集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)部控制研究

【摘要】 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，一些大型集團(tuán)公司的財務(wù)內(nèi)部控制成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，只有建立完善的集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)部控制體系才能保證公司的穩(wěn)步發(fā)展。本文介紹集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)部控制的目的、原則以及當(dāng)前我國集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)部控制所存在的問題，并給出相關(guān)解決辦法，為我國大型集團(tuán)公司加強財務(wù)內(nèi)部控制提供參考。

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司 財務(wù)內(nèi)部控制 問題 建議

一、引言

我國經(jīng)濟(jì)在很長一段時間內(nèi)保持著穩(wěn)定快速的發(fā)展，很多企業(yè)隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展也不斷擴(kuò)大規(guī)模，形成了大型的集團(tuán)公司，下屬公司不斷增多。伴隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的管理也必然放松，導(dǎo)致分、子公司各自為戰(zhàn)，分、子公司給集團(tuán)公司提供的財務(wù)報告真實性以及準(zhǔn)時性也受到集團(tuán)公司的質(zhì)疑，集團(tuán)公司的財務(wù)內(nèi)部控制成為制約集團(tuán)公司發(fā)展的瓶頸。只有建立完善的內(nèi)部控制體系才能保證集團(tuán)公司的財務(wù)安全，才能保證集團(tuán)在發(fā)展過程中不至于失控。本文介紹了集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)部控制的原則以及當(dāng)前我國大型集團(tuán)公司在財務(wù)內(nèi)部控制方面所存在的問題，給出相關(guān)可行性建議，為我國一些大型機團(tuán)購公司完善財務(wù)內(nèi)部控制提供有益的借鑒。

二、集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)部控制原則

集團(tuán)公司一般是規(guī)模很大的企業(yè)所采取的公司管理體制，比一般的中小型企業(yè)管理更有難度，集團(tuán)公司的財務(wù)內(nèi)部控制既要遵循一般企業(yè)的內(nèi)部控制的原則，也有自身所具有的特點，具體有以下幾個方面。

1、必須符合相關(guān)財務(wù)法律法規(guī)及規(guī)章制度的要求

符合財務(wù)法律法規(guī)及相關(guān)規(guī)章制度是任何企業(yè)制定內(nèi)部控制體系的前提條件。在當(dāng)前激烈的市場競爭條件下，沒有任何固定的企業(yè)內(nèi)部控制模式，每一個企業(yè)都需要根據(jù)本企業(yè)的特點以及企業(yè)所面臨的外部競爭環(huán)境來制定本企業(yè)的內(nèi)部控制體系，但任何財務(wù)內(nèi)部控制體系都必須以遵守國家的財務(wù)法律法規(guī)以及規(guī)章制度為前提，將自身的發(fā)展規(guī)模以及所面臨的競爭環(huán)境與國家的相關(guān)規(guī)定相結(jié)合，制定適合本企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系。

2、權(quán)利制約平衡原則

權(quán)利制約平衡是任何企業(yè)在制定財務(wù)內(nèi)部控制體系所必須遵守的基本原則，只有根據(jù)制約平衡的原則合理設(shè)置崗位和職權(quán)，確保不同的崗位和職務(wù)之間權(quán)責(zé)分明，相互之間制約平衡，防止出現(xiàn)一些部門或者人員出現(xiàn)權(quán)力過大造成管理的失控。集團(tuán)公司與一般的中小企業(yè)相比，規(guī)模更大，企業(yè)對分、子公司的控制和管理更加困難，只有通過建立完整的管理流程，根據(jù)制約平衡的原則設(shè)立崗位，確立不同人員的職權(quán)，才能保證集團(tuán)公司在財務(wù)方面對子、分公司的有效控制。

3、全面系統(tǒng)性原則

任何企業(yè)的管理體制都必須具有全面性以及系統(tǒng)性，集團(tuán)公司的財務(wù)內(nèi)部控制也必須遵守這一原則。全面性的原則指的是在制定財務(wù)內(nèi)部控制體系過程中，必須從會計核算、會計監(jiān)督、財務(wù)管理等角度將內(nèi)部控制觸及到企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)、每一位職員，確保企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)都是按照企業(yè)的規(guī)章制度辦理，每一位職員都遵守企業(yè)的規(guī)章制度；系統(tǒng)性指的是集團(tuán)公司在各子、分公司的內(nèi)部控制體系要具有一致性，各分、子公司之間互相聯(lián)系、相互制約，形成整體的體系。

