組織項目管理成熟度模型應(yīng)用分析

摘 要：從20世紀(jì)90年代開始，項目管理理論經(jīng)過前期的發(fā)展與應(yīng)用，逐步進入了一個嶄新的時代。這一進步，促進項目管理的理念和方法也有了新的發(fā)展。近年項目管理成熟度模型成為學(xué)術(shù)界及業(yè)界關(guān)注的重點課題，通過選擇適合企業(yè)的項目管理成熟度模型，可以協(xié)助公司快速、穩(wěn)定提升項目管理水平，邁向更高階梯。文章結(jié)合我國國有企業(yè)項目管理發(fā)展現(xiàn)狀的研究，與國際項目管理水平對標(biāo)為原則，提出建議通過選擇適合我國國有企業(yè)的項目管理成熟度模型，對我國國有企業(yè)的項目管理水平進行評估，查找不足，以便快速、穩(wěn)定的提升企業(yè)整體項目管理水平。

關(guān)鍵詞：項目管理成熟度模型；OPM3

中圖分類號：F224 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）20-0063-06

1 企業(yè)項目管理現(xiàn)狀分析

1.1 現(xiàn)代項目管理理論發(fā)展介紹

從20世紀(jì)90年代開始，項目管理理論經(jīng)過前期的發(fā)展與應(yīng)用，逐步進入了一個嶄新的時代。這一進步，促進項目管理的理念和方法也有了新的發(fā)展。近年來，我國企業(yè)在項目管理方面的應(yīng)用與推廣越來越廣泛。

經(jīng)過多年的研究和探索，項目管理理論越發(fā)成熟，并逐步演化為下列四代項目管理思想。項目管理、群體項目管理、項目組合管理及變更管理。如圖1所示。

1.2 企業(yè)項目管理現(xiàn)狀分析

1.2.1 企業(yè)項目管理發(fā)展歷史

企業(yè)項目管理發(fā)展歷史如表1所示。

1.2.2 我國國有企業(yè)項目管理的組織結(jié)構(gòu)

我國國有企業(yè)一般為項目驅(qū)動型企業(yè)，多采用強矩陣式項目組織機構(gòu)。

其中，企業(yè)中的生產(chǎn)管理部多為企業(yè)的生產(chǎn)指揮中心，負(fù)責(zé)企業(yè)項目的管理與協(xié)調(diào)，由生產(chǎn)管理部總經(jīng)理向公司主管領(lǐng)導(dǎo)報告工作。在項目運行過程中，公司相關(guān)職能部門服從生產(chǎn)管理部的指揮和協(xié)調(diào)，并提供滿足公司生產(chǎn)活動要求的功能服務(wù)和支持；各分（子）公司或部門服從生產(chǎn)管理部的管理與協(xié)調(diào)；在生產(chǎn)活動中，各項目組服從生產(chǎn)管理部對項目管理工作的檢查、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。生產(chǎn)管理部對項目的計劃、成本、后勤支持和綜合協(xié)調(diào)實行功能管理并提供支持服務(wù)，負(fù)責(zé)分（子）公司或部門之間、各分（子）公司或部門與項目組之間及項目重大問題的協(xié)調(diào)。在職能方面，生產(chǎn)管理部類似于項目組合管理中所定義的項目管理辦公室。

但是任何一種管理模式、組織機構(gòu)都有它的優(yōu)點和缺點，矩陣式項目組織機構(gòu)也不例外。

其主要優(yōu)點為：在企業(yè)快速發(fā)展情況下，能夠充分利用人力及物力資源，很好的滿足企業(yè)人力資源與實際工作量不匹配的現(xiàn)狀，并利于組織內(nèi)部的及時溝通。但其組織成員可能面對雙重領(lǐng)導(dǎo)的指令，致使組織成員不易管理。

但作為快速發(fā)展、成長的企業(yè)，面對工作量快速增長、人力資源緊張的現(xiàn)狀，采用矩陣式組織機構(gòu)是一個較好的選擇。

1.2.3 我國國有企業(yè)在項目管理方面與國際水平的差距

由于我國國有企業(yè)的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)量的急速提升，大多數(shù)企業(yè)在優(yōu)勝劣汰中，項目管理水平均有快速地提高。但與國際項目管理水平相比，我國企業(yè)還有一定的差距，主要表現(xiàn)于以下幾方面：

