規(guī)模不等同成長

對規(guī)模的狂熱追求最終會將企業(yè)帶向何方？其答案就是：重點(diǎn)模糊、資源限制、組織自身的局限等

這是一個以規(guī)模論成敗的時代，財務(wù)報表上的數(shù)量等級成了衡量一個企業(yè)發(fā)展與否的重要指標(biāo)。在競爭對手的驅(qū)逐以及資本的綁架下，規(guī)模擴(kuò)張成了企業(yè)發(fā)展的必由之路。然而，對規(guī)模的狂熱追求最終會將企業(yè)帶向何方？其答案就是：重點(diǎn)模糊、資源限制、組織自身的局限等等。 青島啤酒在“做大做強(qiáng)”戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，急速擴(kuò)張讓其嘗到了一連串的苦果。財力薄弱的劣勢，注定了青啤只能以低廉的價格收購素質(zhì)不高的小酒廠，而這些數(shù)量龐大的劣質(zhì)酒廠的存在，不僅占用有限的資金，更增加了管理的難度。而其賴以盈利的核心業(yè)務(wù)中高端啤酒銷售，則在反哺低端業(yè)務(wù)的時候受到牽累。如此惡性循環(huán)，青啤的擴(kuò)張并購之路宣告破產(chǎn)。 面對現(xiàn)實(shí)的失敗，青啤不得不打破舊時陳規(guī)，從思維上開始革新：將“做大做強(qiáng)”的思路變成“做強(qiáng)做大”，看似一字之差，卻有著實(shí)質(zhì)的區(qū)別。其思路的轉(zhuǎn)變，也標(biāo)志著青啤從規(guī)模擴(kuò)張向真正成長的路上邁進(jìn)。 在青啤看來，企業(yè)的成長就是以優(yōu)化價值鏈為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)市場營運(yùn)效率和利潤率的提升。在確定了總的思路和目標(biāo)之后，青啤開始將具體目標(biāo)細(xì)化到各個組織結(jié)構(gòu)中。從實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的架構(gòu)重組，到ERP系統(tǒng)的建立；從倉儲調(diào)動中心的成立到外包物流的舉措，這些細(xì)分目標(biāo)并不繁雜重復(fù)，合理地分布在每一個需要改革的位置。而且緊緊圍繞一個中心目標(biāo)展開：節(jié)省現(xiàn)有財力、人力、物力資源，提高運(yùn)營效率和整體利潤率。 正確的指導(dǎo)思路以及合理的目標(biāo)設(shè)置，讓青啤的改革舉措取得了立竿見影的效果，凈利潤率高居行業(yè)榜首。而在思想上，改革的初步成果也為青啤積聚了動力，即便遇到風(fēng)險挑戰(zhàn)，其也能從與對手的交戰(zhàn)中迅速恢復(fù)能量。 面對2008年金融危機(jī)的挑戰(zhàn)，青啤堅守住了陣腳，并沒有將資金投入時下賺錢的領(lǐng)域，而是穩(wěn)守主業(yè)，于攻守之間將青啤又推向了一個新的高度。