4、兼顧利潤創(chuàng)造原則

內(nèi)部控制在一定程度上會影響到企業(yè)的效率，降低企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力。企業(yè)設(shè)立的目的就是為了通過合法經(jīng)營獲取利潤，在制定內(nèi)部控制體系過程中一定要考慮到企業(yè)的利潤創(chuàng)造，既不能不顧企業(yè)利潤，對分、子公司過于分權(quán)導(dǎo)致效率下降，降低企業(yè)的競爭力；也不能不顧企業(yè)的內(nèi)部控制，對分、子公司過于放權(quán)，造成企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險過大，給企業(yè)的發(fā)展帶來危機。合理的財務(wù)控制體系應(yīng)該依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，將利潤創(chuàng)造與財務(wù)內(nèi)部控制有機結(jié)合，保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、當(dāng)前我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制所存在的問題

集團(tuán)公司的財務(wù)內(nèi)部控制關(guān)系到企業(yè)的財務(wù)安全，是保證企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的前提，當(dāng)前我國的一些大型集團(tuán)公司的財務(wù)內(nèi)部控制跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，出現(xiàn)了一系列的問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展速度，給企業(yè)的發(fā)展帶來重大隱患。

1、資金管理不完善，管理手段落后

資金鏈?zhǔn)乾F(xiàn)代企業(yè)的生命線，對資金管理的不善可以隨時導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。大型集團(tuán)公司業(yè)務(wù)量大，現(xiàn)金流量多，對現(xiàn)金的管理存在著巨大的困難。當(dāng)前我國的大型集團(tuán)公司也面臨著資金管理不善、管理手段落后的問題，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：第一，分、子公司私自設(shè)立賬戶，集團(tuán)公司難以監(jiān)管現(xiàn)金流量。當(dāng)前一些集團(tuán)公司的分、子公司私自在銀行設(shè)立獨立賬戶，導(dǎo)致成員企業(yè)出現(xiàn)大量資金體外循環(huán)，不利于集團(tuán)公司對企業(yè)現(xiàn)金流量的控制和財務(wù)風(fēng)險防控，這種現(xiàn)象在國有大型集團(tuán)企業(yè)更為明顯。第二，資金分散，總體利用效率低下。當(dāng)前很多集團(tuán)公司都存在總公司效益好、資金充沛，分、子公司效益低下，缺乏必要的資金，導(dǎo)致分、子公司只能大舉向銀行借債，降低了集團(tuán)公司資金的使用效率，不利于發(fā)揮集團(tuán)公司總體的規(guī)模效應(yīng)。

2、預(yù)算不嚴(yán)格，預(yù)算執(zhí)行流于形式

預(yù)算管理是集團(tuán)公司加強財務(wù)內(nèi)部控制的重要手段，通過制定科學(xué)合理的預(yù)算并落實到日常工作中，可以有效加強對分、子公司的日常經(jīng)營監(jiān)管和控制。當(dāng)前我國一些大型集團(tuán)公司的預(yù)算編制不合理，預(yù)算的執(zhí)行流于形式，不能充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。很多集團(tuán)公司的預(yù)算編制和調(diào)整工作以及日后的監(jiān)督考核都由公司的財務(wù)部門完成，其余部門只是負(fù)責(zé)執(zhí)行，這就會導(dǎo)致財務(wù)部門制定的預(yù)算與現(xiàn)實的需求有一定的差距。同時，一些分、子公司的財務(wù)部門有繁重的日常業(yè)務(wù)工作，對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督不是十分嚴(yán)格，分、子公司也會根據(jù)日常業(yè)務(wù)的需要而經(jīng)常忽視對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和考核，導(dǎo)致出現(xiàn)編制預(yù)算熱火朝天，預(yù)算執(zhí)行無人問津。一些分、子公司為了獲得更多的資金支持，甚至不顧實際需求，夸大預(yù)算資金的需求，造成集團(tuán)財務(wù)資源的浪費。

3、信息化建設(shè)落后，集團(tuán)內(nèi)部信息溝通困難

集團(tuán)內(nèi)部信息的溝通和交流是集團(tuán)公司對分、子公司加強管理的基礎(chǔ)，現(xiàn)代化的信息管理平臺是集團(tuán)公司加強財務(wù)內(nèi)部控制的重要手段。當(dāng)前一些集團(tuán)公司管理信息化建設(shè)落后，集團(tuán)公司不能及時了解各分、子公司的財務(wù)信息。由于集團(tuán)公司與分、子公司之間存在著整體與局部利益之爭，導(dǎo)致分、子公司會不愿意主動向集團(tuán)公司提供真實、準(zhǔn)確的財務(wù)信息，造成集團(tuán)公司的財務(wù)報表嚴(yán)重失真，不能真實地反映企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)運行狀況，給企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制帶來巨大的困難，也給企業(yè)的財務(wù)安全帶來巨大的風(fēng)險。