①過程記錄少，不利于系統(tǒng)的總結(jié)。業(yè)務(wù)量的快速增長，員工年輕化，而前期項目管理工作中大部分企業(yè)在項目管理與運轉(zhuǎn)的過程記錄文件偏少，不利于項目后期的系統(tǒng)總結(jié)。例如，在項目的運行過程中，企業(yè)管理者往往是遇到問題才分析問題、解決問題。雖然問題得到了解決，但是將出現(xiàn)的問題進行系統(tǒng)記錄、分析的情況就很少。也有一種情況就是往往在企業(yè)出現(xiàn)的大問題、大困難時才會形成總結(jié)并存檔，但管理過程中的一些小事情往往就忽略不計了。但有時候就是這些被忽略的小事，一個小小備忘錄的跟蹤與落實的記錄沒有得到記錄或者統(tǒng)計，可能就會出現(xiàn)同一問題反復(fù)的出現(xiàn)，而我們卻不能及時洞察到它的存在，最壞的可能就是一個小小的問題由于重視程度不夠最終導(dǎo)致大問題的出現(xiàn)，我們才后悔不及。在高速發(fā)展的企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的同時，我國國有企業(yè)在項目管理的過程中逐步重視到過程管理的重要性，并針對項目管理過程中出現(xiàn)的各類問題逐步的有計劃性的進行分類統(tǒng)計及匯總，以便在項目完工后進行系統(tǒng)的全面的總結(jié)，為后續(xù)項目提供有利的項目管理經(jīng)驗，為項目的良好運轉(zhuǎn)提供了保證，以避免同一問題在各個項目中重復(fù)出現(xiàn)。例如一些國有企業(yè)建立了項目經(jīng)驗教訓(xùn)案例庫，將項目運行過程中出現(xiàn)的各類問題進行匯總并分享給各個項目進行學(xué)習(xí)。

②項目管理人員由于工作量大，缺乏時間進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。由于有些工程企業(yè)項目數(shù)量多，優(yōu)秀項目管理人員數(shù)量有限，又面臨大部分項目管理人員年輕化的問題，而經(jīng)驗積累是需要時間和項目的沉淀，所以當(dāng)前項目管理工作人員的工作量大，缺乏時間進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。而提升項目管理水平的最有效的措施就是參加系統(tǒng)的項目管理培訓(xùn)課程，并將理論知識也實際項目相結(jié)合。有一些重視員工素質(zhì)培養(yǎng)和企業(yè)文化培養(yǎng)的企業(yè)，在員工培訓(xùn)方面做了很多工作，如每年都會為員工提供培訓(xùn)機會，并對員工參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)采取了各種激勵措施。但由于項目管理方面系統(tǒng)的培訓(xùn)需要大量的時間，公司內(nèi)部組織的培訓(xùn)課程只是針對項目管理淺層次的培訓(xùn)，目前大部分企業(yè)的基層項目管理人員并未接受過系統(tǒng)且全面的培訓(xùn)課程。同時，還有一種情況存在，企業(yè)安排項目管理人員參加相關(guān)培訓(xùn)，但是由于工作量大，工期要求嚴(yán)格，部分項目管理人員只好放棄培訓(xùn)機會。

③項目運行過程中過于關(guān)注進度，忽略了“效益”。我國一些工程企業(yè)由于快速發(fā)展，面對項目多、工作量大、工期短的項目特點，以及主要業(yè)務(wù)來自于內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)在做項目的時候，往往過度關(guān)注項目是不是能夠按期保質(zhì)保量完成。過度關(guān)注結(jié)果導(dǎo)致我們在企業(yè)經(jīng)營效益方面的關(guān)注不足，而“效益”，也是就“盈利”是一個企業(yè)發(fā)展的最為重要的目標(biāo)，沒有效益就意味著企業(yè)無法發(fā)展與生存。效果、效率、效益的共同提高才能保證效益方面得到快速的提高。

