淺談企業(yè)如何開展基礎管理體系建設

摘 要：隨著社會的發(fā)展，當代企業(yè)發(fā)生了重大變革，如何開展基礎管理體系建設已經成為一個企業(yè)面臨的難題，文章主要對此問題進行簡要的分析。

關鍵詞：現代企業(yè)；企業(yè)管理標準；基礎管理體系

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）17-0067-02

一個組織，無論在什么階段，都或多或少的存在著這樣那樣的問題，而基礎管理則是解決這些問題的一個利器。基礎管理的定義到目前為止，還沒有統(tǒng)一，一種認為是指企業(yè)為實現經營目標、實施管理職能、保證各項專業(yè)管理的正常運行而提供必要的基礎資料、共同準則、前提條件和基本手段等一系列活動的總稱?，F在比較流行的ISO9000、5S管理、精益生產管理其實都是基礎管理的一部分。對于組織是否要建立完善的基礎管理體系，絕大多數的領導者都認為是必要的，但是，在建立的過程中，更多的人可能會發(fā)現，花了大量的精力，建立的這些制度、標準、流程沒有辦法得到有效運行，究其原因，還是沒有根據企業(yè)實際選擇合適的實踐方法。

ISO9000、5S等標準是結合了很多的先進管理理念后高度濃縮、提煉的管理的精華，它幾乎是對所有企業(yè)都適用的普遍真理。但是，真理到實踐的過程中還需要有個方法，真理通過方法，結合實踐，最終形成的制度才是切合實際，能在企業(yè)內能真真正正運行的。企業(yè)開展基礎管理體系建設的過程，其實就是一個標準化的過程，企業(yè)標準化，是為在企業(yè)生產、經營、管理范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規(guī)則的活動。它是個動態(tài)的過程，也遵循戴明的PDCA原則。所以，我們可以說，企業(yè)的基礎管理制度建設其實就是企業(yè)運用標準化的模式，在基礎管理領域所建立的系統(tǒng)的標準體系。

1 加強基礎管理體系建設的措施

1.1 基礎管理工作現狀

基礎管理工作來自于工作目標，而又服務于工作目標，是一種實現工作目標的重要途徑?；A管理工作必須緊密圍繞單位的近期工作目標和中長期發(fā)展戰(zhàn)略開展，工作內容需基于工作目標，工作重點的確定需要依據工作形勢，只有重點突出、思路清晰、目標明確，基礎管理工作才能順利進行，并產生有力的推動作用。另外，為達到企業(yè)的工作目標，要對各項工作分解細化，明確責任部門、主管領導、時間節(jié)點，要檢查完成效果的效能，要確保基礎管理丁作有落實、有策劃、有成效，以實現企業(yè)的目標。同時，隨著企業(yè)不斷發(fā)展和壯大，企業(yè)目標也會相應提高，對基礎管理的要求也隨之提高，基礎管理水平需要能適用企業(yè)的發(fā)展，這樣才能使企業(yè)能健康地發(fā)展。

1.2 重視基礎管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化、有效化

基礎管理是企業(yè)成長的重要因素，在實際工作中，企業(yè)必須加強對基礎管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化、有效化的重視程度。系統(tǒng)化是做好基礎管理工作的前提，規(guī)范化是做好基礎管理工作的條件。基礎管理工作必須從企業(yè)的整體利益出發(fā)、從企業(yè)的長遠發(fā)展出發(fā)，結合企業(yè)所有的資源和力量，進行分工明確、系統(tǒng)策劃、協(xié)同推進。企業(yè)在基礎管理方面既要有各項管理丁作的專項策劃，也要有年度重點基礎管理工作的總體策劃，并且要大力倡導協(xié)同管理理念，發(fā)揮不同部門之間的合作力量，確保各項工作穩(wěn)步推進。至于企業(yè)的規(guī)范化要求，一是加強管理體系、規(guī)章制度、工作流程的規(guī)范化管理。定期開展管理體系的外審和內審、集中組織規(guī)章制度修訂，使各項管理工作流程化、制度化、規(guī)范化。二是量化、細化管理和考核標準。

1.3 善于分析總結、勤于學習調研、治于解決落實

在企業(yè)的管理和科研工作中，企業(yè)要不斷鼓勵職工主動學習新知識與新理念，灌輸一種“走出去、請進來”學習方式，并對國內外先進企業(yè)管理方法和理念要學會借鑒，通過學習來找到自身與世界范圍內先進的企業(yè)之間的差距，不斷開闊企業(yè)員工的視野，拓展其思路，提高員工的綜合素質。企業(yè)善于總結與分析，一是要與過去對比，進行縱向比較；二是要和其他同類型的企業(yè)比較，進行橫向比較，比較的目的就是要找到自身與先進水平之間的差距，不斷提高自身水平。至于解決落實則是整個管理工作必不可少的一個環(huán)節(jié)，通過對比，分析與總結，發(fā)現自身存在的問題，分析問題深層次原因，找到問題關鍵所在，制定合理、科學、有針對性、適度的措施進行改進，同時還需要企業(yè)建立長效機制，以防再發(fā)生類似錯誤。

