戴爾：步履蹣跚的營銷戰(zhàn)略轉型

【摘要】 戴爾公司作為IT業(yè)巨頭，其營銷戰(zhàn)略一直受到廣泛關注。2007年戴爾宣布從單一直接的銷售模式轉向直接模式與渠道零售并行的模式。本文分析了戴爾公司戰(zhàn)略轉型的背景及內(nèi)容，提出了幾點看法。

【關鍵詞】 戴爾公司 營銷戰(zhàn)略 轉型

戴爾公司（Dell Computer，以下簡稱戴爾）是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業(yè)，以生產(chǎn)、設計、銷售個人以及商用計算機而聞名，同時也涉足高端計算機市場，生產(chǎn)與銷售服務器、數(shù)據(jù)儲存設備、網(wǎng)絡設備等。1984年，19歲的邁克爾·戴爾以1000美元創(chuàng)立了戴爾。1988年，戴爾完成了最初的公開發(fā)售，贏利3000萬美元并讓公司市值從1000美元增長到8500萬美元。1996年，Dell.com上線，僅六個月之后，該站點上線每天銷售額即達100萬美元。2001年，戴爾成為全球第一大計算機系統(tǒng)提供商。2005年，戴爾電腦憑借18.2%的市場占有率成為全球電腦第一品牌。2007年戴爾宣布從單一直接的銷售模式轉向直接模式與渠道零售并行的模式。

戴爾對營銷戰(zhàn)略進行轉型既有來自內(nèi)部的因素，但更為主要的是來自外部市場競爭的壓力。戴爾轉型5年多來，發(fā)展狀況如何，與競爭對手比較存在哪些優(yōu)勢和劣勢，轉型是否取得成功，這些值得我們一探。

一、營銷戰(zhàn)略概述

市場營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)為適應環(huán)境和市場變化，在現(xiàn)代市場營銷觀念下，策劃整體市場營銷活動，包括一定時期內(nèi)市場營銷發(fā)展的總體設想和規(guī)劃，進而實現(xiàn)其經(jīng)營目標。

市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中的核心戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)有著重要而且深遠的影響，直接影響甚至決定企業(yè)的最終成敗，因此，企業(yè)必須謹慎對待營銷戰(zhàn)略的轉型，充分考慮各種內(nèi)外部環(huán)境因素對營銷戰(zhàn)略轉型的影響，穩(wěn)步控制好整個轉型過程。企業(yè)營銷戰(zhàn)略的制定或調整都必須認真考慮宏觀環(huán)境、行業(yè)發(fā)展特點、市場競爭、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（包括企業(yè)文化、人力資源、組織架構等等）等各種因素。

二、戴爾營銷戰(zhàn)略轉型的背景

戴爾快速發(fā)展具有獨特的背景，主要原因有四：一是信息化革命。消費者，尤其是企業(yè)消費者急需用計算機系統(tǒng)進行管理升級，進而形成了強大的市場需求；二是電腦制造過程已經(jīng)實現(xiàn)標準化、模塊化；三是物流配送網(wǎng)絡已經(jīng)日益完善；四是互聯(lián)網(wǎng)的興起。這四方面因素促使戴爾直接銷售模式的誕生，并實現(xiàn)快速發(fā)展。

直接模式消除了中間商，減少了不必要的成本和時間，為戴爾贏得富有競爭力的電腦價格，使得戴爾迅速成為全球個人計算機第一提供商。供應鏈的效率和定制直銷模式成為了戴爾經(jīng)營了兩大優(yōu)勢。但是，這一模式也存在致命的硬傷：不能滿足客戶的個性化需求；供應鏈的模式容易被對手抄襲模仿；無法進行體驗式營銷；不重視個人用戶的開發(fā)。在戴爾的主要競爭對手惠普、聯(lián)想、宏基不斷提升供應鏈效率，加大產(chǎn)品競爭的情況下，戴爾的優(yōu)勢終于不再，2006年戴爾把常年霸占的全球PC第一的寶座拱手讓給了以分銷和零售為主的競爭對手惠普，這向行業(yè)傳遞了一個信號，PC行業(yè)面臨一個新的變化，消費者在變化。2007年戴爾宣布從單一直接的銷售模式轉向直接模式與渠道零售并行的模式，由此戴爾開始了營銷戰(zhàn)略轉型。