1.2.4 我國國有企業(yè)項目管理發(fā)展趨勢

自項目管理理念進入我國后，我國部分國有企業(yè)對項目管理人員推行PMBOOK及全面貫徹項目管理理念，項目管理思想逐漸深入我國管理崗位員工的心中，通過理論與實踐相結(jié)合，在實踐中學(xué)習(xí)、深化。

例如我國某一國有工程企業(yè)始終堅持“以市場為導(dǎo)向，客戶為中心”的經(jīng)營管理理念，按照“職業(yè)化、專業(yè)化、國際化”的發(fā)展思路，在做強做大油氣田建設(shè)和維修主業(yè)的基礎(chǔ)上，加快形成沿主業(yè)向中下游和深水領(lǐng)域發(fā)展的市場格局，全面推進具有較強國際競爭力、專業(yè)化、國際化能源工程公司的建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和股東利益最大化。

該企業(yè)從單一項目管理到多個項目管理，項目管理理念從無到有，在學(xué)習(xí)與實踐相結(jié)合的模型下逐漸形成有企業(yè)特色的項目管理方式。但由于國情所限，我們的項目管理水平和國際水平還存在著一定的差距，必須通過有效的措施，在不斷總結(jié)、改進、完善的過程中快速提高。這樣才能在最短的時間內(nèi)達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

該企業(yè)在項目管理的過程中，曾經(jīng)重視“效果”和“效率”的程度要偏重于“效益”，在各個項目的運轉(zhuǎn)過程中，將管理的目標(biāo)過多的放在項目里程碑點和進度計劃的完成方面，在項目合同初期談判、簽訂以及后期項目變更的管理上較為欠缺。相較國際項目管理思想，本人認(rèn)為我國國有企業(yè)中大部分工程企業(yè)目前處于第二代項目管理思想至第三代項目管理思想的重要跨域階段。如何將此階段快速、平穩(wěn)的跨域過去，快速提高公司項目管理水平，企業(yè)必須采用有效的措施進行改進與完善，以便使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。

1.2.5 如何提高我國國有企業(yè)項目管理水平

要達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要與其他同行業(yè)的公司及國際項目管理水平對標(biāo)，通過對標(biāo)找到自身不足，從改正、完善自身的不足做到職業(yè)化、專業(yè)化；通過對標(biāo)國際，提升自身管理水平，做到專業(yè)化。

為了快速提高企業(yè)的項目管理水平，我們應(yīng)通過一種有效的評估測量方法得以實施。這種測量評估方法必須能夠準(zhǔn)確評估出企業(yè)在項目管理過程中存在的問題，以幫助企業(yè)針對存在的問題，提出具體解決措施，增加關(guān)注力度，使問題得以圓滿解決，管理水平得以快速提高。

在眾多評估方法中，項目管理成熟度模型是一種有效的測評方法。通過運用、選擇適宜企業(yè)項目管理方法的項目管理成熟度模型，對公司項目管理各個階段的管理水平進行評估，對取得的項目戰(zhàn)略目標(biāo)效果進行測評，將測評取得的項目戰(zhàn)略目標(biāo)效果，能夠成為公司不斷改進的導(dǎo)航途徑。

2 項目管理成熟度模型

對于我國企業(yè)（特別是施工企業(yè)）而言，企業(yè)的資源和時間總是有限的。如何保持企業(yè)的領(lǐng)先地位或者更好的提高市場競爭優(yōu)勢？與國外同行對標(biāo)，存在哪些差距？項目管理最薄弱的環(huán)節(jié)是什么？如何提高項目管理的能力？項目管理成熟度模型（后文簡稱“模型”）正為企業(yè)提供了這樣一種框架，幫助企業(yè)評估自身目前的項目管理水平，協(xié)助企業(yè)評估項目管理水平的優(yōu)勢、不足和差距，通過企業(yè)項目管理能力不斷地改進與提高，成功地實施項目。

