知識(shí)型核心員工反生產(chǎn)行為的管理對(duì)策研究

【摘要】本文針對(duì)知識(shí)型核心員工的特點(diǎn)，提出知識(shí)型核心員工反生產(chǎn)行為發(fā)生過程模型并基于知識(shí)型核心員工反生產(chǎn)行為發(fā)生過程提出幾點(diǎn)管理對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】知識(shí)型核心員工；反生產(chǎn)行為；管理對(duì)策

知識(shí)型核心員工是當(dāng)前人力資源管理領(lǐng)域研究熱點(diǎn)問題之一。所謂知識(shí)型核心員工是指那些擁有核心知識(shí)技能、掌握核心業(yè)務(wù)、為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)做出突出貢獻(xiàn)的那部分知識(shí)員工，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在?？v觀近年來的文獻(xiàn)大多是圍繞如何激勵(lì)知識(shí)型核心員工，留住人才。但是，關(guān)于知識(shí)型核心員工不僅僅只有流失問題，企業(yè)還面臨著核心員工泄密企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)與產(chǎn)品的威脅（如LG公司）、派系之爭(zhēng)和個(gè)人野心問題等更具有破壞力的反生產(chǎn)行為。但目前很少有學(xué)者全面系統(tǒng)的開展針對(duì)知識(shí)型核心員工反生產(chǎn)行為的研究。大多數(shù)研究?jī)H是圍繞反生產(chǎn)行為的概念、結(jié)構(gòu)、前因變量等，關(guān)于不同員工類別間反生產(chǎn)行為表現(xiàn)形式是否存在差異，發(fā)生機(jī)制是否不同、應(yīng)該采取怎樣差異性的管理對(duì)策等問題關(guān)注的較少。因此，研究知識(shí)型核心員工反生產(chǎn)行為發(fā)生的原因、機(jī)制及管理對(duì)策對(duì)于激勵(lì)知識(shí)型核心員工、保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有著重要理論和實(shí)踐意義。

一、反生產(chǎn)行為的概念及表現(xiàn)結(jié)構(gòu)

（一）反生產(chǎn)行為的概念

工作績(jī)效從工作行為的角度被劃分為兩種：一種是依據(jù)組織制度和工作職責(zé)而產(chǎn)生的一系列角色內(nèi)行為，其特征是外部約束性強(qiáng)，按要求行事；另一種是角色外行為，是組織成員做出超過正式工作描述和崗位職責(zé)說明中明確規(guī)定的行為。Organ教授認(rèn)為任何組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)都不可能完美無(wú)缺，如果只依靠員工的角色內(nèi)行為，很難有效地達(dá)成組織目標(biāo)，因此，必須依靠員工的角色外行為來彌補(bǔ)角色職責(zé)的不足，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。那么員工自發(fā)的利他或助人行為，通常有益于組織的運(yùn)營(yíng)和管理的行為稱為OCB；而員工自發(fā)的具有潛在破壞性的行為，通常會(huì)危害組織或組織其他成員的利益的行為稱為CWB。CWB的提出打破了“唯任務(wù)績(jī)效至上”的封閉式績(jī)效管理格局，改變了認(rèn)為行為績(jī)效都是積極行為的局面，具有革命性的獨(dú)特的理論價(jià)值和實(shí)踐意義。CWB和OCB作為行為績(jī)效，與任務(wù)績(jī)效（task performance）共同建構(gòu)起了一個(gè)完整、多維的工作績(jī)效結(jié)構(gòu)。

（二）反生產(chǎn)行為的表現(xiàn)結(jié)構(gòu)

