淺談船舶科研院所知識型員工績效考核優(yōu)化

摘 要：通過對船舶科研院所知識型員工目前績效考核存在問題的分析，提出了考核應該由傳統(tǒng)考核向績效管理模式轉變，合理區(qū)分知識型員工的價值差異，考核內容與單位戰(zhàn)略目標相結合，個人績效考核與團體績效考核相協(xié)調等四個方向進行優(yōu)化。強調在建立關鍵性績效指標體系、考核溝通全過程、明確界定個人績效測評維度以及實施考核與激勵的有機結合等方面，重點對知識型員工進行考核優(yōu)化。

關鍵詞：科研院所；知識型員工；考核；優(yōu)化

知識型員工的概念于1959年首次由彼得·德魯克[1]提出，他將知識型員工定義為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”在船舶科研院所中，員工主要都是從事船舶設計專業(yè)技術性工作的群體，知識型員工所占的比重越來越大，加強和優(yōu)化對其績效考核，成為科研院所面臨的關鍵任務。

1 傳統(tǒng)績效考核存在的問題

1.1 考核形式相對落后，缺乏科學績效管理思想

傳統(tǒng)績效考核主要是上級對下級進行主觀的考評，這容易存在個人偏見，即基于被考評者個人的特征，因考評者個人主觀的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。[2]同時，這種考評方式帶來的后果直接影響到考核質量。例如：考核結果存在“寬厚誤差”，

評定結果呈負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良，或者出現(xiàn)了“集中趨勢”的評定結果，存在“好人不好，強人不強，弱人不弱”的等現(xiàn)象。究其原因：大部分上級為了緩和關系、避免沖突和對抗，存在認為若考評過于嚴格和精確，不利于激勵員工等，在打分過程中寬松評分，這樣的考評結果造成了績效管理的扭曲。

其次，傳統(tǒng)院所考核方式較為單一，考核流于形式，考核結果由員工上級部門進行評定，人力資源部直接歸檔，員工本人是看不到考核結果的。傳統(tǒng)考核沒有注意向考核對象反饋考核意見，沒有充分有效地利用和轉化考核結果。知識型員工具有較高素質、學習能力較強的特點，考評者給考核對象知道哪些方面需要發(fā)揚，哪些方面需要改進，這才能夠讓考核充分發(fā)揮作用。

1.2 沒有充分考慮員工價值的差異

知識型員工擁有較高的人力資本，設計工作具有很強的創(chuàng)造性，所以要更加強調本身的價值，并關注員工之間的公平?？蒲性核话悴扇〉目冃Э己酥笜硕际轻槍T工的工作行為、工作成果和工作態(tài)度進行設置，而沒有考慮到知識型員工的特點，這就導致了績效考核指標設置不全面，缺乏科學性，績效指標設計過于單一，使考核評價缺乏客觀性，達不到激勵知識型員工的目的。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，知識型員工從事知識性工作，通常追求較高的需求層次，這樣的考核不利于知識型員工追求自我價值的實現(xiàn)。

1.3 忽視個體與團隊績效協(xié)調性

知識型員工常常須通過團隊來取得成果，然而目前船舶科研院所基本上是沿用了以部門為單位、以個體為對象的考核思路。這種考核思路與項目團隊工作方式存在著明顯的沖突，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

（1）項目團隊的成員來自不同的部門，某一位成員可能同時是幾個不同項目團隊的成員，或是參與了幾個不同項目團隊的工作，對員工工作最熟悉的人其實是各個項目團隊的負責人，而不是原來的部門領導。

（2）因為項目團隊成員的工作目標是一致的，如果只注重對項目團隊中的個體進行考核，勢必會誤導員工以自己本身的績效為導向，而忽視項目團隊的整體績效，這樣不利于項目團隊工作目標的實現(xiàn)。

1.4 員工考核與單位組織戰(zhàn)略目標不能緊密相連

績效考核只有與院所戰(zhàn)略導向保持一致，才能成為推動組織成長的引擎。單位不僅需確立正確有效的戰(zhàn)略，還要保證戰(zhàn)略能得到貫徹落實。[3]而目前科研院所員工的績效考核通常與單位的戰(zhàn)略目標不能緊密相連，其表現(xiàn)為：

