沃爾瑪,吃掉1號店的企圖

在中國B2C網(wǎng)購交易迅猛增長背景下，沃爾瑪此舉動反映了傳統(tǒng)零售商試水電子商務(wù)的宏觀趨勢

2012年2月20日，全球零售巨頭沃爾瑪宣布，通過增資擴(kuò)股方式將其對中國B2C電子商務(wù)網(wǎng)站1號店的持股比例從20%提升至51%，從而實現(xiàn)了對1號店的控股。在中國B2C網(wǎng)購交易迅猛增長背景下，沃爾瑪此舉動反映了傳統(tǒng)零售商試水電子商務(wù)的宏觀趨勢，隨著雙方業(yè)務(wù)協(xié)同進(jìn)一步加強(qiáng)，有可能引發(fā)傳統(tǒng)零售商與第三方B2C平臺的新一輪結(jié)盟合作高潮?？焖僭鲩L的B2C市場近年來，中國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易、特別是B2C交易規(guī)模持續(xù)高速增長。根據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計，2011年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模（B2C與C2C加總）已達(dá)到7735.6億元，比2010年增長了67.8%。預(yù)計到2015年，中國網(wǎng)購交易規(guī)模將進(jìn)一步達(dá)到25510億元，為2011年的3.29倍。同時，網(wǎng)購交易總額占社會消費品零售總額的比重在2011年達(dá)到4.3%，預(yù)計到2015年將提升到8.6%。 從中國網(wǎng)購交易的結(jié)構(gòu)來看，B2C的比重雖然小于C2C，但增長更快。B2C交易額在網(wǎng)購總交易額中的比重從2009年的7.8%提高到2011年的23.2%，預(yù)計2015年將進(jìn)一步達(dá)到40.7%。傳統(tǒng)零售商紛紛涉足電子商務(wù)，也成為B2C交易更快增長的重要推動力。目前，中國互聯(lián)網(wǎng)的接入程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)零售商的覆蓋范圍。 由于網(wǎng)絡(luò)購物需求的高速增長、以及網(wǎng)絡(luò)渠道覆蓋潛在消費者的高效率，傳統(tǒng)零售商近年來紛紛開展電子商務(wù)的嘗試。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計，在2010年中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)中，已經(jīng)有52家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)；而之前的2009年，這一數(shù)字才31家。消費者耳熟能詳?shù)膫鹘y(tǒng)商超企業(yè)如百聯(lián)集團(tuán)、家樂福、沃爾瑪、歐尚超市、伊藤洋華堂、上海農(nóng)工商超市等均赫然在列。各取所需雖然沃爾瑪是“司馬昭之心，路人皆知”。但客觀而言，這卻是一樁各取所需的交易。 沃爾瑪在中國的電子商務(wù)征程歷經(jīng)曲折。早在2006年，沃爾瑪中國就曾短暫進(jìn)行過電子商務(wù)發(fā)展的規(guī)劃，因條件不成熟，項目無疾而終。2010年底，沃爾瑪重啟在華電子商務(wù)，推出山姆店網(wǎng)上購物服務(wù)（www.samsclub.cn）。但山姆店網(wǎng)站服務(wù)只對深圳和北京兩地的會員開放，其近期日訪問IP只有6000個。 相比較而言，沃爾瑪更重視通過借力第三方B2C平臺來發(fā)展電子商務(wù)。沃爾瑪自身電子商務(wù)能力有待提高，其在美國本土電商業(yè)務(wù)對銷售總額也僅有0.5%的貢獻(xiàn)率；因而收購或參股第三方平臺可視為發(fā)展電子商務(wù)的捷徑。 2011年，沃爾瑪曾與中國最大的B2C電子商務(wù)網(wǎng)站之一的京東商城談判戰(zhàn)略投資并接近成功，最后因為京東商城創(chuàng)始人對控股權(quán)的堅持而沒能達(dá)成協(xié)議。