林家鋪子，罐頭的“理想

在大連見到林楠時，他說其實第二天一早就要趕去重慶，參加著名投資機構(gòu)IDG資本每年一次的年會，這已經(jīng)是林楠第二次參會了。

能獲得全球最大投資機構(gòu)之一的IDG資本投資，對于林楠無疑是幸運的。在國內(nèi)，林楠創(chuàng)立的大連理想食品有限公司（以下簡稱理想食品）也是IDG資本在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域獨立投資的唯一一單。

“去年第一次參加年會時，覺得自己40多歲還不算老。一看傻眼了，其他嘉賓都30歲左右，原來我算老人了……”理想食品董事長林楠對《新領(lǐng)軍》笑言。林楠確實是這個行業(yè)的“老人”了，他已在水果罐頭行業(yè)中深扎了22年……現(xiàn)在，理想食品已成為東北最大的水果罐頭加工企業(yè)，獲得過無數(shù)次行業(yè)第一，更是中國食品行業(yè)中唯一一家參加世界頂級博覽會的民營企業(yè)。

小罐頭大生意

最初，林楠的事業(yè)并非一帆風(fēng)順。

1994年，林楠從大連一家外貿(mào)公司辭職?；I集了10萬元創(chuàng)辦一家小型罐頭加工廠。但因經(jīng)驗不足，向日本出口紅豆罐頭時，每瓶少裝了5克，遭到日本客商索賠80萬。而那時，只有26歲的林楠要身背近百萬外債，這也許是同齡人做夢都不會想到的事情。要走下去，就必須解決這筆外債……

在林楠最艱難時，一位貴人出現(xiàn)。張相寶是林楠的朋友，在大連經(jīng)營糧油生意。當(dāng)時，為了能得到張相寶100萬元的資金支持，林楠開出了每年30萬元利息的高昂回報。其實，當(dāng)時的林楠對30萬元能不能還上，根本一點概念沒有。只知道如果借不到100萬元，自己就死定了。林楠的執(zhí)著打動了張相寶。他沒有要每年30萬元的高額回報，而是拿100萬元入股林楠公司，占有他公司百分之二十五的股份。在張相寶眼中，林楠是對事業(yè)極其有信心，做工作做生意細致，精打細算的人。

徘徊在倒閉邊緣的罐頭加工廠，終于又可以正常運轉(zhuǎn)。林楠的好運也隨之而來，1997年開始，林楠為日本客商提供鵪鶉蛋罐頭加工每年便可賺200多萬元。轉(zhuǎn)做水果罐頭后，僅靠出口罐頭，林楠的“林家鋪子”罐頭在2009年時便已銷售過億元。

眼下，林楠的理想食品已是東北最大的水果罐頭加工企業(yè)，而“林家鋪子”則是企業(yè)的主打罐頭品牌。“林家鋪子”的成長勢頭，吸引了IDG資本在2011年的投資進入。資本的進入，不僅讓林楠可以擁有充足的資金擴張，同時也要背負巨大的發(fā)展壓力。

2011年，林楠的企業(yè)整體銷售成績近5億元，其中包含水果罐頭及貿(mào)易公司的成績。而近3年的時間里，理想食品的業(yè)績始終保持在每年25%以上的增長，這確實值得林楠欣喜。但今年，這一目標(biāo)也許會無法超越?！澳艹制骄筒诲e了，前半年的成績是漲的，后半年又掉下來了?！绷珠f。

似乎今年所有行業(yè)的成績都整體出現(xiàn)下滑。不久前，公司的銷售總監(jiān)告訴林楠：“林總，你要做好打8折的準(zhǔn)備?！本嚯x今年結(jié)束還有兩個月時間，整體成績沒有超越去年，結(jié)果反倒下降了……林楠急了，從2005年以來，這還是他第一次遇到的情況。

導(dǎo)致成績下滑的因素很多，有市場、成本、資金周轉(zhuǎn)等各種綜合問題。曾經(jīng)，IDG投資人給林楠算過一筆賬，理想食品如果要實現(xiàn)100億元規(guī)模，其中會有58億元是貸款。就算有這個市場，憑什么能貸到58億元？“其實就是說商業(yè)模式出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)慢的現(xiàn)象，我的想法是維持一個比較良性的運轉(zhuǎn)，自然增長，不要做過度投入?！绷珠f。