2.1 項目管理成熟度模型

2.1.1 概 念

項目管理成熟度模型表達(dá)的是一個組織（通常是一個企業(yè)）具有的按照預(yù)定的目標(biāo)和條件成功地、可靠地實施項目的能力。

“成熟度”意味著在發(fā)展過程中不斷的充實和改善項目管理的能力，從而提高項目的成功率?！澳Ｐ汀币馕吨鴱牡图壪蚋呒壍陌l(fā)展過程和階段。

因此，成熟度模型不是一個數(shù)學(xué)解析式或者一個圖表，它是一整套科學(xué)的體系和方法，也是表征一個企業(yè)項目管理能力從低級向高級發(fā)展、項目實施的成功率不斷提高的過程。

2.1.2 意 義

應(yīng)用模型，可以協(xié)助企業(yè)查找不足，提高整體項目管理能力；可以幫助企業(yè)建立一系列規(guī)范，完善項目管理體系；也可以針對性的為企業(yè)內(nèi)部員工或項目經(jīng)理定制培訓(xùn)計劃，也提升內(nèi)部項目管理能力。結(jié)合模型要點，如以往項目經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)、基準(zhǔn)比較法、不必要變更的規(guī)范和減少等，來實現(xiàn)不斷改進，邁向卓越。

模型的運用，可以為項目驅(qū)動型企業(yè)帶來如下幫助：確定組織項目管理過程的成熟度；給出一個提高組織過程的邏輯路徑；為短期過程的改進行動確定優(yōu)先順序；洞察項目辦公室的需求，并評價其在項目組織結(jié)構(gòu)中的位置；根據(jù)項目管理改進計劃跟蹤項目進度；建立一種優(yōu)秀的項目管理文化。

通過集中于具體過程，可以使組織將遵循指定目標(biāo)與調(diào)整項目資源有效地結(jié)合起來，并最優(yōu)化。項目管理成熟度模型可以作為一個路標(biāo)，告訴如何系統(tǒng)地以更有效的方式走向下一個更成熟的績效級別。

2.2 主要項目管理成熟度模型介紹

至今，已有30多種模型被企業(yè)和組織使用，并不斷有新的模型地被開發(fā)出來，但是還沒有一種模型被大家作為標(biāo)準(zhǔn)確立下來。文章在此簡單介紹目前幾種常見的項目管理成熟度模型。

2.2.1 軟件過程成熟度模型（CMM）

軟件過程成熟度模型（CMM）英文全稱為Capability Maturity Model For Software，是美國卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)軟件工程師研究所（SEI）于1987年提出的。也是被美國及全世界推廣實施的一種，用于評價軟件承包能力并幫助其改善軟件質(zhì)量的方法的軟件評估標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.2 項目管理成熟度模型（K-PMMM）

K-MMM模型由美國著名咨詢顧問和培訓(xùn)師Harold Kerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出，該書現(xiàn)已被翻譯成多種語言出版。K-MMM模型從企業(yè)的項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃角度著手，像CMM一樣分為5個層次，如圖2所示。

該模型的應(yīng)用采用了與眾不同的問卷調(diào)查方法。分不同層次給出若干客觀自我評價題。通過這些問題的回答，可以分析、整理、判斷出企業(yè)項目管理中存在的問題，為改善和提高企業(yè)項目管理水平提出依據(jù)。

2.2.3 組織項目管理成熟度模型（OPM3）

Organizational Project Management Maturity，簡稱OPM3模型是美國項目管理協(xié)會PMI于2003年10月推出的?；赑MI的威望，OPM3應(yīng)該是目前最具理論水平和權(quán)威的模型。OPM3是一個三維的模型，如圖3所示。

該模型在借鑒以前所出現(xiàn)的各種模型的基礎(chǔ)上，除了在面向項目管理五個過程（啟動、規(guī)劃、實施、控制、收尾）和過程改進的四個階梯（標(biāo)準(zhǔn)化、可測量、可控制、持續(xù)改進）兩個維度之外，結(jié)合組織項目管理的特點，在組織項目管理層次方面增加了第三個維度，即項目管理、大型項目計劃管理和項目組織管理三個領(lǐng)域，不同的領(lǐng)域處理組織內(nèi)部不同層次的項目管理問題。