CWB的表現(xiàn)形式多種多樣：消極怠工、缺勤、偷竊、報(bào)復(fù)、詐騙、身體和言語(yǔ)攻擊等等。國(guó)外研究者對(duì)CWB潛在維度開展深入分析并進(jìn)行實(shí)證研究：1983年Hollinger和Clark將CWB分為兩類，一類是財(cái)產(chǎn)性偏離行為（property deviance）即濫用雇主財(cái)產(chǎn)，如毀壞、偷竊財(cái)產(chǎn)等；一類是生產(chǎn)性偏離行為（production deviance），即違反生產(chǎn)規(guī)范，如缺勤，擅自延長(zhǎng)休息時(shí)間，酗酒、吸毒和怠工等。隨后，到90年代，Robinson和Bennett開發(fā)了二維CWB的分類體系，將從行為對(duì)象（組織-人際）和行為性質(zhì)（輕微-嚴(yán)重）兩個(gè)維度將員工CWB分為4類：生產(chǎn)越軌、財(cái)產(chǎn)越軌、政治越軌、攻擊個(gè)人，認(rèn)為Hollinger的維度只包括了CWB-組織。進(jìn)入21世紀(jì)，進(jìn)一步的研究認(rèn)為將CWB簡(jiǎn)單分為“組織”與“人際”的做法，可能會(huì)掩蓋某些潛在變量與某種具體CWB之間的關(guān)系。那么，Spector等學(xué)者基于CWB前因變量的研究成果中將CWB分成五大類：傷害他人、生產(chǎn)越軌、破壞、偷竊、工作疏離，并且通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)五種CWB各自擁有不同的前因變量。國(guó)內(nèi)學(xué)者近幾年也對(duì)中國(guó)員工的CWB進(jìn)行了研究：2011年陳維政歸納了24種中國(guó)情境下的主要工作場(chǎng)所偏離行為，并將其分為3類，分別為財(cái)產(chǎn)性偏離行為、生產(chǎn)性偏離行為和人際性偏離行為。劉善仕以Robinson和Bennett的維度為基礎(chǔ)，運(yùn)用探索性因素分析方法，得出了員工越軌行為類型的三因素結(jié)構(gòu)，既關(guān)系型越軌、財(cái)產(chǎn)型越軌和生產(chǎn)型越軌，共包含了12種越軌行為：

二、知識(shí)型核心員工CWB出現(xiàn)原因和形成過程

（一）知識(shí)型核心員工的特點(diǎn)

知識(shí)型核心員工本身?yè)碛休^強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)能力，并且能夠充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)、技能以及專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、各種人際關(guān)系，出色完成工作。相比普通員工來說，知識(shí)型核心員工具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）高度工作自主性與獨(dú)立性。知識(shí)型核心員工的需要層次處于較高水平，具有社交需要、尊重需要以及實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，不喜歡嚴(yán)格的規(guī)范管理和程序化的指示與控制，希望得到充分的信任，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

（2）更高的心理期望。知識(shí)型核心員工擁有他人難以模仿，更不可復(fù)制的關(guān)鍵能力，因而產(chǎn)生價(jià)值優(yōu)越感，期待更高的回報(bào)。這種期望包括薪酬的物質(zhì)回報(bào)；來自公司、社會(huì)的積極評(píng)價(jià)和認(rèn)可；職位晉升、參與公司決策等等。

（3）強(qiáng)烈的職業(yè)忠誠(chéng)度與較低組織承諾。知識(shí)型核心員工對(duì)自身職業(yè)生涯目標(biāo)有很高的期盼，具有較高的專業(yè)忠誠(chéng)度，較低的企業(yè)忠誠(chéng)度，所以知識(shí)型核心員工具有高度的流動(dòng)性，極易流失到同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處，組織承諾水平低。

（4）不易受行政權(quán)威的控制。擁有特殊、關(guān)鍵性技能知識(shí)的核心人才成為組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力的中心。這使得知識(shí)型核心員工容易產(chǎn)生清高的特性，是不能單純依靠權(quán)力來控制的。

（二）知識(shí)型核心員工反生產(chǎn)行為表現(xiàn)的差異性及其原因

分析

以上所述知識(shí)型核心員工的特點(diǎn)，使得其CWB的表現(xiàn)和結(jié)構(gòu)也呈現(xiàn)出相比一般員工獨(dú)特的特點(diǎn)。彭賀2011年通過編制知識(shí)員工CWB問卷，并對(duì)采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行探索性因素分析，發(fā)現(xiàn)知識(shí)員工CWB包括失德行為、抵制行為、鉆空子行為、消極服從行為、保守知識(shí)行為、撒謊行為6個(gè)維度，見表2。