創(chuàng)新突圍

需要突破的是什么東西？周轉(zhuǎn)率或許是林楠最需要解決的問題。如果資金周轉(zhuǎn)率能達到每年5次，利潤率則能達15%的增長。不久前，投資方還一直和林楠反復(fù)溝通，最急需解決的問題便是資金周轉(zhuǎn)慢。因為罐頭企業(yè)要按季節(jié)性把原料組織完畢，所以會占用大量資金。目前，理想食品的資金每年只能周轉(zhuǎn)兩次。

為了更加明確公司未來發(fā)展定位，幾個月前，林楠還專程拜訪了由“定位之父”杰克·特勞特創(chuàng)建的全球領(lǐng)導(dǎo)性戰(zhàn)略定位咨詢公司全球合伙人謝偉山。“如果不是因為IDG介紹，謝總不可能接見我兩個多小時?！贝藭r的林楠顯得很興奮。

在水果行業(yè)中都能有什么？將以什么樣的形式去重新組合水果產(chǎn)品？雖然林楠表示暫時還沒有非常明確，但至少他已理清頭緒。完全創(chuàng)新產(chǎn)品，還是形態(tài)營銷意識？“可能是組合拳?！绷珠f。

在林楠看來，理想食品做到今天，已不可能再繼續(xù)憑自己有限的力量和精力去做太多的事情。需要找到一個突破口，來完成“組合拳”的實施。

目前，理想食品與眾多罐頭企業(yè)面臨同一問題，線下渠道和推廣成本。林楠認為，KA店（KeyAccount大型零售終端）不叫渠道，至少不是獨特的渠道。因為KA店，只要交店面費其實就可以解決進場問題。如果產(chǎn)品賣不好，隨時會被下架。同時KA店是經(jīng)銷商在做經(jīng)營，沒有人際關(guān)系的構(gòu)建，也沒那么大精力去構(gòu)建。

“我在思考，如何在中小店上建立起我們自己的隊伍？”林楠似乎正在將戰(zhàn)略眼光從KA店轉(zhuǎn)移，尋找其他的渠道方式。直營店的形式或許可以解決渠道問題，但林楠卻有其他構(gòu)想。“不一定完全是直營，我的經(jīng)銷商只是一個配送商，我們自己來做這個事情?！蹦壳埃珠罹o迫的事情就是要解決好渠道的扭轉(zhuǎn)工作。KA店不能做過大的投入，過大的投入會導(dǎo)致利潤急劇減少。

俗話說“大店做形象，小店做利潤”。在林楠的構(gòu)想中，未來將會把如“原料倉儲、貨物運輸”等內(nèi)容進行優(yōu)化，將優(yōu)化內(nèi)容分配給其合作伙伴來管理操作。減少企業(yè)鏈條上的重復(fù)性內(nèi)容，減少成本后，利潤自然便提升上去，同時能增加資金周轉(zhuǎn)率。

“如果能有提升，一定會實現(xiàn)理想的目標(biāo)。目前這個行業(yè)里，還沒有一個能玩明白的，都苦大仇深?！痹捳Z中，林楠多少顯得有些無奈。

為了更有效地發(fā)展，現(xiàn)在林楠的企業(yè)正在開始控制新市場的開發(fā)。黃河以北和長三角是理想食品的主要市場，其他城市的份額不高。東北地區(qū)是理想食品的發(fā)展重地，在這里甚至連村鎮(zhèn)市場都有其產(chǎn)品。

林楠認為，罐頭行業(yè)的提升，一定不能攤大餅，攤大餅?zāi)Ｊ揭稽c意義都沒有。此外還必須解決資金周轉(zhuǎn)速度，才能真正成為對農(nóng)民有帶動作用的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)。目前，罐頭產(chǎn)品市場容量在200～300億，如果能占到10%的份額，那就是十幾個億的規(guī)模。這絕對是可以完成老樹新生的行業(yè)，未來發(fā)展空間非常廣闊。

罐頭對于許多70、80后的人來說，具有極深的兒時記憶。但如今，最了解罐頭的70、80后們卻不再吃罐頭。眼下，在理想食品的消費群中，90后的年輕人正在逐漸成為主力軍，這讓林楠感到很吃驚。為什么？或許在這一代年輕人的概念中，沒有意識到這曾經(jīng)是稀缺的商品。在70、80后的年代，或許只有在生病時或過年時，才能吃到罐頭。

