中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化策略探析

【摘要】激勵(lì)機(jī)制是制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的命脈。有效的激勵(lì)機(jī)制能調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，進(jìn)而最大限度地吸納員工的智慧和力量為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。當(dāng)前，中小企業(yè)普遍存在激勵(lì)制度缺失、激勵(lì)手段陳舊、激勵(lì)缺乏公平性、激勵(lì)缺乏針對性等問題，嚴(yán)重制約企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。亟待從建立健全激勵(lì)機(jī)制、豐富激勵(lì)手段以及提高管理者素質(zhì)等方面來優(yōu)化激勵(lì)效果。

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化策略

改革開放以來，我國中小企業(yè)得到了迅猛發(fā)展，數(shù)量已超過4200萬戶，占全國企業(yè)總數(shù)的99.8%。中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中占舉足輕重的作用，但家族企業(yè)占絕對比重過大、經(jīng)營管理集權(quán)化、管理模式落后、忽視對人才的投資等激勵(lì)機(jī)制不健全等因素成為制約中小企業(yè)發(fā)展的致命瓶頸。21世紀(jì)企業(yè)管理的重點(diǎn)將由物資資源管理轉(zhuǎn)向人力資源管理，如何最大限度挖掘員工潛力，提高組織效率，激發(fā)企業(yè)活力，構(gòu)建有效激勵(lì)機(jī)制是擺在中小企業(yè)面前的重要課題。

一、中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不健全的負(fù)面影響

（一）造成無形資產(chǎn)流失

無形資產(chǎn)（Intangible Assets）是指企業(yè)擁有或者控制的沒有實(shí)物形態(tài)的可辨認(rèn)非貨幣性資產(chǎn)。因?yàn)樗鼈儧]有物質(zhì)實(shí)體，而是表現(xiàn)為某種法定權(quán)利或技術(shù)。企業(yè)人才流失可能帶來無形資產(chǎn)的流失很大。企業(yè)人才由于無法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，流失的技術(shù)人員帶走核心技術(shù)，流失的銷售人員帶走客戶，流失的管理人員流失給企業(yè)帶來管理難題等等，這些都給企業(yè)造成巨大的損失?！捌髽I(yè)對人才進(jìn)行成本投入包括對人才的招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、實(shí)習(xí)費(fèi)用等顯性成本，以及對人才的成長幫助、關(guān)心關(guān)愛等隱性成本投入也將沉沒?！?/p>

（二）造成員工消極怠慢

著名學(xué)者華利威指出：“無效激勵(lì)的成因：以經(jīng)濟(jì)人觀看待全體員工，將靈活性與隨意性畫等號。中小企業(yè)的人力資源管理無序，缺乏溝通，反饋不及時(shí)的問題很突出?！庇捎诋a(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，員工的責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，績效評估的過程和結(jié)果不合理，報(bào)酬也偏重物質(zhì)激勵(lì)，忽視非物質(zhì)激勵(lì)，這些都會(huì)使優(yōu)秀人才流失，從而使在職員工消極怠工，造成產(chǎn)品質(zhì)量低下，生產(chǎn)事故上升，偷懶現(xiàn)象增加。

（三）造成企業(yè)壽命縮短

在近兩年里，全國中小企業(yè)數(shù)量減少了約200萬家，在這消失的200萬家中小企業(yè)里，只有小部分是緣于國家針對一些產(chǎn)品質(zhì)量低劣、浪費(fèi)資源、污染環(huán)境、技術(shù)落后和不具備安全生產(chǎn)條件的小企業(yè)進(jìn)行治理整頓、關(guān)停并轉(zhuǎn)而被淘汰出局。大多數(shù)企業(yè)消失的原因是激勵(lì)機(jī)制的不健全。今年浙江省企業(yè)調(diào)查隊(duì)就對金華、臺(tái)州、麗水、衢州等四市的288家中小企業(yè)進(jìn)行一次抽樣調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明，阻礙企業(yè)發(fā)展最主要的因素是人才缺失，認(rèn)同率為55.8%。據(jù)調(diào)查顯示，現(xiàn)在中小企業(yè)的平均壽命2.9年，失敗的根源是在如何有效激勵(lì)員工的問題上存在明顯的不足。

二、中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的瓶頸及原因

（一）中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的瓶頸

1．激勵(lì)手段陳舊。“金錢是萬能的”思想在一部分經(jīng)營者的腦袋中恣意蔓延。大多數(shù)中小企業(yè)的激勵(lì)手段一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，重視工資、津貼、獎(jiǎng)金等物質(zhì)保障激勵(lì)員工，有一定的靈活性。但在實(shí)踐中，收效甚微。美國管理學(xué)家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正?！?/p>