2 基礎管理體系的建設具體做法的實例分析

企業(yè)到底該如何開展基礎管理體系的建設呢？在此，結合某企業(yè)物料管理的實例進行闡述。

第一，必須要有組織機構的保障，建立企業(yè)基礎管理體系建設領導小組，由總經理擔任組長，并由總經理授權一位副總經理主要負責該項工作，各部門負責人任委員，并下設企業(yè)基礎管理體系建設辦公室，負責基礎管理體系建設的統(tǒng)籌、規(guī)劃，另外，各部門應設置專人，負責參與基礎管理標準的起草?；A管理體系，它是由一個個標準所組成，這些標準之間相互獨立，又相互影響，他們是圍繞著一個共同的目標而展開的，同時，一個標準基本上都會涉及到多個部門，因此，需要有一個職能部門來進行標準制修訂的規(guī)劃，統(tǒng)籌安排各個部門所制定標準的名稱、范圍、目的等等，以保證各個標準之間不沖突。企業(yè)建立了以董事長為最高領導者，財務副總為分管領導，生產副總、銷售副總配合，企劃部為主要職能部門（前期由咨詢公司協(xié)助該部門，行使其主要職責），各職能部門配合參與的組織保障體系。

第二，信息收集完成后，應進行立項，立項審批通過后，主管職能部門應下達編制任務給相應的職能部門，明確編制的目的、標準格式、時間要求等。根據公司的職能分工，上述12個標準的編制任務分別下達到企管部、設備部、采購部、財務部、人力資源部，此時，在機物料管理上，這些標準之間形成了有機的整體，是個完整的系統(tǒng)。

第三，標準征求意見稿起草，應遵循以下原則：標準要基于企業(yè)的實際情況制定，制定前要有相應的調研和數據積累；標準編制時應按照流程的思路和順序進行；標準的描述要簡練、清晰、無歧義；標準要有可操作性；標準之間要協(xié)調一致、配套；使不懂的人看著標準也可以明白。我們企業(yè)，或多或少，都形成了不少的標準，僅僅通過質量管理體系的企業(yè)，就有幾十萬家，但是，當大家把這些制度拿出來再看看時便會發(fā)現，很多地方寫的根本就沒有辦法執(zhí)行，所以到最后，這些標準也就成了應付審核的工具，而起不到真正的指導企業(yè)管理的作用。

第四，標準的征求意見。標準的起草部門很多時候只有一個，但是標準的執(zhí)行部門卻牽涉到很多，起草部門限于自身能力或其它原因，有時候并不能全面考慮到所有部門的情況，因此，征求相關部門意見是非常關鍵的。但是，在企業(yè)里，即使走了這個流程，也很少能起到實際效果，在征求意見階段很少有人提意見，但是，一旦開始執(zhí)行了，反對意見就多起來了。

第五，標準的實施和監(jiān)督檢查。標準一旦形成，在企業(yè)內部就應該等同于國家的法律一樣，所有人員均應遵循，這才能實現從人治轉向法制。但事實上，花了那么多的精力，制定出來的標準，哪怕是已經發(fā)布了，絕大多數卻沒有得到有效運行，或者說是停留在紙上的執(zhí)行。而標準得不到有效執(zhí)行，很大程度上是企業(yè)沒有建立一個有效的監(jiān)督、考核機制，企業(yè)內缺少個檢察院。另外，就是公司高層的行為凌駕于標準之上，以自身的行為破壞了標準的嚴肅性。比如，開會時，遲到的很多是老總，接打電話最多的，還是老總，那會議制度有什么用呢？

第六，標準的修訂。標準永遠也不是真理，他只是幫助我們在某一個階段能更好地靠近真理，它是基于某些條件下形成的，但是，那些條件會經常變化，同時，標準在執(zhí)行過程中，可能也會反饋回一些問題，因此，企業(yè)內的標準，也要經常性地進行修訂，否則，就必將被淘汰。100、200、500人的企業(yè)，管理標準肯定是不一樣的，而且，同樣的管理事項，同樣的企業(yè)規(guī)模，其管理標準也是不一樣的，切不可照搬照抄，而是應該在知其所以然的情況下，結合企業(yè)實際情況進行調整。

3 結 語

魯冠球說過，競爭在市場、決勝在工廠，即企業(yè)的內部管理。企業(yè)的基礎管理就像高樓大廈的根基，根基不牢固，樓越高倒得越快。因此，要想企業(yè)做的越來越大，就一定要把基礎管理搞好，那樣復制起來非常迅速，成本會非常之低，如肯德基、麥當勞。而且，基礎管理搞好以后，還可以借助于ERP等等信息化軟件來提高管理的效率，但是切記不要在基礎管理還沒搞好之前就先上ERP，這就是很多企業(yè)推行ERP失敗的最主要原因。

參考文獻：

[1] 柴邦衡.ISO 9000質量管理體系[M].北京:機械工業(yè)出版社，2010.

[2] 楊月坤企業(yè)文化[M].北京:清華大學出版社，2011.

[3] 王新平.企業(yè)質量管理體系認證有效性的實證[M].北京:知識產權出版社，2010.

[4] 張智光.管理金字塔:成功企業(yè)三維集成管理體系研究[M].北京:科學出版社，2009.