而新一代年輕人更多的消費是在網(wǎng)絡(luò)中完成，對于網(wǎng)絡(luò)購物沒有任何嘗試的林楠來說，增加這樣的模式似乎還需一點時間。其實，就在前不久，林楠已在嘗試自己投入做線上銷售平臺。只是做到一半，又被自己叫停……如果做線上平臺，林楠就必須要解決物流配送問題。如果物流費用過高，將直接導(dǎo)致利潤大幅縮減。林楠還在思考，線上內(nèi)容何時開始。

除水果罐頭外，理想食品又相繼推出水產(chǎn)罐頭、肉類罐頭。比起新產(chǎn)品，林楠表示更多的精力依然是放在水果罐頭上。其實，新產(chǎn)品的市場同樣巨大，只是暫時沒有全力去爆發(fā)性發(fā)展，路還是要一步步走的。在新產(chǎn)品方面，因為產(chǎn)品與水果罐頭不同，銷售與資金的周轉(zhuǎn)方面都非?？焖?。這著實讓林楠喜出望外……

成長的煩惱

做過10年外貿(mào)，后來調(diào)頭做內(nèi)銷又做10多年，林楠和罐頭有著不解之緣。

其實，對于快速發(fā)展的中國經(jīng)濟而言，罐頭行業(yè)實在算不上大行業(yè)?！安畈欢喑隹谟?00億，內(nèi)銷有400億，這就是罐頭行業(yè)?！绷珠脙山M簡單的數(shù)據(jù)便概括了罐頭行業(yè)的規(guī)模。

2007年時，罐頭行業(yè)內(nèi)銷大于外銷，在此之前一直是出口大于內(nèi)銷。罐頭屬于食品類，出口量是最大的。30年中，粗略累計占中國食品出口量10.8%。

金融危機之后，罐頭市場將重點轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，東北和西北成為理想食品兩大主戰(zhàn)場，而東北三省是全國罐頭消費量最大的。為何是東北市場最大？或許這與地區(qū)的文化有著密不可分的關(guān)系。

在東北地區(qū)，老百姓經(jīng)常會將黃桃和祈福文化結(jié)合到一起，比如：道家、佛家等供奉時，里面一定有桃子、朱砂、紅布。民間對祈福文化，從桃來講就很多。

眼下，國內(nèi)消費者對于罐頭的消費意識似乎還不高，而美國每年每人消耗水果類食品都在90公斤以上。多年前，中國老百姓根本沒有喝牛奶的習(xí)慣，但現(xiàn)在卻是乳業(yè)升天。如果說“一杯牛奶強壯中國人”，那么水果罐頭也應(yīng)該是打造生活品質(zhì)的一張牌。如果“林家鋪子”罐頭不僅是罐頭，更是代表一種生活品質(zhì)，相信這種能量對罐頭市場而言是不可估量的。

在很多人眼中，罐頭是沒有營養(yǎng)的食品，甚至有人說其中含有防腐劑，但其實不然。“罐頭能夠長期保存而不變質(zhì)，完全得益于密封的容器和嚴(yán)格的殺菌，與防腐劑毫無關(guān)系。制造罐頭都會在最合適的季節(jié)選擇最新鮮的原料，我們平時買的新鮮水果，它們只是看起來新鮮，營養(yǎng)素卻在不斷地損失。因為任何蔬果在采摘后都仍在繼續(xù)‘呼吸’，一些營養(yǎng)素會不斷減少。而水果罐頭從原材料的采摘到加工，全過程不超過6小時，高溫?zé)崽幚頃Ｖ够驕p緩營養(yǎng)損失的化學(xué)反應(yīng)，保持食物的鮮度和營養(yǎng)。”中國農(nóng)業(yè)大學(xué)副教授范志紅解析說。