戴爾的戰(zhàn)略新動向主要包括提高設計水平、擴展零售銷售渠道并滿足消費者需求。2007年6月，戴爾通過沃爾瑪在美國及加拿大的3500家連鎖店銷售個人電腦。這意味著戴爾在改變直銷戰(zhàn)略的道路上邁出了第一步。這也表明戴爾的戰(zhàn)略也將由直銷轉向直銷、零售兼顧，這是戴爾的戰(zhàn)略轉折點。

三、戴爾轉型后五年的銷售狀況

1、2008—2011年度戴爾及其競爭對手銷售狀況

表1、表2、表3分別為2008—2011年度戴爾及其競爭對手全球PC銷售量及其對比，數(shù)據(jù)來源于Gartner。

2009年，戴爾PC出貨量出現(xiàn)了負增長，與此同時，全球PC銷售量卻呈現(xiàn)上漲的態(tài)勢。相較于惠普、聯(lián)想、宏基等競爭對手大幅增長，戴爾的負增長表明了其營銷戰(zhàn)略出現(xiàn)了一定的問題。

根據(jù)Gartner的數(shù)據(jù)顯示：2010年全年，戴爾售出4212萬臺電腦，占據(jù)12%的市場份額，年增長率為12.8%，略低于市場均值13.8%，高過主要競爭對手惠普，但遠低于聯(lián)想、東芝等競爭對手。其中，相較于2009年，聯(lián)想實現(xiàn)了快速成長。

2011年，惠普仍排在第一位，成為全球范圍內(nèi)PC出貨量最高的公司。戴爾排在第三位，年增長率1.8%，雖高過全球均值0.5%，但相較于主要競爭對手聯(lián)想、宏基還有很大的差距。雖然戴爾實現(xiàn)了小幅上漲，但是，應該看到惠普公司因為進行戰(zhàn)略調整，而在2011年出現(xiàn)了負增長，戴爾卻沒有抓住增長的良機。

從圖1可以看出2008—2011年全球PC銷售量是穩(wěn)步上升，而戴爾在這四年期間增長緩慢，跟不上全球增長速度。從這一角度，可以看出，戴爾的戰(zhàn)略轉型不能說取得了成功。

2、分析結論

根據(jù)前述分析，我們可以看到，在營銷戰(zhàn)略轉型后的4年時間，戴爾的PC銷售量并沒有出現(xiàn)大幅上揚的態(tài)勢，有的年份甚至出現(xiàn)下滑。相反，在這4年期間，全球的PC銷售量卻是穩(wěn)步快速增長，無論是凈銷量還是增長率，戴爾并沒有領跑于全球主要競爭對手。

四、戴爾轉型后的營銷戰(zhàn)略分析

1、全球IT市場分析

2007年，美國爆發(fā)次貸危機。這場危機迅速向其他地區(qū)蔓延，并演化成為全球信貸緊縮，使美國經(jīng)濟增長進一步放緩，對世界經(jīng)濟產(chǎn)生了巨大的沖擊。這其后，世界經(jīng)濟一直處于緩慢復蘇狀態(tài)，尤其2012年以來，世界經(jīng)濟復蘇態(tài)勢更加放緩，下行風險加大。主要表現(xiàn)在，發(fā)達國家失業(yè)率居高不下，市場需求疲弱。尤其是2011年下半年以來，歐洲主權債務危機持續(xù)升級，美國長期主權信用評級被下調，國際金融市場反復大幅波動。與此同時，大宗商品價格高位震蕩，全球通脹壓力增大，新興經(jīng)濟體國家增長乏力，世界經(jīng)濟又趨低迷。在目前嚴重的歐債危機條件下，有可能引發(fā)全球經(jīng)濟二次觸底。預測2012年世界經(jīng)濟大的形勢處于緩慢性復蘇、低增長態(tài)勢。

據(jù)IDC數(shù)據(jù)，2010年在全球IT業(yè)的增長額度中有超過一半的增長額度由中國、印度、巴西和俄羅斯等新興市場國家所貢獻。新興經(jīng)濟體市場空間大，增長潛力高，受到國際金融危機的影響相對較小，是世界經(jīng)濟下一輪增長的重要引擎。積極關注新興市場、在發(fā)展中國家進行投資收購、積極關注全球高增長區(qū)域、通過戰(zhàn)略投資開拓新興市場成為未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的另一重要趨勢。