（1）側重個體考核，缺乏整體績效衡量。側重于單個部門的考核，割裂了部門之間的聯(lián)系和協(xié)作。

（2）考核指標多來源于財務，在時間上略為滯后，損害單位長期發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（3）注重院所內部的考核，而不重視員工與外部利益相關者的關系。

2 績效考核優(yōu)化思路

2.1 實施由傳統(tǒng)考核向符合員工特點的績效管理模式轉變

只有樹立“以人為本”的管理觀念，把人作為最重要的資源，根據(jù)院所知識型員工與普通員工相比，具有極其鮮明的個性特點，單位應該充分考慮他們對知識、個體價值實現(xiàn)與事業(yè)成長不懈追求的需要，并讓每一位員工都有完成單位目標的使命感、迫切感和光榮感，從而最大地調動和發(fā)揮知識型員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高工作效率，增加工作績效，為單位的發(fā)展目標做出最大的貢獻。然而，院所實行考核時除了在員工實現(xiàn)單位目標的過程中，還要努力將考核作為一個管理系統(tǒng)來認識。系統(tǒng)是長效的、動態(tài)的，考核是考核管理的一個核心過程，要建立科學的考核管理模式，同時與考核測評、反饋與員工培訓甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來。

2. 2 合理區(qū)分員工個體價值差異

知識型員工的工作過程復雜， 且工作具有很大的不確定性， 如果僅僅以成果指標、定量指標進行考核， 一方面不利于全面考量員工的工作， 另一方面會使員工難以對自己的工作過程有一個正確的評價。同時，定性指標可能在某種程度上具有一定的主觀性， 而且試圖將所有工作內容量化，不可能也沒有必要。針對院所知識型員工，應建立定性指標、過程指標相結合進行考核，這樣才可以全面評價員工的績效。

2.3 促進績效考核與單位戰(zhàn)略目標有機結合

領導對院所內外環(huán)境進行分析，制定院所發(fā)展戰(zhàn)略、目標，進而形成各部門目標、項目團隊以及個人目標。當個人目標與單位的戰(zhàn)略目標相一致時，員工個人通過自身能力努力，積極提高效率，增加工作績效地實現(xiàn)自我目標的同時，也在積極地完成部門目標，從而促進單位戰(zhàn)略目標的完成。合理的績效考核能夠激勵員工，同時通過考核結果，讓人力資源部門為員工職業(yè)能力的不足提供適合的培訓，讓員工工作能力得到不斷提升與發(fā)展?？冃Э己伺c院所的戰(zhàn)略目標有機結合，讓績效管理過程得到良好的循環(huán)?？冃Ч芾韺嵤┻^程見圖1。

2.4 注重個人與團體績效考核的相互協(xié)調

知識型員工團隊績效與個體績效相互協(xié)調，具體可分以下幾種情況并可以采取以下考核方法：

（1）確定團隊整體績效。根據(jù)團隊性質不同，采用不同的方法，對同一類團隊完成的成果進行評定；

（2）考核團隊整體績效。主要從團隊項目完成的時間、成本、效果、難易程度等方面進行。

（3）個體績效的考核。對于團隊成員，其個體績效可采用項目領導、項目同事、自我考核相結合的方法，根據(jù)成員在該項目中所起的作用和工作表現(xiàn)，給予相應的考核打分。

3 績效考核優(yōu)化重點

3.1 建立合理的關鍵性績效指標體系

根據(jù)科研院所知識型員工的特點，工作成果難以量化，不能單純地以工作成果作為考核內容，訂立合理、關鍵績效指標，是績效考核的前提。將院所的戰(zhàn)略目標，分解成層層各種考核關鍵指標，如圖2所示，從而實現(xiàn)對院所知識型員工由結果考核轉為有效的行為考核。

3.2 注重考核過程全溝通

（1） 事前溝通：根據(jù)單位的實際情況，制定年度戰(zhàn)略時做好充分的溝通工作，讓員工不僅對目標十分清楚和理解，也會為目標的實現(xiàn)做出自己的努力。

（2）事中溝通：實現(xiàn)目標過程中，上級領導需要及時、經(jīng)常了解員工實現(xiàn)目標的進度、情況，在工作中存在什么問題或需要什么協(xié)助，并提供相關的指導或培訓。

（3）事后溝通：在評定績效考核結果后，領導需與員工進行一次正式的溝通，并指出問題和不足，使個人績效、部門績效及單位整體績效能得到不斷提升和持續(xù)改進。同時，如果員工對評定結果有異議，需要聽取員工的申訴。

