淺析施工企業(yè)勞務(wù)隊伍的選擇與管理

摘要：勞務(wù)隊伍是現(xiàn)階段施工企業(yè)重要的施工力量，是企業(yè)是否能高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率地完成施工生產(chǎn)任務(wù)的根本著力點。對于施工企業(yè)來說，要在競爭激烈的建筑市場中站穩(wěn)腳跟、求強做大、穩(wěn)步發(fā)展，除了提高單位員工的自身素質(zhì)、崗位技能及管理水平，完善各項管理制度以外，加強勞務(wù)隊伍的管理也應(yīng)做為一項基礎(chǔ)性工作來抓，多年的實踐表明，外部勞務(wù)已成為施工企業(yè)發(fā)展不可缺少的組成部分，對外部勞務(wù)隊伍管理的好壞直接關(guān)系到項目的施工質(zhì)量、效益和信譽。施工企業(yè)根據(jù)國家用工政策，合理、靈活的使用勞務(wù)隊伍，達到勞務(wù)人員增收，企業(yè)增效的目的，對企業(yè)的長遠發(fā)展起到積極的促進作用。如何選擇和管理勞務(wù)隊伍成為施工企業(yè)加強施工管理和提高企業(yè)競爭力的重要課題。本文從勞務(wù)隊伍的選擇以及使用管理中存在的突出問題入手，進行分析說明，并針對這些問題，提出解決的對策和方法。同時對勞務(wù)隊伍管理的新模式——架子隊管理模式的優(yōu)、缺點進行了闡述，提出了相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)勞務(wù)隊伍對策方法架子隊管理

自從施工企業(yè)實行項目管理以來，大部分工程都是以勞務(wù)分包的行式分包給勞務(wù)隊伍，進行協(xié)作施工。而施工企業(yè)只建立項目管理機構(gòu)進行管理。這樣雖然有利于企業(yè)管理資源和員工的合理調(diào)配，但是如何選擇合適的勞務(wù)隊伍、使用有效地勞務(wù)隊伍管理方法，成為了施工企業(yè)項目管理的重中之重。

1 勞務(wù)隊伍的選擇以及使用管理中存在的突出問題

1.1 勞務(wù)隊伍的現(xiàn)狀及選擇過程中存在的問題

1.1.1 勞務(wù)隊伍現(xiàn)狀：目前建筑市場上，勞務(wù)隊伍自身的水平參差不齊，資質(zhì)掛靠的“皮包”隊伍比比皆是，魚目混珠的情況嚴(yán)重。另外勞務(wù)隊伍本身組織機構(gòu)比較松散，管理人員知識水平低，基本上是憑經(jīng)驗管理和施工。工程技術(shù)人員缺乏，絕大部分隊伍根本就沒有配置。其作業(yè)人員持證上崗率低，多為農(nóng)村富余勞動力，文化水平低，無技術(shù)或技術(shù)水平一般，而且人員流動性大，不利于技能培訓(xùn)。

1.1.2 勞務(wù)隊伍選擇存在的問題：①長期合作隊伍，雖有一定的信譽，互相了解、便于管理，但其隊伍“皮包”性質(zhì)嚴(yán)重，造成在施工中，施工企業(yè)的各部門為其免費“打工”的事情時有發(fā)生。②工程勞務(wù)分包，招投標(biāo)程序走過場、直接內(nèi)定，“關(guān)系戶”現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致高價分包，不但不利于日常施工管理，而且增加施工企業(yè)的施工成本。③對新的、未合作過的勞務(wù)隊伍，由于考察不夠、了解不足，導(dǎo)致有實力的隊伍與施工工程擦肩而過。

1.2 勞務(wù)隊伍管理過程中存在的問題

1.2.1 施工企業(yè)在勞務(wù)隊伍的選擇過程中，未按管理制度和招投標(biāo)程序辦事，不能做到客觀、公正、科學(xué)，沒有選擇合適的勞務(wù)隊伍，“皮包”隊伍、“關(guān)系戶”隊伍、濫竽充數(shù)現(xiàn)象嚴(yán)重。

1.2.2 勞務(wù)分包合同管理辦法執(zhí)行不到位，未簽合同即入場施工，導(dǎo)致“先干、后算”現(xiàn)象嚴(yán)重，直接后果造成工程成本的增加。

1.2.3 勞務(wù)分包合同雙方權(quán)責(zé)不明確、可操作性差，導(dǎo)致合同執(zhí)行過程中糾紛不斷，同時，由于勞務(wù)隊伍自身的原因，管理水平差、技術(shù)水平低是普遍現(xiàn)象，因此在施工過程中不可避免的存在一定的安全、質(zhì)量隱患，施工企業(yè)管理人員責(zé)任心不強，施工中不可避免的出現(xiàn)了“以包代管”現(xiàn)象，無論是對施工進度、質(zhì)量和安全，以及企業(yè)的經(jīng)濟效益都產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。

