美的，還是美的嗎？

2012年8月25日，美的集團(tuán)一紙公告在家電圈掀起軒然大波。70高齡的何享健卸任美的集團(tuán)董事長，45歲的少壯派方洪波“接棒”——接任美的集團(tuán)董事長并擔(dān)任下屬美的電器董事長和總裁。

經(jīng)過十年布局，何享健一步步退出了美的集團(tuán)的事務(wù)層面，甚至過去幾年只管8～10人的權(quán)力架構(gòu)也結(jié)束了。何表示今后不會再參加美的集團(tuán)的內(nèi)部會議。

對于這樣一個產(chǎn)業(yè)巨頭的權(quán)力交接方式，業(yè)界多持贊賞的態(tài)度。何享健雖然退出了具體事務(wù)層面，但依然擔(dān)任美的集團(tuán)控股股東——美的投資控股有限公司董事長，何氏家族依然持有美的集團(tuán)68.7%的股權(quán)。同時，在外也算事業(yè)有成的獨(dú)子何劍鋒被安排代表大股東進(jìn)入了美的集團(tuán)董事會，擁有一票投票權(quán)，但并不參與公司具體經(jīng)營事務(wù)。這樣一種股東方、董事會、具體經(jīng)營團(tuán)隊(duì) “三權(quán)分立”的模式，可以相互制衡，保證了何氏家族的利益。

老一輩創(chuàng)業(yè)者逐漸老去，如何讓企業(yè)順利傳承是很多民營企業(yè)面臨的難題。相較于國外，中國的民企平均壽命很短是個不爭的事實(shí)。除了經(jīng)營不善之外，企業(yè)傳承過程中出現(xiàn)斷裂致企業(yè)萬劫不復(fù)的也不在少數(shù)。企業(yè)要想基業(yè)長青，必須解決可持續(xù)發(fā)展的根本性問題，而這其中最核心的就是組織的傳承和文化的傳承。

需要肯定的是，美的多年來的分權(quán)文化以及何享健在制度設(shè)計(jì)上的苦心經(jīng)營，讓所有者和經(jīng)營者之間建立了有效的信任。與浙江、江蘇這些地方更有充裕的職業(yè)經(jīng)理人文化及制度相比，廣東其實(shí)更為偏向家族化。但何享健卻很早就在美的推行了事業(yè)部制，聘用了大量的職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)。

當(dāng)然，這和美的的經(jīng)歷是分不開的。1997年，美的空調(diào)業(yè)績大幅下滑，行業(yè)地位由第三跌到第七，甚至有了科龍收購美的的動議。何享健意識到“唯才是用”，于是大舉推行事業(yè)部，起用職業(yè)經(jīng)理人，并發(fā)展成為美的的文化基因，讓美的順利進(jìn)入“千億俱樂部”。

但是，美的集團(tuán)的這次權(quán)力“接棒”還能解讀出更深的意義嗎？我認(rèn)為不能。因?yàn)楹芏鄠€問題接踵而來：譬如，方洪波的繼任會改變美的的文化精神氣質(zhì)嗎？對于組織內(nèi)部的權(quán)力制衡，方洪波駕馭得了嗎？在家電業(yè)的寒冬期，美的能夠繼續(xù)取得好的業(yè)績嗎？

特別是，美的集團(tuán)實(shí)際上近年來一直在做著自我的革命，從過去的做規(guī)模到如今的做效率，美的集團(tuán)在短短半年時間就經(jīng)歷兩輪裁員，員工數(shù)據(jù)2011年的財(cái)報(bào)顯示比上一年度減少了32179人。這次的公告也顯示，美的集團(tuán)將取消以往為美的的發(fā)展帶來了巨大制度便利的二級平臺，裁撤美的冷家電集團(tuán)、日用家電集團(tuán)、機(jī)電裝備集團(tuán)以及地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)，而直接采用美的集團(tuán)對接各個產(chǎn)品事業(yè)部的模式。

“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，錢德勒的話被美的特意引用作為注解。從提升效率角度計(jì)，二級平臺的裁撤是必要的，但是那些相關(guān)人等該何去何從？

方洪波看起來是這次“接棒”事件的大贏家，但實(shí)際上也是最頭疼的人。他面對的第一個問題就是對組織內(nèi)部的權(quán)力制衡。雖然貴為美的集團(tuán)的董事長，方洪波卻并沒有何享健作為創(chuàng)業(yè)者而在美的內(nèi)部所享有的高威望，更關(guān)鍵的是他依然是一個職業(yè)經(jīng)理人。沒有了二級平臺架構(gòu)，沒有了各個“小美的”，他將如何協(xié)調(diào)同為職業(yè)經(jīng)理人的其他高管？如何進(jìn)行權(quán)力分配？仍然是一個棘手的問題。

恐怕美的的多事之秋才剛剛開始