3.3 清晰界定個人績效測評維度

當知識型員工完成項目任務時，工作成果通常以團隊合作的結果形式所顯示，但在團隊里，項目團隊成員的貢獻卻不一樣，為了獎勵那些為項目做出杰出貢獻的個人，避免“搭便車”現(xiàn)象，需要清楚界定項目成員個人的工作范圍、工作績效。測評時，可采用表1所示角色-業(yè)績矩陣進行計算。橫軸是團隊各項績效維度，縱軸是團隊成員，橫縱軸交叉點即是項目成員為了支持項目團隊業(yè)績而創(chuàng)造的個人業(yè)績。從表1可見，項目成員不一定只參與一個項目，也可以同時參與不同項目，因此，只有清晰界定個人的項目績效維度，才可以充分體現(xiàn)員工在參與項目時的工作績效。[4]

3.4 實施考核與激勵有機結合

3.4.1 利用考核結果進行激勵

按照需求層次理論，院所知識型員工激勵，既要運用物質激勵手段，更要考慮到滿足知識型員工對獲取尊重、成就感和自我發(fā)展的需要。目前，在有限的物質獎勵范圍內盡量做到公平、公正和公開的同時，注重增加“隱性薪酬”，即給績效考核結果優(yōu)秀的知識型員工，提供不能以量化的貨幣形式的表現(xiàn)獎勵措施。如為完成工作提供各種優(yōu)越的便利措施，外出培訓的機會，提高個人名望的機會（宣傳報道等），以及特殊情況下的個人表彰等。

3.4.2 綜合運用評估結果

（1）用于招聘和選擇員工

根據(jù)考核評估結果的分析，可以確認采取哪一種考核指標和標準在招聘和選拔員工時使用，以提高績效的預測程度，提高招聘的質量并降低成本。

（2） 用于薪酬的分配和調整

為了增強薪酬的激勵作用，根據(jù)科研院所知識型員工的特點，薪酬體系中有一部分是“績效工資”，這有別于傳統(tǒng)以論資排輩而定的“崗位工資”?！翱冃ЧべY”是根據(jù)員工月度工作量不同，由部門領導或團隊、項目經(jīng)理從工作難度、工作進度、完成質量、完成結果等考核指標進行考核，以考（下轉第頁）（上接第頁）核結果形成個人績效工資。這打破了籠統(tǒng)平均主義的薪酬模式，將薪酬與績效考核結果緊密掛鉤，使薪酬分配更趨公平、合理。

（3） 用于員工培訓和發(fā)展的績效改進

通過考核結果，部門領導、人力資源部門能夠及時掌握員工的不足，結合知識型員工自身特點和針對員工技能缺失的共性，為員工提供相應的培訓機會，不僅有利于把握知識和技術能力，更是提高其自身能力，為提高技術創(chuàng)新能力、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供幫助。

（4） 用于崗位變動

如果員工在某方面的績效考核結果不夠好，人力資源部門可以根據(jù)崗位說明書考慮是否存在“人崗不匹配”的現(xiàn)象，可以通過職位調動，讓員工與崗位盡量處于匹配狀態(tài)。相反，如果某個員工在某方面表現(xiàn)十分突出，就可以考慮讓他在這方面工作增加更多的責任。

4 結語

績效考核是人力資源管理體系的重中之重，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。根據(jù)船舶科研院所知識型員工具有專業(yè)特長、較高的個人素質、追求自我價值的實現(xiàn)等特點，績效考核時必須針對其工作的特性，改變過去“以部門為單位，以個體為對象”的傳統(tǒng)考核思路，采取部門考核與團隊考核相結合，注重將考核內容設計能夠與單位戰(zhàn)略目標一致，將單位目標層層分解進行考核，并在考核全過程與員工做好溝通、反饋工作，優(yōu)化績效考核，從而促進單位戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1] 劉勝春， 我國高科技企業(yè)人力資源管理的特點及對策， 經(jīng)濟管理.2005

[2] 寶利嘉， 如何評估和考核員工績效， 中國經(jīng)濟出版社， 2008

[3] 張春霞， KPI與團隊績效測評， 上海商業(yè)， 2005

[4] 畢曉亮， 企業(yè)知識型員工績效考核模式研究， 天津大學， 2007