當(dāng)然單純只有好產(chǎn)品、品質(zhì)是不夠的，品牌的影響力同樣重要。但對于利潤低的罐頭行業(yè)，大家似乎都不愿意去大規(guī)模砸錢來換知名度。林楠很形象地比喻“我們這個圈里的都是窮親戚”。曾經(jīng)，林楠對主管農(nóng)業(yè)的副局長說：“你們敢不敢干一件事，把給我們的各種補貼，全部用于做產(chǎn)品廣告。這樣既有品牌影響力，又能拉動農(nóng)戶的效益?！钡珠]有得到希望的答復(fù)……很多時候，有心無力、有力無勁使得林楠感到更多的還是無奈。

如果說只為養(yǎng)活企業(yè)，按理想食品的銷售能力，十幾、二十億的成績不算什么?？赡芤粋€美國客戶，很簡單就可以輕松訂一百個集裝箱。但林楠絕不會只將寶壓在幾個客戶身上，那樣風(fēng)險會太大。

“這個行業(yè)很難賺錢?！绷珠锌馈９揞^企業(yè)還要面臨“勞動強度過大、靠天吃飯、市場波動大”等一系列問題，資金周轉(zhuǎn)慢，利潤低，組織生產(chǎn)的不確定性多方因素，導(dǎo)致罐頭企業(yè)能做到三五億的規(guī)模已是很難得。

此外，靠天吃飯的企業(yè)一旦出現(xiàn)問題，就無法保證充足的貨源。在超市里，如果產(chǎn)品出現(xiàn)斷貨，所有的條碼費就要作廢。渠道商是絕對不會退還這筆費用的，而且明年如果還想繼續(xù)在賣場就需要重新交費?！耙粋€條碼費是1500～2000元，一個條碼只對一個產(chǎn)品，我有40多個品種，這只是一個店，6個沃爾瑪再乘以6?！贝罅康馁M用消耗在渠道商中，如果不能盡快轉(zhuǎn)變，企業(yè)會很難做大做強，這讓林楠一直很頭疼。

目前，理想食品面臨著一個新起點，該如何去求變？林楠感嘆，難！

過去30年中，在中國的罐頭行業(yè)，出現(xiàn)過兩家國企蛻變的企業(yè)，其他企業(yè)全部倒閉。“椰樹”和“露露”這兩家最初完全是罐頭企業(yè)，最后卻走上生產(chǎn)飲料這條路。

理想食品在徐州新工廠的隔壁是一家飲料企業(yè)，這家進料的車，大概能排到一公里以上。而理想食品的進貨車就只有幾十米 他們的東西，可以在一夜之間全部加工。而我們是需要慢慢挑選，這明顯的區(qū)別對行業(yè)有著巨大的限制?！绷珠f。

2000年，銀鷺八寶粥的出現(xiàn)，徹底革新了罐頭領(lǐng)域的生產(chǎn)模式。八寶粥就是罐頭的一種，但福建人卻將罐頭加工實現(xiàn)了管道生產(chǎn)，先放入后蒸煮，一般模式是先蒸煮再放入。工藝的轉(zhuǎn)化實現(xiàn)了工業(yè)化的產(chǎn)品，“只有這樣的情況才會產(chǎn)量不斷地攀升?！绷珠坪踉阢y鷺的身上發(fā)現(xiàn)了什么……

林楠認為，要想實現(xiàn)罐頭行業(yè)第三次突圍，必須實現(xiàn)大工業(yè)化的改革。理想食品已經(jīng)在生產(chǎn)設(shè)備及人員配備方面實現(xiàn)了改革的進程，從國外引進的先進設(shè)備，很多都已完成技術(shù)“消化”，而很多自動化生產(chǎn)線上的設(shè)備，都已完成自主研發(fā)的進程，極大地提升了工業(yè)化生產(chǎn)速度。員工人數(shù)上相比同行減少一半以上?！斑@是我的驕傲，沒有第二個人可以做到我現(xiàn)在這個成績。必須要實現(xiàn)一次蛻變，才能真正成為一個領(lǐng)軍者?！绷珠@得非常自信。

如果想要成為領(lǐng)軍者，林楠就要面對行業(yè)整合，但這對他是個極大的挑戰(zhàn)。在國外，整個希臘一共才有十五六家工廠，而國內(nèi)約有1500家；國外15家工廠，每家工廠最低產(chǎn)能也在幾萬噸，而國內(nèi)500噸就能出家工廠。高能耗、低水平是國內(nèi)企業(yè)的生存環(huán)境，想做到整合很難。