2．激勵(lì)缺乏公平。中小企業(yè)在激勵(lì)員工時(shí)還表現(xiàn)出了隱蔽性，這種缺乏透明度的激勵(lì)只能起到事倍功半的反作用。給員工發(fā)獎(jiǎng)金、員工績效如何考核往往企業(yè)主一人說了算，如采用發(fā)紅包等方式，使公開公正的激勵(lì)手段演變成了暗箱操作，這當(dāng)然顯失公平。一個(gè)不存在公平競爭的環(huán)境是不會(huì)激發(fā)出員工的工作熱情。理想的公平系統(tǒng)應(yīng)該讓員工感到自己的付出與所得是對等的。想讓員工獲得激勵(lì)，老板就要在建立公平激勵(lì)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同員工的不同工作能力和工作業(yè)績給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)。

3．激勵(lì)沒有針對性。激勵(lì)是從需求開始的。人的需求是不斷變化的，在不同階段人們有各自的需求目標(biāo)。馬斯洛的需要層次理論指出，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，現(xiàn)在的物質(zhì)生活已經(jīng)滿足了，因此就應(yīng)該有更高層次的需求來激勵(lì)員工，才會(huì)起到激勵(lì)的作用。國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，往往忽視員工需求滿足的層次，沒有進(jìn)行個(gè)性化處理，產(chǎn)生的效果往往事與愿違。中小企業(yè)應(yīng)在對員工進(jìn)行需求與滿意度調(diào)查后，根據(jù)需求類別并參照員工的具體情況，由人力資源部制定“激勵(lì)清單”，如列出一些福利項(xiàng)目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。

（二）中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在瓶頸的原因

1．管理者激勵(lì)的意識(shí)淡薄。管理者本身的素質(zhì)影響了激勵(lì)機(jī)制的建立、發(fā)展和完善。中小企業(yè)發(fā)展過程的特性決定了大部分企業(yè)的管理更多是建立在親情和感情基礎(chǔ)上，缺乏科學(xué)的制度規(guī)范，對員工進(jìn)行有效激勵(lì)的意識(shí)淡薄。“管理者僅憑個(gè)人的好惡和倫理道德對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，使得許多員工工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性被扼殺，造成中小企業(yè)競爭力下降、生存時(shí)間短等問題?！绷硗?，一些中小企業(yè)雖然意識(shí)到了激勵(lì)的重要性，但沒有從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，而是照搬大公司的機(jī)制，結(jié)果“水土不服”。原因就在于許多中小企業(yè)的管理者很少有屬于自己的思想。

2．對員工激勵(lì)因素認(rèn)知不準(zhǔn)。很多中小企業(yè)沒有考慮激勵(lì)效果產(chǎn)生的前提和員工的差異性，就錯(cuò)誤地把薪酬當(dāng)作對所有員工都有效的唯一激勵(lì)因素，將激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)簡單地等同于薪酬制度的設(shè)計(jì)。事實(shí)上，員工對工作的穩(wěn)定性和保證程度的關(guān)心也不亞于對薪酬的關(guān)心?！皩τ谥R(shí)型員工而言，他們的個(gè)人需求滿足已經(jīng)到了較高水平，這使他們不止追求金錢和物質(zhì)報(bào)酬的滿足，同時(shí)還需要精神上的滿足，例如個(gè)人成長、事業(yè)成就、良好的企業(yè)文化氛圍等”。

3．物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)不均衡。重視物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)，忽視了物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，結(jié)果導(dǎo)致了許多中小企業(yè)耗費(fèi)不少，預(yù)期目的卻未達(dá)到。激勵(lì)方式上只注重物質(zhì)激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金和紅利的重要性，而不注重對員工的非物質(zhì)性激勵(lì)，不買社會(huì)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)，員工缺乏安全感;只重視金錢激勵(lì)，而忽視對員工的關(guān)心，在觀念上只把員工作為企業(yè)的“雇員”在“利用”，而不是將員工視為企業(yè)的“成員”，真正去關(guān)心和愛護(hù)他們?！扒楦屑?lì)要求領(lǐng)導(dǎo)者信任、尊重下屬，能及時(shí)有效的與員工溝通，肯定員工的工作和成績，同時(shí)讓他們感受到自身能力的提高，并樂于承擔(dān)更為重要和困難的工作，最大限度地發(fā)揮自身能力。”