2.3 選擇適宜模型，協(xié)助企業(yè)提高項目管理水平

對于不同的模型，每個模型都有自己不同的評價體系和側(cè)重點。不同的模型適合不同規(guī)模不同性質(zhì)的企業(yè)，所以我國國有企業(yè)在選擇成熟度模型評估自身項目管理能力時要清楚各種模型的特點，選擇適合自己的模型，要逐漸建起我國國有企業(yè)自身的成熟度模型，不斷將項目管理能力提高到新的水平，通過不斷的發(fā)現(xiàn)、改進與完善，使我國國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在最短的時間內(nèi)得以實現(xiàn)。

在全球競爭日益激烈的經(jīng)濟環(huán)境中，各個方面的競爭都會對我國企業(yè)造成一定的威脅。有來自外部環(huán)境的競爭，也有來自內(nèi)部環(huán)境的問題。為了擴大發(fā)展，企業(yè)不能停滯在某一狀態(tài)，必須挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域與環(huán)境，了解競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，從而需要一個熟悉外部環(huán)境的競爭標(biāo)尺；對于企業(yè)自身的能力水平，必須充分剖析，準(zhǔn)確定位，因此也需要一個測定和改進管理能力的標(biāo)尺。

結(jié)合現(xiàn)在國際比較推崇的幾個熱門的成熟度模型，本人選擇OPM3作為我國施工企業(yè)項目管理水平的測評工具，來指導(dǎo)企業(yè)提高項目管理能力和培訓(xùn)。采用OPM3的優(yōu)點為：

①運用OPM3，可以通過企業(yè)內(nèi)部縱向地比較與評價來確定改進的方向。為企業(yè)提供進行管理評價的方法，其結(jié)果可以和以前的評價作對比，以衡量已經(jīng)實施的改進措施的效果；可以通過外部的橫向比較，提升企業(yè)在市場中的競爭力；可以提升企業(yè)的企業(yè)形象。

②運用OPM3，通過外部的橫向比較，可以提升企業(yè)在市場中的競爭力。

③作為承包商，企業(yè)可以通過運用OPM3進行評價、改進，提升企業(yè)的企業(yè)形象。

企業(yè)在運用OPM3達(dá)到某級成熟度后，可以作為投標(biāo)文件制定中一個重要的標(biāo)志性特征，有利于國際化的發(fā)展，并可以作為一種項目控制的手段。

通過運用OPM3對企業(yè)項目管理成熟度的評估與評價，我國國有企業(yè)通過對比自己當(dāng)前的成熟度狀態(tài)下所示的代表性的指標(biāo)，來識別我國國有企業(yè)當(dāng)前的狀態(tài)和項目管理水平，包括企業(yè)當(dāng)前處于模型中的哪一個級別，以及已具備的能力有哪些，自身的優(yōu)勢和劣勢是什么，從而為進一步提高我國國有企業(yè)項目管理水平奠定基礎(chǔ)。并通過對存在問題的確認(rèn)、改進將企業(yè)的項目管理水平進一步提高，戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。

3 OPM3在我國國有企業(yè)項目管理中的應(yīng)用分析

3.1 OPM3在我國國有企業(yè)的應(yīng)用過程

3.1.1 實施OPM3的步驟

OPM3的實施步驟分為9個部分（如圖4所示）：標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)；評估企業(yè)現(xiàn)狀；確定企業(yè)項目管理改進的重點；確定企業(yè)項目管理改進的路徑；評估企業(yè)項目管理當(dāng)前能力；編制企業(yè)項目管理改進計劃；執(zhí)行改進計劃；重復(fù)過程。

3.1.2 企業(yè)實施OPM3的有力條件

OPM3模型的實施步驟與質(zhì)量管理中戴明環(huán)的重復(fù)循環(huán)使用步驟具有類似及可比性，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化。他們都通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程項目的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進，不斷前進、不斷提高。他們都像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉(zhuǎn)結(jié)束，生產(chǎn)的質(zhì)量或者項目管理就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進，不斷提高。

