美的兇猛

2010年，美的集團(tuán)銷售收入超過千億元，成為美的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型跨越的關(guān)鍵一步?，F(xiàn)在，美的正朝著下一個(gè)千億目標(biāo)奮勇前進(jìn)。

在廣東順德有一個(gè)名叫“北滘”的小鎮(zhèn)，那里百河交錯(cuò)、水網(wǎng)密集，有著迤邐的自然風(fēng)光，美的集團(tuán)就誕生在這里。較之不少大企業(yè)紛紛將總部遷往京滬等一線城市，美的從誕生至今近40多年的時(shí)間里，一直“故土難離”，堅(jiān)守在小鎮(zhèn)上。獨(dú)特的“風(fēng)水”，讓美的從這里走向了世界，成為中國白色家電巨頭。

作為珠三角民營企業(yè)的代表，美的誕生自草根，生長于邊緣，逆境中發(fā)展，低調(diào)中壯大。堅(jiān)韌、務(wù)實(shí)，是美的給外界的深刻印象，這與其創(chuàng)始人何享健的神秘低調(diào)關(guān)系密切。

有一次，當(dāng)某電視臺(tái)節(jié)目主持人架好了攝像機(jī)，準(zhǔn)備給何享健錄節(jié)目時(shí)，他卻“臨陣脫逃”回到順德，以“講不好普通話”的“莫須有”理由推脫；當(dāng)某雜志主編專程飛抵廣州準(zhǔn)備對何享健進(jìn)行專訪時(shí)，他卻“臨時(shí)反悔”，以“不方便接受采訪”為由強(qiáng)硬辭掉。

在一向愛唱高調(diào)、熱鬧喧天的中國家電行業(yè)內(nèi)，何享健與他的美的帝國堪稱異類。

或許，正是由于少了過多地曝光在鎂光燈之下，讓美的能將更多的心思放在技術(shù)創(chuàng)新和市場運(yùn)營上，這才造就了高速成長的家電王國。

野蠻生長

美的以生產(chǎn)塑料瓶蓋起家。美的集團(tuán)董事長何享健，當(dāng)年還是用“生產(chǎn)自救”的名義創(chuàng)辦的美的。那一年，何享健26歲，在中國商業(yè)荒漠化的貧瘠土壤中，帶領(lǐng)美的在邊緣地帶野蠻生長。1980年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)，生產(chǎn)電風(fēng)扇。1985年，進(jìn)軍家用空調(diào)領(lǐng)域。在激蕩的歲月里，美的已經(jīng)做好了打響攻堅(jiān)戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

1992年之后，廣東順德市啟動(dòng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革。當(dāng)時(shí)，那些比美的牌子響、規(guī)模大、產(chǎn)量高的企業(yè)，面對新鮮神秘的“股份制”躲閃退避，而美的則扯著政府領(lǐng)導(dǎo)的衣襟，強(qiáng)烈要求改革試點(diǎn)，并于1993年在深交所上市。數(shù)年后，美的早已一騎絕塵，成為中國家電行業(yè)的急先鋒，當(dāng)年的“老大哥”們卻氣喘吁吁，病入膏肓。這也為后來美的大面積并購，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展埋下了伏筆。

改制后，經(jīng)過幾年高速成長，美的像所有上規(guī)模的企業(yè)那樣遇到“大企業(yè)病”，企業(yè)利潤急劇下滑，“美的將被科龍收購”的謠言漫天飛舞。在不少高管的反對聲中，何享健一錘定音：“美的只有搞事業(yè)部才有出路，事業(yè)部是美的必須要走的一條道路。”此后的4年時(shí)間內(nèi)，美的輕松實(shí)現(xiàn)了從30億到100億的跨越。

狼性氣質(zhì)

如果非要用一個(gè)詞來形容千億帝國的美的集團(tuán)，非“高速”二字不可。十年十倍的高增長背后，是美的“狼性氣質(zhì)”使然，更是美的前些年進(jìn)行一系列大并購之后，能量累積爆發(fā)的必然。

2000年，美的電器與意大利梅洛尼合作生產(chǎn)洗碗機(jī)；2004年，美的電器相繼收購了榮事達(dá)、華凌、小天鵝、春花，進(jìn)入了冰箱、洗衣機(jī)等家電領(lǐng)域；此外，美的還通過收購云南客車企業(yè)、湖南三湘客車進(jìn)軍汽車領(lǐng)域，并布局電力、高速公路、鍋爐等十多個(gè)行業(yè)。

時(shí)至今日，美的電器已經(jīng)成為產(chǎn)品涵蓋幾乎所有家電門類，擁有“美的”、“小天鵝”等十余個(gè)品牌、三家上市公司、16個(gè)生產(chǎn)基地的家電帝國。美的集團(tuán)當(dāng)前的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，包括空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、中央空調(diào)(含空氣能熱水機(jī))、水家電、大烤箱、物流等，美的正在培育的產(chǎn)業(yè)包括了冷凍冷藏、樓宇自控、照明等。今日的美的，確實(shí)已經(jīng)成為了一家十分龐大的企業(yè)帝國。

在急功近利的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)下，盲目擴(kuò)張是中國企業(yè)家的通病，美的集團(tuán)也不例外。不過，掌舵人何享健很快冷靜下來，“寧愿走慢一兩步，不能走錯(cuò)半步?！弊罱@些年的“淡定穩(wěn)健”，避免了美的滑向大而不強(qiáng)的境地。要知道，龐雜的業(yè)務(wù)、數(shù)不清的產(chǎn)品、復(fù)雜的淵源背景，要把這一切整合起來，確非易事。

