和零部件安裝階段、最后測試階段. 計(jì)劃排程中的例行工單和非例行工單可以被各個(gè)計(jì)劃階段很好地按照工程開展順序分割成不同的時(shí)間區(qū)間加以監(jiān)測管理. 這樣就可以將某些不被里程碑節(jié)點(diǎn)監(jiān)測的工作單任務(wù)有效地規(guī)范限制在工程進(jìn)展階段控制范圍內(nèi), 通過改善后的關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)和階段性控制的“點(diǎn)面結(jié)合”監(jiān)測控制方式,很好地保護(hù)了整個(gè)項(xiàng)目工程可控的總體趨勢, 并能對(duì)突發(fā)狀況提早預(yù)警.

b. 階段性控制對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃控制改善的總結(jié). 階段性控制作為關(guān)鍵里程碑控制在生產(chǎn)計(jì)劃過程的有效補(bǔ)充, 能夠很好地涵蓋幾乎所有工作單(包括例行工單和非例行工單), 使其能夠被有效地細(xì)分在各排程階段和里程碑建立的立體“點(diǎn)面結(jié)合”進(jìn)度表中. 通過不斷完善過程化控制, 增加了對(duì)生產(chǎn)復(fù)雜環(huán)境中不確定性的監(jiān)控、預(yù)警和管理能力.

2.2 “精益卡板”控制體系的運(yùn)用解決生產(chǎn)動(dòng)態(tài)變化的難題

作為一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃控制的難題, 如何預(yù)見并控制運(yùn)作過程中的各種不確定性將是至關(guān)重要的. 在不斷完善過程化控制的改善過程中, 公司開始嘗試著將精益生產(chǎn)中的“看板”管理與拉動(dòng)式生產(chǎn)管理[3]相結(jié)合,通過計(jì)劃室卡板工卡的流動(dòng), 輔助系統(tǒng)監(jiān)測整個(gè)飛機(jī)維修工作進(jìn)展.