所以，在企業(yè)多年執(zhí)行質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上，通過運用類似的模式使用OPM3，可以快速的適應(yīng)OPM3模型，并通過使用OPM3模型，使企業(yè)的項目管理水平邁向一個新的臺階。

3.2 評估過程的實施

OPM3模型的評估過程可以采取兩種方式來進行。

3.2.1 獨立評估（聘請項目管理專家）

企業(yè)可以聘請項目管理專業(yè)公司的項目管理專家對企業(yè)的項目管理水平進行評估。因為這些專家擁有很強的項目控制能力，在組織架構(gòu)、項目管理、專業(yè)方向發(fā)展以及管理技能等方面都有豐富的經(jīng)驗，并且對項目管理成熟度模型有深入的理解。利用企業(yè)所選用的模型工具及提供的企業(yè)調(diào)查分析報告，這些專家就可以確定企業(yè)處于哪個階梯，并會提供相應(yīng)的改進計劃。當(dāng)需要外部的“專家的聲音”向高級執(zhí)行官傳達(dá)信息時，這種獨立評估方式是非常適合的。

3.2.2 推動式評估

企業(yè)可以選擇組織有豐富項目管理經(jīng)驗的員工代表，組成一個小團隊進行自我評價。這個由個人組成的小團隊通過企業(yè)選擇的項目管理成熟度模型，分層次、階段的對企業(yè)項目管理各種知識領(lǐng)域的成熟度級別進行評估，發(fā)現(xiàn)不足，然后該團隊將同管理層一起制定改進計劃，通過實施改進計劃，達(dá)到企業(yè)最終期望的成熟度級別。

自我評估方法的主要挑戰(zhàn)是要對個人發(fā)現(xiàn)保密。在評價中要獲取真實信息，需要對員工進行訪談或者調(diào)查問卷。如果員工同其他成員分享了不好的信息，這種訪談所獲得的信息就會被扭曲。如果對更高的成熟度級別存在偏見，這種自我評估方法也會受到影響。

3.3 運用OPM3的期望效果

作為項目驅(qū)動型企業(yè)，企業(yè)最重要的使命是成功完成項目目標(biāo)，使客戶對最終交付物滿意，并通過不斷完成項目，以達(dá)到企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了達(dá)到上述目標(biāo)，企業(yè)完善與健全各種項目管理制度、規(guī)章、規(guī)范和表格，從而規(guī)范項目的流程；完善項目控制的各種標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，用于項目在進展過程中能夠按計劃得到控制；按照自身的戰(zhàn)略進行市場調(diào)研和項目篩選；可能會為項目經(jīng)理和員工提供各種理論和技能的培訓(xùn)；在項目結(jié)束時總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)供以后的項目參考等等。隨著項目的完成，企業(yè)的項目管理能力也會隨之不斷提高。

企業(yè)最重要的是成功完成項目目標(biāo)，使客戶對項目的最終交付物滿意，并通過不斷完成項目，以達(dá)到企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了達(dá)到上述目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)用了以下策略：

①按照自身的戰(zhàn)略進行市場調(diào)研和項目篩選。

②可能會為項目經(jīng)理和員工提供各種理論和技能的培訓(xùn)。

③完善與健全各種項目管理規(guī)章、制度、規(guī)范和表格，從而規(guī)范項目的流程。

④高層領(lǐng)導(dǎo)參與項目利益相關(guān)者的分析，并協(xié)助制訂詳細(xì)的項目計劃。

⑤完善項目控制的各種標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，用于項目在進展過程中能夠按計劃得到控制。

⑥在項目結(jié)束時總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)供以后的項目參考等。

所有這些工作都是為了保證項目最終的成功。同時，隨著一個又一個項目的完成，企業(yè)的項目管理能力也會隨之不斷提高。

但是，項目數(shù)量快速增長，使得工作量不斷提高，原有的人力資源數(shù)量已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)的發(fā)展需要，而目前企業(yè)存在技術(shù)人員普遍年輕化，這也對項目運行及管理造成了一定的難度。在這種狀態(tài)下，企業(yè)的快速發(fā)展是與公司領(lǐng)導(dǎo)的正確指引及各級員工的共同努力分不開的。