1.2.4 由于施工企業(yè)自身實力和業(yè)主投資資金到位情況影響，導(dǎo)致施工企業(yè)拖欠勞務(wù)隊伍作業(yè)人員工資和勞務(wù)隊伍假借國家“不允許拖欠農(nóng)民工工資”政策的名義鼓動作業(yè)人員聚眾滋事、惡意討薪的事情時有發(fā)生。

1.2.5 缺乏長遠合作目光，對有實力的新勞務(wù)隊伍不能善加管理和利用，不能實現(xiàn)雙贏的目標(biāo)，導(dǎo)致合作的最終失敗，形成“一錘子”買賣。

2 針對勞務(wù)隊伍選擇和管理中存在問題提出的相應(yīng)對策和方法

2.1 勞務(wù)隊伍的選擇 首先，勞務(wù)隊伍選擇時，施工企業(yè)應(yīng)該區(qū)分工程項目性質(zhì)，將工程項目劃分為多個不同的工序，根據(jù)不同工序?qū)趧?wù)隊伍進行勞務(wù)分包的招投標(biāo)。

其次，施工企業(yè)選擇勞務(wù)隊伍的重要指標(biāo)是考慮其施工能力高低、信譽好壞、注冊手續(xù)的合法有效性、施工人員的技能配置結(jié)構(gòu)等。在確定勞務(wù)隊伍之前，對相關(guān)隊伍進行認真細致的考察，要作為一項重要工作來抓，如不謹(jǐn)慎對待將會留下無窮后患。在考察時，對其在建工程的質(zhì)量、安全，近期已完成項目的業(yè)績、與甲方合同，施工人員的素質(zhì)、數(shù)量，施工過程中與甲方的配合態(tài)度，以及承包人的資質(zhì)、管理和技術(shù)水平、經(jīng)濟實力，簽訂合同的承包人是否為“掛靠”等均要列為重要考評內(nèi)容，淘汰“皮包”隊伍。同時，將普遍存在的“開工容易、完工清算難”的現(xiàn)象，也做為勞務(wù)隊伍考察的標(biāo)準(zhǔn)。

最后，勞務(wù)隊伍的選擇過程要公開、公平、公正，杜絕“關(guān)系戶”隊伍現(xiàn)象的發(fā)生。

2.2 勞務(wù)隊伍的管理

2.2.1 嚴(yán)格執(zhí)行施工企業(yè)勞務(wù)管理辦法，在勞務(wù)隊伍的選擇上遵循公開、公平、公正原則，堅決執(zhí)行招投標(biāo)制度，對勞務(wù)隊伍的“營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、組織機構(gòu)代碼證、稅務(wù)登記證”進行嚴(yán)格審核，杜絕“皮包”、“關(guān)系戶”隊伍，濫竽充數(shù)現(xiàn)象的發(fā)生。

2.2.2 完善施工企業(yè)勞務(wù)分包合同管理辦法，必須做到：先簽合同后施工，杜絕“先干、后算”現(xiàn)象的發(fā)生。無論選擇多好的勞務(wù)隊伍，在其進場施工前都需要簽訂勞務(wù)分包合同，只有簽訂了勞務(wù)分包合同才能約束雙方行使權(quán)力和履行義務(wù)，以避免進場后產(chǎn)生勞務(wù)糾紛。有效的勞務(wù)分包合同必須簽訂規(guī)范、條款清晰、內(nèi)容全面，同時還須附有勞務(wù)用工合同。勞務(wù)分包合同主要內(nèi)容應(yīng)包括承包工程范圍和內(nèi)容、工期、承包方式、承包單價及價款、工程價款計量及支付、安全質(zhì)量管理、職工培訓(xùn)及健康安全管理、物資設(shè)備管理、雙方權(quán)利及義務(wù)、環(huán)境保護管理、完工驗收及結(jié)算管理、違約和爭議處理、合同終止及解除的情形等，每個條款缺一不可，且要內(nèi)容詳細、表達準(zhǔn)確、合法有效。同時，企業(yè)必須督促勞務(wù)隊伍與聘用的勞動者簽訂勞務(wù)用工合同，將其作為勞務(wù)分包合同的附件保存。勞務(wù)用工合同須內(nèi)容詳細、合法有效，體現(xiàn)國家對勞務(wù)人員權(quán)利的保障，并明確工資標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算方法，以及相關(guān)福利待遇標(biāo)準(zhǔn)。勞務(wù)用工合同簽訂后，勞務(wù)隊伍對其聘用的勞動者必須登記造冊，建立檔案，及時報施工企業(yè)合同主管部門備案。