a. “精益卡板”流程控制. 正如前文所述, 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(機(jī)主)和計(jì)劃工程師編排設(shè)定的計(jì)劃進(jìn)度表著重在項(xiàng)目層級(jí), 以方便客戶、公司高層管理者了解整個(gè)工程的進(jìn)展情況, 而對(duì)于一線基層管理者和技術(shù)工人來說, 由于計(jì)劃表既無法細(xì)致到具體每項(xiàng)工作任務(wù)的層級(jí), 又因?yàn)樵趯?shí)際不確定性很強(qiáng)的生產(chǎn)環(huán)境中, 計(jì)劃往往趕不上變化. 因而在任務(wù)執(zhí)行階段, 由于缺乏有效的目視化工具指引, 對(duì)我們的一線基層管理者(班組長和工程師)進(jìn)行現(xiàn)場控制提出了很高的能力要求. 如何引入目視化管理工具讓其能快速了解、跟蹤、反饋現(xiàn)場工作任務(wù), 并將現(xiàn)狀反映在系統(tǒng)中呢？改善實(shí)踐中的“精益卡板”控制體系, 如圖2所示, 具備了以下優(yōu)點(diǎn): ① 精益卡板在計(jì)劃室傳統(tǒng)的按行業(yè)、工作區(qū)域分類的基礎(chǔ)上引入了時(shí)間橫軸的概念, 將整個(gè)工程工期按照飛機(jī)各功能階段分割(階段控制流程引入), 按照時(shí)間推移每天有次序地根據(jù)計(jì)劃排程排列. 這樣不僅可以將例行工作單、非例行工作單按安排的時(shí)間順序結(jié)合階段控制可以大致分配排列, 還可以無形中將計(jì)劃進(jìn)度表細(xì)化到了任務(wù)層級(jí); ② 為了更好地體現(xiàn)出計(jì)劃中的變化并應(yīng)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作過程中出現(xiàn)的不確定性, 我們對(duì)精益卡板進(jìn)行了有效地補(bǔ)充, 專門設(shè)立了“今天工作”卡板(Today Assign Card Board), 讓現(xiàn)場一線管理者在結(jié)合計(jì)劃編排工作和飛機(jī)進(jìn)度現(xiàn)狀的情況下, 自行安排工作的優(yōu)先級(jí)次序, 允許現(xiàn)場基層管理人員根據(jù)實(shí)際情況現(xiàn)場所做的調(diào)整和改變. 在前一天工作結(jié)束前, 有計(jì)劃地提前安排第二天可以開展的工作任務(wù), 并將對(duì)應(yīng)的工作單擺放到相應(yīng)的卡板上. 這樣的安排不僅規(guī)范了基層班組長提前計(jì)劃安排工作的行為, 而且通過生產(chǎn)基層管理者的自行優(yōu)化調(diào)整, 計(jì)劃部人員可以非常方便地針對(duì)“今天工作”卡板上的工單及時(shí)快速地錄入系統(tǒng), 將現(xiàn)場實(shí)際工作反饋快速地反映到了系統(tǒng)中, 供項(xiàng)目管理者和計(jì)劃工程師及時(shí)合理安排資源實(shí)行整個(gè)工程進(jìn)度監(jiān)督、控制; ③通過精益卡板工卡控制體系, 后臺(tái)系統(tǒng)會(huì)每三天評(píng)估工作的實(shí)際執(zhí)行量與計(jì)劃編排量的偏差, 針對(duì)飛機(jī)檢查過程中出現(xiàn)的缺陷嚴(yán)重程度、航材訂貨、行業(yè)配合等多種不確定性, 精益卡板實(shí)際上通過每三天定期地評(píng)估偏差, 進(jìn)行了拉動(dòng)式管理, 將不確定性因素導(dǎo)致的額外資源需求(人員、工具設(shè)備)實(shí)時(shí)定量地予以分配, 有效地實(shí)行了動(dòng)態(tài)過程控制, 解決了各種不確定因素的影響, 從而導(dǎo)致整個(gè)計(jì)劃多次更改、調(diào)整, 場面無序混亂, 缺乏統(tǒng)一目視化胡亂評(píng)估、表象評(píng)估的問題. 通過擺放工卡、工卡信息錄入、簽署工卡等的工卡流動(dòng)、監(jiān)測、控制管理流程, 實(shí)現(xiàn)了對(duì)日常生產(chǎn)進(jìn)度合理控制管理的初步改善, 極大地提高了整個(gè)維修過程中的生產(chǎn)效率.

b. “精益卡板”控制流程對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃控制改善的總結(jié). “精益卡板”控制流程集成了生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)中的計(jì)劃編排與過程控制的兩大功能. 通過體現(xiàn)時(shí)間橫軸的里程碑節(jié)點(diǎn)和階段性控制來定位、監(jiān)測工卡(工作單)的流動(dòng)[4-5], 實(shí)現(xiàn)與之對(duì)應(yīng)的實(shí)際工程進(jìn)度的及時(shí)反映. 在實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)作過程控制改善步伐中, 通過定期的系統(tǒng)評(píng)估工作的實(shí)際執(zhí)行量與計(jì)劃編排量的偏差, 不僅減輕了對(duì)不確定性工作量評(píng)估準(zhǔn)確性的不良影響, 允許現(xiàn)場基礎(chǔ)管理者對(duì)出現(xiàn)的變數(shù)進(jìn)行調(diào)整和改變以滿足整體工程進(jìn)度需求, 而且通過這種量化工作量偏差的拉動(dòng)式管理[5], 讓人員、設(shè)備的調(diào)動(dòng)安排隨著計(jì)劃室卡板中“可視化”工卡每天的流動(dòng)以及信息更新, 在一定程度上解決了以前計(jì)劃編排與實(shí)際過程控制脫節(jié)的問題, 基本實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)計(jì)劃的無縫連接,極大地提高了整個(gè)項(xiàng)目維修過程中的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量以及對(duì)不確定性的及時(shí)響應(yīng).