4、內(nèi)部審計和監(jiān)督缺失

內(nèi)部審計和監(jiān)督是集團(tuán)公司加強財務(wù)內(nèi)部控制的保證。通過內(nèi)部審計和監(jiān)督考核可以促使分、子公司自覺遵守公司的各項規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行公司所制定的預(yù)算，完成集團(tuán)公司制定的財務(wù)目標(biāo)，實現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。一些集團(tuán)公司為了讓分、子公司能夠更好地面對市場競爭，給分子公司賦予了過大的權(quán)力，導(dǎo)致集團(tuán)公司對分、子公司的財務(wù)內(nèi)部審計與監(jiān)督考核難以落實，不利于集團(tuán)公司加強財務(wù)內(nèi)部控制。

四、加強我國集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)部控制的建議

通過以上分析可以看出，我國的一些集團(tuán)公司在財務(wù)內(nèi)部控制方面存在著諸多的問題，這些問題的存在既有宏觀公司體制的原因，也有公司治理不當(dāng)以及相關(guān)財務(wù)人員工作不當(dāng)?shù)脑颍虢鉀Q這些問題，需要從以下幾個方面入手。

1、加強集團(tuán)公司對現(xiàn)金流的管理，實行財務(wù)集中管理

財務(wù)集中管理是國際上一些大型集團(tuán)公司所普遍采取的財務(wù)管理模式，在這種財務(wù)管理模式之下，企業(yè)統(tǒng)一設(shè)定會計記賬科目、統(tǒng)一制定預(yù)算、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一制定財務(wù)報表、對企業(yè)的流動資金實行集中統(tǒng)一的管理，防止分、子公司在銀行私自設(shè)立銀行賬戶，加強集團(tuán)公司對所有財務(wù)資源的分配，實現(xiàn)集團(tuán)公司總體利益最大化和資金使用效率最優(yōu)化，防止出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)危機，保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、強化預(yù)算的落實，實行全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司加強對分、子公司財務(wù)內(nèi)部控制的重要手段，我國一些集團(tuán)公司由于分權(quán)過于嚴(yán)重導(dǎo)致預(yù)算僅僅是流于形式，不能有效地指導(dǎo)和規(guī)范分、子公司的財務(wù)行為，要解決這個問題，必須強化預(yù)算的落實問題，加強集團(tuán)公司與各分、子公司的溝通，實行全面預(yù)算管理。公司總部通過一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)政策制定，對成員企業(yè)的投融資以及利潤分配等財務(wù)活動實施統(tǒng)一規(guī)劃與控制。各分、子公司參照總公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和財務(wù)政策，結(jié)合自身發(fā)展需求，制定本公司的預(yù)算，由總公司審批，最后制定整體的預(yù)算，這樣就可以將各分公司的發(fā)展與總公司緊密結(jié)合，防止分公司為了局部利益而損害集團(tuán)整體的發(fā)展，也更加有利于預(yù)算的落實，發(fā)揮預(yù)算對各分、子公司的監(jiān)督管理作用。

3、加快集團(tuán)公司管理信息化進(jìn)程

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，信息化的管理是當(dāng)代任何集團(tuán)化企業(yè)所必須采取的管理方法。利用信息化管理來加強集團(tuán)公司的財務(wù)內(nèi)部控制需要集團(tuán)公司加強信息化建設(shè)的進(jìn)程，加快對員工信息化的培訓(xùn)和教育。集團(tuán)公司通過建立管理信息平臺，根據(jù)業(yè)務(wù)的需要以及權(quán)責(zé)對等的原則賦予不同分、子公司以及不同員工不同的電子權(quán)限，可以有效防止分、子公司權(quán)力過大，克服分、子公司組織結(jié)構(gòu)不合理的問題，加強各分、子公司之間的交流以及和總公司的交流，讓總公司隨時了解各分、子公司的財務(wù)狀況，同時還能通過標(biāo)準(zhǔn)化的信息管理來規(guī)范各分、子公司的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)，切實起到加強總公司對分、子公司財務(wù)內(nèi)部控制的作用。

4、強化內(nèi)部審計和監(jiān)督考核的作用

內(nèi)部審計主要是對公司及所屬全資或控股子公司執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律、財務(wù)收支和經(jīng)營管理活動所進(jìn)行的內(nèi)部監(jiān)督。通過內(nèi)部審計可以讓總公司更加有效地了解到分、子公司真實的財務(wù)狀況，了解分、子公司在財務(wù)方面出現(xiàn)了哪些問題，讓總公司能更好地應(yīng)對集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。在強化內(nèi)部審計的同時還應(yīng)該加強對分、子公司的日常監(jiān)督和考核，建立全面的考核指標(biāo)體系，將分、子公司的財務(wù)內(nèi)部控制與總公司的績效考核相掛鉤，促使分、子公司自覺遵守總公司的內(nèi)部控制規(guī)章制度，發(fā)揮內(nèi)部審計和監(jiān)督考核的監(jiān)督、服務(wù)以及管理職能，確保集團(tuán)公司的快速穩(wěn)定發(fā)展。

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