至于PC市場，個人及家庭消費類市場恢復較慢，美國等成熟市場已逐漸走出金融危機陰影，企業(yè)客戶對個人電腦的采購需求展示強勁的增長勢頭，中國市場經(jīng)過了快速的增長后，雖然增長變得溫和，但仍然有動力，新興市場如印度成為全球的重要關注點，其蓄勢待發(fā)的跳躍性增長潛力，令大家引領以待，同時，移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的興起，反映市場對個人電腦、智能手機等不同個人科技產(chǎn)品融合的渴求，同時將為市場代理結構性的改變帶來極大機會。

2、戴爾的營銷戰(zhàn)略

轉型后的戴爾營銷戰(zhàn)略為：直接模式與渠道模式并行，從產(chǎn)品供應商專為解決方案供應商。

3、戴爾與主要競爭對手對比分析

（1）聯(lián)想公司（以下簡稱“聯(lián)想”）是一家營業(yè)額達210億美元的個人科技產(chǎn)品公司，客戶遍布全球160多個國家，為全球第四大個人電腦廠商，名列《財富》世界500強，在全球前五大電腦廠商中增長最快。聯(lián)想產(chǎn)品系列包括Think品牌商用個人電腦、Idea品牌的消費個人電腦、服務器、工作站以及包括平板電腦和智能手機在內(nèi)的家庭移動互聯(lián)網(wǎng)終端。

過去兩年，聯(lián)想的業(yè)務狀況成功實現(xiàn)了扭轉，剛剛結束的財年是聯(lián)想有史以來最好的一個年頭。聯(lián)想之所以取得如此強勁的業(yè)績，主要有幾個因素：對創(chuàng)新進行持續(xù)投入，打造差異化的產(chǎn)品；獨特高效的“端到端”的業(yè)務模式，特別適合全球大企業(yè)及政府關系型業(yè)務模式，而針對中小企業(yè)和消費者的交易模式也逐步在全球推廣；通過海外的并購，尤其是成功并購NEC后，迅速提升市場份額。聯(lián)想的營銷重點：依托中國市場，拓展海外市場。聯(lián)想的產(chǎn)品策略：標準化PC模式。聯(lián)想的渠道策略：以多級分銷和區(qū)域銷售為主，在渠道商沒有接觸的客戶群體實現(xiàn)直銷。戴爾與聯(lián)想的PC模式標準化背景是完全相似的，所以競爭都無法體現(xiàn)于產(chǎn)品上，主要考慮通過運作效率、市場覆蓋等來提升競爭力。

（2）惠普公司成立于1939年。主要專注于打印機、數(shù)碼影像、軟件、計算機與資訊服務等業(yè)務。中國惠普有限公司總部位于北京，在上海、廣州、沈陽、南京、西安、武漢、成都、深圳等都設有分公司。其中在中國大連設有惠普全球呼叫中心，中國惠普在重慶設有生產(chǎn)工廠。2001年9月4日，惠普以價值250億美元的股票收購對手康柏電腦公司。2002年5月，兩公司合并完成。2003年的80.28億美元，從而在全球基礎架構服務市場中占有6.2%的份額。2006年第四季度，超越戴爾（Dell）成為全球第一大PC廠商。2008年，財政營收額突破1000億美元。截至2012年初，惠普一直保持全球第一大PC廠商地位?；萜盏那啦呗裕阂苑咒N商銷售為主，結合直銷模式。惠普的產(chǎn)品策略：強調技術研發(fā)，建立高、中、低端三線產(chǎn)品，著重消費類市場?；萜盏母偁巸?yōu)勢：品牌知名度高、產(chǎn)品穩(wěn)定、強大的營銷網(wǎng)絡。

（3）蘋果公司（Apple Inc.，以下簡稱“蘋果”），由喬布斯、斯蒂夫和韋恩在1976年4月創(chuàng)立，總部位于美國加利福尼亞的庫比提諾，當年開發(fā)并銷售蘋果電腦。蘋果的銷售模式：推崇體驗店為主的銷售模式。蘋果的渠道策略：以體驗店為主要銷售模式，強化渠道培訓和服務支持。蘋果的產(chǎn)品策略：強調產(chǎn)品的獨特設計。蘋果的市場策略：以個人消費者為主要目標市場。蘋果的競爭優(yōu)勢：獨特的產(chǎn)品設計、排他性的操作系統(tǒng)。