回顧美的品牌形成的歷史，不難發(fā)現(xiàn)，多元化是美的得以有今天知名度和美譽(yù)度的重要法寶。美的在迅速壯大企業(yè)規(guī)模的同時(shí)，看起來攤子鋪的很大，但是其多年來還是一直圍繞著制冷白電穩(wěn)健經(jīng)營。正如美的電器董事長兼CEO方洪波所言，“美的集團(tuán)堅(jiān)持家電為核心的相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、堅(jiān)持行業(yè)前三的產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)、大力發(fā)展房地產(chǎn)、物流與照明產(chǎn)業(yè)、積極培育金融投資領(lǐng)域，對于長期經(jīng)營不善，與家電相關(guān)度不高的產(chǎn)業(yè)堅(jiān)決重組或退出”。

國際化布局

提到中國企業(yè)的國際化，TCL、海爾等家電巨頭似乎要比美的先行一步，但是，實(shí)際上美的國際化布局要遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于國內(nèi)同行。早在1985年，美的生產(chǎn)空調(diào)伊始，何享健就帶領(lǐng)公司高管考察日本市場。1986年美的電風(fēng)扇開始出口，并獲得突破。

到今天，美的產(chǎn)品已經(jīng)銷往世界的各個(gè)角落。2012年1月，美的與開利公司合資成立印度公司，美的占合資公司60%股份。至此，美的完成在越南、埃及、巴西、阿根廷和印度的全面布局，觸角覆蓋全球新興市場。

事實(shí)上，美的選擇印度、巴西等新興市場先行“試水”，看中的也正是這些市場潛在的增長力。以印度為例，有資料顯示，這個(gè)擁有12億人口的大國，在2010年家用空調(diào)消費(fèi)量只有350萬臺(tái)，不到中國的十分之一。巴西、阿根廷等拉美市場同樣如此，這里消費(fèi)人口眾多，氣候炎熱，擁有相對強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)增長潛力，未來市場可期。事實(shí)上，早在2007年，美的就在巴西成立企業(yè)，開拓自有品牌業(yè)務(wù)，目前在當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~已達(dá)到前三位。

目前，美的早已不再滿足于簡單的產(chǎn)品出口，而是要建立產(chǎn)研銷一體化的現(xiàn)代跨國企業(yè)。方洪波稱：“布局非洲、印度和巴西，美的都會(huì)優(yōu)先采用收購方式，美的空調(diào)將作為國際化的先鋒，接著再導(dǎo)入美的其他自有品牌產(chǎn)品”。他認(rèn)為：“經(jīng)過多年的內(nèi)部成長和對外收購、整合，美的在空調(diào)、冰箱和洗衣機(jī)領(lǐng)域都有了很完善的國內(nèi)區(qū)域布局，未來將是美的在國際市場施展拳腳的時(shí)期。未來五年，憑借持續(xù)引領(lǐng)的科技創(chuàng)新能力和海外市場本土化布局的國際化發(fā)展能力，美的將在國際家電舞臺(tái)展示更巨大的實(shí)力?！?/p>

目前，美的自有品牌在東盟、南美、中東非地區(qū)，已經(jīng)占據(jù)一定的優(yōu)勢，在歐盟成員國之一的塞浦路斯，美的品牌空調(diào)市場占有率近20%，產(chǎn)品知名度在當(dāng)?shù)厥袌雠c世界級一線家電品牌齊名。對于美的來說，做世界級的家電企業(yè)品牌，正在慢慢由夢想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

“善變”的美的

俗話說，“變則通，通則久”。在過去40多年時(shí)間里，美的一直在進(jìn)行著變革，經(jīng)營業(yè)務(wù)的變革、經(jīng)營機(jī)制的變革、管理的變革、銷售的變革以及產(chǎn)品技術(shù)的變革等。在美的，這句話不止一次被提起：美的唯一不變的就是變。據(jù)說這是美的人的一句口頭禪。在美的誕生后的40多年里，“善變”的基因已經(jīng)深入到美的的骨髓，成為其最重要的企業(yè)性格之一。

事實(shí)上，伴隨著中國整體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大背景，國內(nèi)市場上過去推動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展的一些基礎(chǔ)條件，也在發(fā)生微妙的變化。過去低成本要素，對于中國大多數(shù)消費(fèi)品都是一個(gè)典型的競爭優(yōu)勢，但是這種大規(guī)模、低成本的環(huán)境正在發(fā)生變化，因?yàn)槿丝诩t利已經(jīng)漸漸消失。

2011年7月下旬，美的集團(tuán)召開2011年半年度工作會(huì)議，在這次會(huì)議上，美的確立了“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的發(fā)展路徑。除了要實(shí)現(xiàn)從注重增長數(shù)量向注重增長質(zhì)量轉(zhuǎn)型外，還要從低附加值向高附加值轉(zhuǎn)型、從粗放式管理向精益管理轉(zhuǎn)型。歸根到底，美的要以產(chǎn)品力和經(jīng)營效率為支撐，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式增長。

與此相呼應(yīng)，美的一個(gè)生產(chǎn)車間的標(biāo)語是：“制造：美的下一座金礦”。方洪波的要求是，所有的東西都要具備可控性，由此實(shí)現(xiàn)對效率的掌控。

除了反復(fù)強(qiáng)調(diào)的效率外，美的轉(zhuǎn)型的另一重點(diǎn)就是產(chǎn)品力的提升?！爱a(chǎn)品要能夠更好滿足消費(fèi)者的使用需求，包括技術(shù)、品質(zhì)以及售后服務(wù)等等，都是我們追求的。”方洪波說。

兩年前，也就是2010年，美的集團(tuán)銷售收入超過了千億元，這成為美的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型跨越的關(guān)鍵一步?，F(xiàn)在，美的正朝著下一個(gè)千億目標(biāo)奮勇前進(jìn)。