三、優(yōu)化中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的策略

（一）提高管理者素質(zhì)

一個(gè)企業(yè)，如果沒有激勵(lì)機(jī)制，就像一輛沒有發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車。管理者的個(gè)人素質(zhì)修養(yǎng)、魅力、胸懷和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上的不足在很大程度上對上述激勵(lì)機(jī)制中存在的問題負(fù)有直接責(zé)任。管理者要積極進(jìn)取，學(xué)習(xí)現(xiàn)代的管理理念，用現(xiàn)代管理學(xué)的理論知識(shí)武裝自己，使自己符合目前市場經(jīng)濟(jì)體制下的中小企業(yè)的管理者形象。同時(shí)，提升企業(yè)管理者的素質(zhì)可以從以下幾方面：建立長期的培訓(xùn)制度并認(rèn)真加以落實(shí)；有計(jì)劃的分步驟補(bǔ)充高素質(zhì)的管理人員；建立優(yōu)勝劣汰的考核機(jī)制；建立管理人員崗位輪換制度等。

（二）應(yīng)用多種激勵(lì)方式

激勵(lì)的方式是豐富多彩的，可以根據(jù)不同的情境采取不同的激勵(lì)手段。第一，負(fù)激勵(lì)。負(fù)激勵(lì)就是對員工違背組織目標(biāo)的行為進(jìn)行懲罰，以使這些行為不再發(fā)生。懲罰的直接作用則是對人們形成一種外部的一種壓力，促使人們產(chǎn)生某種焦慮和緊張，形成一種避懲的力量。第二，精神激勵(lì)。一方面是榮譽(yù)激勵(lì)。生活中的每一個(gè)人，都有較強(qiáng)的自尊心和榮譽(yù)感。真誠的表揚(yáng)與贊同，就是對他們價(jià)值的最好承認(rèn)和重視。另一方面是晉升激勵(lì)。確定晉升比例和名額，從而使從事技術(shù)工作的人員也有發(fā)展動(dòng)力。第三，員工持股制。當(dāng)前許多中小企業(yè)很重視短期激勵(lì)，卻沒有長期激勵(lì)，這對企業(yè)的長期發(fā)展是不利的。期權(quán)激勵(lì)是一種長期的激勵(lì)，能給員工一個(gè)美好的發(fā)展遠(yuǎn)景和利益預(yù)期，在此驅(qū)動(dòng)下能調(diào)動(dòng)員工充分發(fā)揮工作積極性和創(chuàng)造性。第四，企業(yè)文化的激勵(lì)。企業(yè)文化是指企業(yè)的共同價(jià)值觀和行為規(guī)范，其核心是確立共同價(jià)值觀念。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，形成一種尊重人、理解人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，使得企業(yè)利益與個(gè)人行為相一致、企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相一致，從而使員工從被動(dòng)行為轉(zhuǎn)化成自覺行為，化外部動(dòng)力為內(nèi)部動(dòng)力。

（三）建立健全激勵(lì)體系

首先設(shè)置激勵(lì)目標(biāo)。目標(biāo)要明確，針對性強(qiáng)。對能量化的目標(biāo)要盡量量化，使員工一看就很明白。激勵(lì)目標(biāo)確立以后必須制定相應(yīng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。合理明確的目標(biāo)能夠鼓舞員工努力生產(chǎn)，勤奮勞動(dòng)，提高生產(chǎn)效率。其次建立及時(shí)有效的信息反饋機(jī)制。企業(yè)工作過程中及時(shí)的信息反饋有助于員工盡快了解其工作的結(jié)果和有效性。員工看到自己的工作成果從心理上會(huì)產(chǎn)生歡欣鼓舞的偷悅心情和引以為自豪的自尊感。再次建立完善的評價(jià)體系。亞當(dāng)斯的公平理論告訴我們要重視激勵(lì)過程中的公平性，建立系統(tǒng)、公正的評價(jià)體系是有效激勵(lì)的保證。通過職位評價(jià)確定薪資基點(diǎn)，對員工進(jìn)行考核等方式使員工產(chǎn)生了高度的工作責(zé)任感，從而提高了工作的激勵(lì)性。最后對員工進(jìn)行差別激勵(lì)。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，只有在充分了解和考慮到員工需求的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者才能根據(jù)不同員工類型的不同需要進(jìn)行有效的激勵(lì)。采取靈活多樣的手段，根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度。

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