戴爾與聯(lián)想做對比時，可以看出戴爾和聯(lián)想都順沿了標準化PC的路子，而蘋果卻獨行走出了一個自己的創(chuàng)新之路。支撐蘋果品牌的核心競爭力就是蘋果擁有區(qū)別于其他廠家的獨立的自己的操作系統(tǒng)和平臺。蘋果的銷售只通過體驗店進行，目的就是提供一個環(huán)境讓客戶全面體驗蘋果產(chǎn)品的魅力。蘋果的戰(zhàn)略靈魂就是創(chuàng)新和堅持，但是蘋果的創(chuàng)新不是跟隨標準的創(chuàng)新，而是一直創(chuàng)造和堅持自己的標準。

蘋果銷售的是一種文化；而戴爾賣的是性價比。蘋果的這種文化不是廣告堆砌的，而是人人相傳的口碑。蘋果的成功根植于他對客戶需求的深刻了解，就是蘋果解讀了消費者潛意識的需求。所以蘋果產(chǎn)品看似脫離了幫用戶解決問題的范疇，其實不然，蘋果產(chǎn)品滿足了消費者的潛意識消費，幫助客戶形成一種新的消費習慣和消費文化。

4、戴爾營銷戰(zhàn)略轉型的關鍵點

高效供貨鏈和定制直銷模式是戴爾以往競爭取勝的法寶。因此要從直銷模式轉變?yōu)橹变N和零售兼顧的營銷戰(zhàn)略，對戴爾而言，無異于一場巨大變革，意味著要打破以往許多的發(fā)展機制。這種轉變，關鍵在以下三點。

一是要實現(xiàn)管理層的變革。通過對管理層變革，推動戰(zhàn)略轉型。戴爾必須引進新的管理團隊，由上而下推動變革，才有可能最快實現(xiàn)轉型。2007年2月，戴爾雇傭了摩托羅拉的加里奎斯負責運營其全部的消費者業(yè)務。戴爾對其管理高層進行了大換血，羅林斯也丟掉了首席執(zhí)行官的飯碗。戴爾新招聘的官員大多數(shù)來自PC和服務器產(chǎn)業(yè)之外，期望能夠給公司帶來新的活力。從這可以看出，戴爾變革的決心。

二是要建立有效的制度。戴爾的渠道業(yè)務轉型，其本質上不是要否定直銷業(yè)務，而是要尋找一條直銷與分銷并存的新型的復合型營銷架構。因此，戴爾必須要在制度上建立了一個有效規(guī)避直銷和分銷沖突的模式，從而實現(xiàn)了直銷加分銷的復合營銷架構。2011年3月，戴爾中國宣布成立全球商業(yè)合作伙伴事業(yè)部，對直銷和分銷的客戶進行了嚴格的區(qū)分和管理。

三是觀念的轉變。“直銷是一種創(chuàng)新模式，但不是信仰”，這是邁克戴爾2007年在給員工的信中寫的話。這就意味轉型必須從轉變員工的固有觀念開始，必須從觀念上樹立起轉型的必要性。

五、結論

綜合上述分析，短期內(nèi)戴爾的營銷戰(zhàn)略轉型對戴爾的銷售并沒有產(chǎn)生太大的刺激作用，戴爾的銷售量增長率低于市場的總體水平，戴爾的品牌影響力沒有顯著提升。

戴爾要跳出目前的困境還必須在以下幾個方面加強：要加強技術研發(fā)，設計出能夠吸引人眼球的產(chǎn)品。因為市場變化了，僅僅是標準化PC滿足不了市場的需求；要提升渠道管理水平。戴爾擅長的是供應鏈管理，應把這方面的經(jīng)驗推廣到渠道管理上；改變戴爾的品牌特質，消除公眾對戴爾產(chǎn)品的錯誤認知，如價格昂貴、呆板造型；要有更為靈活的網(wǎng)上定制銷售方案，幫助消費者能夠簡單、快速在網(wǎng)上訂購富有個性化的產(chǎn)品。