2.2.3 按照國家相關(guān)規(guī)定，對勞務(wù)隊伍中，作業(yè)人員工資發(fā)放的監(jiān)控一定要到位，要求勞務(wù)隊伍必須建立作業(yè)人員工資專戶或辦理工資卡，每月勞務(wù)隊伍將結(jié)算的作業(yè)人員工資單上報施工企業(yè)備案，施工企業(yè)按上報工資總額直接撥付到工資專戶或工資卡，并保存銀行出具的相關(guān)票據(jù)，堅決杜絕拖欠作業(yè)人員工資的事件發(fā)生。

2.2.4 提高施工企業(yè)員工的自身素質(zhì)，加強專業(yè)培訓(xùn)，增強管理水平，加強責(zé)任心，對企業(yè)、對自身的崗位負責(zé)，堅決杜絕“以包代管”現(xiàn)象的發(fā)生，在施工過程中做好勞務(wù)隊伍管理的過程控制。

2.2.5 建立信譽檔案，施工企業(yè)對每個勞務(wù)隊伍采取季度、年度及所施工的工程業(yè)績進行考核，不合格者堅決清退，同時建立信譽檔案，做為審定優(yōu)秀與合格勞務(wù)隊伍的依據(jù)，并方便各項目經(jīng)理部調(diào)閱，在選擇和評標(biāo)時參考。建議考核內(nèi)容如下：個人道德、工序安排、工人技術(shù)含量、對技術(shù)交底和管理要求的執(zhí)行情況、自有機械設(shè)備、內(nèi)部質(zhì)量、外部感官質(zhì)量、進度、安全、文明施工、工人工資發(fā)放及自購料付款情況、與當(dāng)?shù)卮迕耜P(guān)系、保質(zhì)期內(nèi)修補情況、保質(zhì)期外修補情況。每次評分時勞務(wù)隊伍所在項目經(jīng)理部所有管理人員無記名評分，并綜合匯總后上報（平均分制）。

3 對架子隊管理模式的認識

為解決現(xiàn)階段勞務(wù)隊伍選擇與管理過程中存在的諸多問題，從企業(yè)實際需要出發(fā)，提出了架子隊管理模式。架子隊是一種施工生產(chǎn)組織方式和勞務(wù)用工管理模式，是以企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工管理與監(jiān)控人員，以勞務(wù)人員為主要作業(yè)人員的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)隊。這種新的管理模式，在運行過程中，也存在著其自身的優(yōu)缺點：

3.1 優(yōu)點 采用架子隊設(shè)置這樣有利于施工企業(yè)強化對作業(yè)層的管理和控制，確保施工現(xiàn)場的質(zhì)量、安全保證體系有效運行；減少勞務(wù)用工糾紛，有利于提高外部勞務(wù)人員的技術(shù)素質(zhì)，為工程建設(shè)積累人才；有利于工程建設(shè)質(zhì)量、安全、工期等目標(biāo)的順利實現(xiàn)，確保勞務(wù)用工的規(guī)范化。

3.2 缺點或不足之處

3.2.1 剔除所謂的“大包工頭”后，沒有完備的勞務(wù)人員招聘渠道，如果通過勞務(wù)輸出公司招聘勞務(wù)人員，其管理費較高，同時，所招聘人員對施工企業(yè)的施工作業(yè)內(nèi)容了解不夠，加之流動性較大，導(dǎo)致施工企業(yè)教育培訓(xùn)支出成本較大。

3.2.2 通過“小帶班”引進勞務(wù)人員，并入架子隊管理，最終有可能導(dǎo)致“小帶班”成長為“大包工頭”。

3.2.3 勞務(wù)人員的工資結(jié)算，再加上“窩工”、“待工”情況的時有發(fā)生，將不可避免的導(dǎo)致勞資糾紛。

3.3 幾點建議

3.3.1 作為過渡階段，成立施工企業(yè)自己的勞務(wù)輸出公司，專門進行人員的招聘、培訓(xùn)和調(diào)配輸出管理。

3.3.2 加強本企業(yè)正式員工的崗位技能培訓(xùn)，逐步降低架子隊管理模式中的勞務(wù)輸出人員占有比例，并最終取代。

3.3.3 提高一線職工的工資待遇，鼓勵職工班組制工程分項承包，增強責(zé)任心和進取心。

在施工企業(yè)的施工管理中，勞務(wù)隊伍的選擇是基礎(chǔ)，管理是手段，做好這些工作，才能發(fā)揮出勞務(wù)隊伍本應(yīng)提供的貢獻。如果施工企業(yè)在發(fā)展中合理調(diào)配勞動力，不斷地提高正式員工的崗位技能以及管理水平，將更能對企業(yè)的長遠發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。