圖2 改善后精益卡板體系中的工卡控制流程圖

3 主要結(jié)論

不同于精益生產(chǎn)早已推行的如火如荼的制造業(yè), 作為高技術(shù)、高成本、高風(fēng)險(xiǎn)的特殊行業(yè)之一, 國內(nèi)民航維修業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)作的精細(xì)化管理上起步較晚, 而且由于大多數(shù)學(xué)者或企業(yè)管理者研究討論的范圍多集中針對(duì)流水線式的制造業(yè)生產(chǎn)精細(xì)化管理, 鮮有結(jié)合民航維修服務(wù)行業(yè)的精益生產(chǎn)管理模式討論.

本次研究就是以廈門太古飛機(jī)工程公司的生產(chǎn)計(jì)劃管理為切入點(diǎn), 詳細(xì)介紹了“精益卡板”生產(chǎn)控制體系, 將精益生產(chǎn)中“看板”管理與拉動(dòng)式生產(chǎn)管理相結(jié)合, 通過計(jì)劃室卡板上工卡的流動(dòng), 監(jiān)測整個(gè)飛機(jī)維修工作進(jìn)展. 抓住整個(gè)維修過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和里程碑(Milestone), 結(jié)合階段控制(Phase Control)手段,抓大放小、抓主要放次要, 讓生產(chǎn)一線班組長在結(jié)合計(jì)劃編排工作和飛機(jī)進(jìn)展的情況下, 自行安排工作的優(yōu)先級(jí)次序, 允許現(xiàn)場基層管理人員的調(diào)整和改變. 然后每三天通過評(píng)估工作的實(shí)際執(zhí)行量與計(jì)劃編排量的差距, 實(shí)現(xiàn)有效的過程動(dòng)態(tài)控制. 在不斷完善生產(chǎn)計(jì)劃精細(xì)化管理的改善旅程中, 促使各生產(chǎn)環(huán)節(jié)緊密配合, 在持續(xù)地改善中提高企業(yè)的整體運(yùn)作效率.

[1] 謝泗薪, 王文峰. 精細(xì)化管理-民航企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的戰(zhàn)略手段[J]. 空運(yùn)商務(wù), 2009(13): 8-10.

[2] 徐彤. 控制好項(xiàng)目進(jìn)程中的里程碑[J]. 中國計(jì)算機(jī)用戶, 2003(12): 45.

[3] 李占凱, 何玉林. 看板管理在企業(yè)中的應(yīng)用研究[J]. 工業(yè)工程與管理, 2009, 14(4): 132-137.

[4] James P Womack, Daniel T Jones. Lean Thinking精益思想[M]. 北京: 機(jī)械工業(yè)出版社, 2008: 40-56.

[5] Stephen A Ruffa. Going Lean走向精益[M]. 北京: 機(jī)械工業(yè)出版社, 2009: 143-160, 101-119.

(責(zé)任編校: 劉曉霞)

Lean card board control system in MRO production operation

SHEN Ling-long

(Business Improvement & Lean Development Department, Taikoo(Xiamen) Aircraft Engineering Co. Ltd., Xiamen 361006, China)

Civil aviation maintenance industry is constrained by the uncertainties in production operation, and make the enterprise facing the huge challenge for planning control process in production operation. By the introduction of production planning control management in Taikoo (Xiamen) Aircraft Engineering Co. Ltd, the elaborated “Lean Cardboard” planning and control approaches incorporate the “Kanban Management” and “Pull System Management”. The methodology of Lean Cardboard keeps improving production lean management and effectively solve out the disengagement between planned schedule and consequent follow-up actions. By the seamless connection in production and planning control, the entired high efficient and smoothed operation will be achieved in production lean improvement journey eventually.

civil aviation maintenance; lean management; lean cardboard phase control

C 939

1672-6146(2012)02-0073-05

10.3969/j.issn.1672-6146.2012.02.018

2012-05-05

申凌龍(1975-), 男, 碩士, 研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理. E-mail: david_shen@taeco.com