2011年5月，沃爾瑪以6500萬美元從中國平安手中購得1號店20%的股權(quán)，開始雙方的戰(zhàn)略合作。2011年6月，沃爾瑪在上海正式設(shè)立沃爾瑪全球電子商務(wù)中國總部，未來目標(biāo)定位為中國領(lǐng)先的多渠道零售商，實現(xiàn)線上線下通吃。2011年沃爾瑪在中國實體店鋪的客流量下降了7.1%，更凸現(xiàn)出發(fā)展線上電子商務(wù)渠道的迫切性。 如果說沃爾瑪更多是受發(fā)展電子商務(wù)的內(nèi)生愿望所驅(qū)動，那1號店則源于更實際的資金需求：高速發(fā)展之下，其在資金和業(yè)務(wù)經(jīng)營方面，都需要外力幫助。 1號店是近兩年中國B2C電子商務(wù)領(lǐng)域的一匹黑馬，業(yè)績斐然。作為中國增長最快的B2C平臺之一，2008年才正式上線的1號店，2008至2011年的銷售額分別為417萬元、4600萬元、8.05億元和27.2億元，4年累計增長超過650倍。峰值日訂單從2010年的1.3萬單增加到2011年的19.3萬單；倉庫從2011年初的3.3萬平米增加到2011年底的22萬平米。2012年1號店計劃一方面將經(jīng)營品類從目前的18萬種商品增加到68萬種，另一方面在現(xiàn)有5個倉儲中心基礎(chǔ)上在內(nèi)地二線城市再擴(kuò)建5個倉儲中心，加速全國布局。 但高速增長的背后是對投資的巨大需求。2010年1號店曾面臨資金枯竭，幸獲得中國平安8000萬元人民幣的注資才解了燃眉之急。業(yè)內(nèi)估計1號店如想實現(xiàn)盈利，銷售規(guī)模必須達(dá)到60億元以上，沃爾瑪?shù)馁Y本正可以支持其未來進(jìn)一步業(yè)務(wù)擴(kuò)張。 此外，1號店經(jīng)營商品為快消品和日用消費品，其物流體系管理難度遠(yuǎn)大于經(jīng)營服裝、圖書或者電子產(chǎn)品的電商平臺（例如淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)）。因此，沃爾瑪在日用消費品上的成熟物流管理經(jīng)驗也是1號店所急需的。 綜合考量雙方的優(yōu)勢與需求，此次合作的潛在協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在如下三個方面。 首先是雙方業(yè)務(wù)范圍高度重疊，有利于未來開展交叉銷售。傳統(tǒng)電商的商業(yè)模式往往是從垂直型逐步向綜合型過渡，例如京東最初是電子產(chǎn)品類垂直型網(wǎng)站、當(dāng)當(dāng)是圖書類垂直型網(wǎng)站。 而1號店則直接采取了以家庭日常消費需求為核心、其他需求為輔助的綜合類“網(wǎng)上超市”模式。其切入點是當(dāng)時的市場空窗——滿足人們一切生活所需的一站式購物網(wǎng)站，因為其專注于家庭日用消費品領(lǐng)域，所以又被稱為“網(wǎng)上沃爾瑪”。除了銷售日用百貨以及食品之外，2010年1號店還收購了廣東的一家連鎖藥店，從而擁有了一張網(wǎng)上售藥的牌照。而沃爾瑪是美國最主要的非處方藥銷售渠道之一，對于“日用百貨+食品+藥品”這種模式，沃爾瑪再熟悉不過。 高度重疊的業(yè)務(wù)范圍有利于雙方在未來拓展交叉銷售。例如，沃爾瑪已計劃將自己的采購體系開放給1號店，從而使1號店在未來成為沃爾瑪自有品牌以及一些進(jìn)口商品的銷售平臺。 其次，雙方在供應(yīng)鏈管理的軟件資源和物流倉儲的硬件投資上存在高度互補(bǔ)。 沃爾瑪作為傳統(tǒng)零售大鱷擁有出色的采購、物流等供應(yīng)鏈管理能力與經(jīng)驗，1號店則曾獨立研發(fā)過多套具有國際領(lǐng)先水平的電子商務(wù)管理系統(tǒng)，在國內(nèi)申請了多項專利技術(shù)、并獲得了124個軟件著作權(quán)。物流倉儲上，沃爾瑪在美國的成功經(jīng)驗是先建配送中心，再圍繞配送中心開店，保證物流配送半徑最短、效率最快；但在中國，外資企業(yè)要想拿大片土地建設(shè)倉庫難度非常大。