建筑設(shè)計企業(yè)績效管理實踐探索

摘 要：文章應(yīng)用平衡計分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標（KPI）的基本思想和方法，針對建筑設(shè)計企業(yè)特點，在具體實踐中建立一套富有成效且簡單易行的績效管理體系。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡（BSC）；關(guān)鍵績效指標（KPI）；績效考核

中圖分類號：F426.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）14-0055-02

建筑設(shè)計企業(yè)的績效管理系統(tǒng)和其薪酬體系、任職資格晉升體系、培訓體系、人才成長平臺密切相關(guān)，是改善整個人力資源狀況的突破口。

1 建筑設(shè)計企業(yè)績效管理的難點

建筑設(shè)計企業(yè)是典型的知識型企業(yè)，人才高度密集、業(yè)務(wù)特點鮮明，其績效管理難點在于：首先內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元發(fā)展不平衡、發(fā)展階段不同、市場占有率不同、專業(yè)不同、發(fā)展?jié)摿τ挟?；其次，?nèi)部各單元發(fā)展狀況和前景決定了其在公司整體戰(zhàn)略中的地位的不同，從而能獲得的發(fā)展資源，包括資金的投入、人力資源的配置以及項目的支持都會有差異；第三，各業(yè)務(wù)單元有的傾向于長期績效，有的著力于短期績效；有的需要解決戰(zhàn)略績效，有的應(yīng)滿足生存績效；第四，內(nèi)部績效管理，多以產(chǎn)值指標論英雄，容易造成追求短期效益的局面，同時造成設(shè)計人員能力不能快速提升，創(chuàng)新能力弱，可持續(xù)發(fā)展受限，內(nèi)部矛盾易滋化；第五，該行業(yè)考核結(jié)果對員工收入的影響甚微，基層員工只有單一的“產(chǎn)值”概念而沒有全面的績效概念，只愿意做與產(chǎn)值相關(guān)的工作，對企業(yè)發(fā)展有利的工作得不到有效執(zhí)行。

2 基于BSC的KPI整合績效考核體系的構(gòu)架

建筑設(shè)計企業(yè)的績效考核體系往往不健全，缺乏明確戰(zhàn)略目標，考核體系性不強，指標不具體且難以量化，考核方法單一等。應(yīng)整合應(yīng)用BSC和KPI，堅持推行以項目運作為主，考核主體應(yīng)包括項目經(jīng)理、項目組設(shè)計人員及各配合職能管理部門，體系采用270度考評模式，具體構(gòu)架為：

{1}縱向。結(jié)合戰(zhàn)略目標，將設(shè)計項目的合同履約、設(shè)計進度、設(shè)計和服務(wù)質(zhì)量和以及成本控制等目標沿著項目的各節(jié)點自上而下分解到各設(shè)計部門，分解至基本單元工作包，形成以KPI為核心的目標責任體系。

{2}橫向。目標分解是對KPI的補充，針對項目管理中那些對實現(xiàn)項目目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動。如可以根據(jù)崗位的不同，分別設(shè)立管理指標和行為指標，用以加強對員工工作能力和工作態(tài)度的考核，該指標還可以作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考。

3 整合后戰(zhàn)略績效指標的設(shè)計步驟

3.1 統(tǒng)一企業(yè)愿景，制訂績效計劃

根據(jù)企業(yè)的愿景和使命確定明確的戰(zhàn)略目標，并將戰(zhàn)略從BSC的四個角度展開，確定各個角度的關(guān)鍵成功因素，建立一套完整的目標和測評指標。

3.2 根據(jù)戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)主控因素

①財務(wù)維度。圍繞項目管理，應(yīng)考慮到各設(shè)計部門所處的不同發(fā)展階段，設(shè)置不同設(shè)計產(chǎn)值目標、成本控制程度以及應(yīng)收賬款的及時率等。

②客戶維度。應(yīng)根據(jù)各設(shè)計部門針對的目標客戶群體制定適當?shù)氖袌瞿繕?，在甲方關(guān)心的質(zhì)量、服務(wù)、時間、成本等方面下功夫，對客戶目標的考核可以通過設(shè)定適宜的顧客滿意度、市場占有率的增長等指標來完成。

③內(nèi)部運營維度。作為技術(shù)密集型企業(yè)，建筑設(shè)計水平的提升至關(guān)重要，可設(shè)定一些關(guān)鍵指標來強化這一要求。這些指標通常包括項目運營管理、設(shè)計過程管理、后期服務(wù)和質(zhì)量控制等方面。

④學習與發(fā)展維度。組織的學習能力和創(chuàng)新能力是決定組織競爭力的關(guān)鍵因素。通過提高員工技能水平、提升業(yè)務(wù)平臺、提高員工滿意度、創(chuàng)建企業(yè)文化等方式提高整體勞動生產(chǎn)率，才能創(chuàng)建有利于組織成長和變革的氛圍，不斷提高經(jīng)營績效。

3.3 在主控因素范圍內(nèi)，確定企業(yè)各層次KPI的具體指

標

以某建筑設(shè)計企業(yè)的部門考核為例，其基于BSC的KPI整合績效考核體系經(jīng)過二級分解后指標體系如表1所示。

4 績效考核實施過程設(shè)計

①加強企業(yè)決策層的參與力度，上下達成共識。設(shè)計企業(yè)的高管首先要做好對自己下屬的績效考核工作，重視對企業(yè)中層的績效考核工作，通過簽訂目標責任書的形式，以書面形式確定考核實施內(nèi)容。

②建立健全考評組織及職責。以項目組為主，以公司全局的角度和客戶的角度考慮為輔，進行全面的考評。成立績效考評委員會，形成以設(shè)計部門為主、公司宏觀把握、人力資源部統(tǒng)一協(xié)調(diào)的考評模式。

③項目運行制模式來健全公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責。按照公司項目運行制的發(fā)展模式完善組織結(jié)構(gòu)和部門職責，為績效考核打下良好基礎(chǔ)。

④完善員工崗位說明書。在進行績效考評前必須建立和編寫員工崗位說明書，就員工工作內(nèi)容、工作職責、任職要求、績效標準、評價標準等達成共識、書面確認。

⑤建立動態(tài)考核機制，重視考評結(jié)果的應(yīng)用。項目考核和年度考核向結(jié)合，個人考核和團隊考核相結(jié)合，考核結(jié)果和薪酬、職稱評定與職務(wù)升遷相結(jié)合，充分調(diào)動員工的主觀能動性，打造企業(yè)核心競爭力。

5 結(jié) 語

建筑設(shè)計企業(yè)應(yīng)重視人力資源管理，借鑒微軟等知識型標桿企業(yè)成功的人力資源管理模式和項目運行模式，建立有效的績效考核體系，不斷探索員工激勵的改進與創(chuàng)新之路。

參考文獻：

[1] 廖泉文.人力資源管理[M].北京:高等教育出版社，2003.

[2] 彭劍鋒.以KPI為核心的績效管理[M].北京:中國人民大學出版社，2003.