當(dāng)然，企業(yè)的項目管理與國際優(yōu)秀的項目管理水平可能還存在一定的差距，可以說我們有成熟的項目管理水平，但是我們不能說我們已有卓越的項目管理水平。借助項目管理成熟度模型也許可以幫助我們找到快速提高項目管理水平的捷徑，將企業(yè)的項目管理水平從成熟邁進卓越；使企業(yè)在快速穩(wěn)定的發(fā)展中，達(dá)到“具有國際競爭力、專業(yè)化、國際化的一流能源工程公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.4 企業(yè)應(yīng)用OPM3的幾點建議

OPM3在企業(yè)的應(yīng)用離不開公司各方面的支持，企業(yè)在應(yīng)用OPM3進行評估、改進的同時還應(yīng)做好以下幾點保障措施。

①高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)項目管理能力的建設(shè)與提高的重視程度是OPM3模型能夠順利、全面應(yīng)用的前提，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)模型地應(yīng)用對項目管理能力地提高具有極其重要的作用時，便會積極地提供應(yīng)用模型所必須的資源來推動OPM3地順利開展，從而達(dá)到提高項目管理能力的目的。

②加強公司員工的培訓(xùn)，增強企業(yè)內(nèi)應(yīng)用模型的動力。項目管理的成熟和全面提升僅僅依靠企業(yè)決策層的重視是不能實現(xiàn)的。如果企業(yè)得不到提升，企業(yè)項目及戰(zhàn)略的成功實施，必須提升企業(yè)整體的項目管理能力。企業(yè)整體的項目管理能力只有通過對企業(yè)各個層次員工的培訓(xùn)來實現(xiàn)提高整個企業(yè)項目管理能力的需要。

③引用項目管理咨詢，增加企業(yè)應(yīng)用模型的外力。項目管理咨詢公司對企業(yè)實施OPM3模型的過程能夠比較完整的理解和準(zhǔn)確的把握，因為他們具有獨特而豐富的項目管理評估經(jīng)驗。通過對企業(yè)施工流程的了解和對項目管理過程和管理基礎(chǔ)設(shè)施的評估，可為企業(yè)應(yīng)用模型提出建設(shè)性的建議。同時，在指導(dǎo)和咨詢過程中，對企業(yè)評價和培訓(xùn)可以促使模型實施中的問題得以解決，促進能力的提升。

④建立適應(yīng)持續(xù)改進的企業(yè)文化，減少企業(yè)內(nèi)推行模型的阻力。項目管理的改進所產(chǎn)生的變化在一定程度上影響著企業(yè)的文化。當(dāng)超過一定程度時，比較高的風(fēng)險就會產(chǎn)生，改變越大，風(fēng)險越大。因此，在企業(yè)內(nèi)建立適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的文化是相當(dāng)重要的。

⑤結(jié)合國情，制定適合企業(yè)的項目管理改進措施。我國是社會主義國家，和西方國家的資本主義制度有著本質(zhì)的不同。無論是PMI推出的OPM3模型還是其他項目管理組織推出的項目管理成熟度模型都是在西方企業(yè)項目管理實踐的基礎(chǔ)上制定出來的模型，中間必定有與企業(yè)發(fā)展、管理模型不相符的地方存在。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合“中國式管理”與國外管理精華的管理思路，通過運用OPM3模型的優(yōu)勢，為企業(yè)項目管理的穩(wěn)定、快速提升做出努力。

4 結(jié) 語

綜上所述，我國國有企業(yè)通過選擇適宜自身的模型，可以協(xié)助企業(yè)查找不足，提高整體項目管理能力；可以幫助企業(yè)建立一系列規(guī)范，完善項目管理體系；也可以針對性的為企業(yè)內(nèi)部員工或項目經(jīng)理定制培訓(xùn)計劃，提升內(nèi)部項目管理能力。結(jié)合模型要點，如以往項目經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)、基準(zhǔn)比較法、不必要變更的規(guī)范和減少等，來實現(xiàn)不斷改進，邁向卓越。

參考文獻：

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