而1號店正擁有沃爾瑪最看重的物流倉儲系統(tǒng)。目前1號店擁有北京、上海、廣州、武漢、成都5個倉儲中心，在全國34個城市建有130多個自配送中心；2012年計劃在內(nèi)地二線城市再擴(kuò)建5個倉儲中心，加速全國布局。 第三，雙方擁有企業(yè)文化高度相似的管理團(tuán)隊。與大多數(shù)中國電子商務(wù)企業(yè)不同，1號店擁有美國式的開放企業(yè)文化。其創(chuàng)始人兼董事長于剛是畢業(yè)于賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的決策科學(xué)博士，不僅曾經(jīng)在戴爾（Dell）主管亞太地區(qū)每年180億美元的采購和物流，還曾是沃爾瑪全球電子商務(wù)的最大對手——亞馬遜（Amazon）全球供應(yīng)鏈的副總裁。相似的企業(yè)文化有利于雙方加強(qiáng)溝通，促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。是福是禍？沃爾瑪對1號店的控股，短期內(nèi)對沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)和行業(yè)競爭格局影響不大，但可能引發(fā)中國傳統(tǒng)商超企業(yè)和外資零售企業(yè)新一輪的“觸電”熱潮。沃爾瑪雖然對1號店增資到51%的控股地位，但雙方都表示交易之后仍保持1號店的獨立運營，因此短期內(nèi)雙方合作的象征意義大于實際影響。 但未來協(xié)同效應(yīng)能否持續(xù)，仍有待長期的觀察和考驗。另一方面，在中國網(wǎng)購市場、尤其是B2C交易規(guī)模高速增長的時代，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略布局有可能刺激中國本土及外資零售企業(yè)展開新一輪投資“觸電”熱潮。特別是在政策層面，中國目前對外資企業(yè)做電子商務(wù)還沒有進(jìn)行政策和法規(guī)限制，因而各外資零售有可能抓住中國電子商務(wù)的發(fā)展先機(jī)加速布局。 在傳統(tǒng)零售/商貿(mào)企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的方式選擇上，沃爾瑪控股1號店的交易可能導(dǎo)致更多傳統(tǒng)零售與第三方電商平臺結(jié)盟合作案例的出現(xiàn)。盡管目前全國連鎖百強(qiáng)企業(yè)中，已經(jīng)有至少52家開展了電子商務(wù)業(yè)務(wù)，但整體來看其“觸網(wǎng)”成績欠佳。2011年只有蘇寧電器旗下的蘇寧易購網(wǎng)站作為點擊量第一的傳統(tǒng)零售商電子商務(wù)網(wǎng)站，擠進(jìn)了中國B2C網(wǎng)站用戶量排名Top 10榜單，其余9席均為第三方B2C平臺。說明傳統(tǒng)零售企業(yè)受制于各種資源和能力的限制，自行開展電子商務(wù)還比較稚嫩。而沃爾瑪作為傳統(tǒng)零售商，通過收購專業(yè)的第三方B2C電商平臺1號店，得以一舉躋身Top 10之列，堪稱捷徑。選擇控制或與第三方電商平臺合作，還可以幫助傳統(tǒng)零售商規(guī)避自建電子商務(wù)網(wǎng)站所無法避免的價格體系沖突、進(jìn)貨渠道沖突、考核體系沖突等矛盾。因此，沃爾瑪這種通過收購重量級的第三方平臺來快速發(fā)展B2C電子商務(wù)的模式，或?qū)楦嗟膫鹘y(tǒng)零售企業(yè)所采納。 但傳統(tǒng)零售企業(yè)在選擇第三方電商平臺作為潛在的收購或合作伙伴時，有必要借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗，深度考量雙方在各方面的匹配程度和協(xié)同潛力。像沃爾瑪與1號店這樣在業(yè)務(wù)范圍、供應(yīng)鏈管理的軟硬件資源、以及企業(yè)文化等各方面都擁有協(xié)同潛力的合作，更有可能在交易后取得成功。（作者系中國三星經(jīng)濟(jì)研究院戰(zhàn)略組首席研究員）