對(duì)比基于以一般員工為研究對(duì)象的Robinson、Spector以及陳維政、劉善仕對(duì)CWB的表現(xiàn)分類，知識(shí)型核心員工表現(xiàn)出CWB有明顯差別，這些差別及出現(xiàn)的原因分別是：

（1）蓄意破壞、缺勤、遲到早退、辱罵、人身攻擊酗酒等CWB在知識(shí)型核心員工群體中很少出現(xiàn)。原因是由于知識(shí)型核心員工工作安排已經(jīng)高度靈活化、彈性化，文化素質(zhì)、修養(yǎng)相對(duì)而言較高。

（2）出現(xiàn)保守知識(shí)行為、運(yùn)用自己掌握的知識(shí)技術(shù)要挾公司等失德行為。當(dāng)公司沒有滿足其心理期望時(shí)，而知識(shí)是其創(chuàng)造價(jià)值的源泉，便表現(xiàn)出利用自己所擁有的重要價(jià)值做出CWB。

（3）知識(shí)型核心員工6種CWB行為表現(xiàn)出由輕微到嚴(yán)重的程度序列。這表明知識(shí)型核心員工做出CWB有一個(gè)心理遞進(jìn)的過程。抵制行為和失德行為屬于程度較為嚴(yán)重的CWB，原因有兩點(diǎn)：一是因?yàn)槭軅鹘y(tǒng)中國(guó)儒家文化的影響，如果不到一定的心理受挫程度，知識(shí)型核心員工不會(huì)輕易做出抵制行為和失德行為。二是知識(shí)型核心員工特有的不易受行政權(quán)威、單純的權(quán)力控制的特點(diǎn)體現(xiàn)。

（4）能夠利用績(jī)效考核做出鉆空子行為，這是由于知識(shí)型核心員工從事的工作多為創(chuàng)造性工作，工作過程既沒有嚴(yán)格的流程和規(guī)范，也沒有時(shí)間和空間的限制，難以監(jiān)控，工作結(jié)果在短時(shí)間內(nèi)很難見到成效，且大部分是智力成果，另外，有些績(jī)效還是團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)晶，工作績(jī)效難以衡量。

（三）知識(shí)型核心員工反生產(chǎn)行為發(fā)生過程模型

通過以上對(duì)知識(shí)型核心員工CWB的表現(xiàn)形式及其出現(xiàn)原因的分析中，我們忽略了一個(gè)很重要的知識(shí)型核心員工的行為——主動(dòng)離職。在彭賀的研究中，在其歸納的66種CWB中是包含離職這一行為的，但是由于離職行為屬于一次性的行為，對(duì)企業(yè)不具有重復(fù)性和持久的危害，因而將其剔除，只剩下65種具體行為進(jìn)行描述分類。但筆者認(rèn)為，知識(shí)型核心員工的主動(dòng)離職不僅僅導(dǎo)致各類人力資源成本的增大，帶來的更嚴(yán)重的后果是組織核心能力的削弱和喪失，特別是出現(xiàn)集體流失的狀況，其風(fēng)險(xiǎn)是毀滅性的。主動(dòng)離職，既是知識(shí)型核心員工諸多CWB的表現(xiàn)形式之一，更是CWB的最為惡劣的結(jié)果表現(xiàn)。綜上所述，可清晰看到CWB的發(fā)生過程結(jié)束。圖1是知識(shí)型核心員工CWB發(fā)生過程模型：

三、知識(shí)型核心員工CWB的管理對(duì)策

CWB是員工自發(fā)的具有潛在破壞力的行為，從另一個(gè)角度也是揭露出組織當(dāng)前在管理制度上的存在問題，表明這個(gè)群體對(duì)組織當(dāng)前的薪酬體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等感到不滿、或是當(dāng)前的組織文化下沒有產(chǎn)生組織認(rèn)同感、或是組織很難實(shí)現(xiàn)其高層次的需要等。因此，作為組織的管理者，如何采取對(duì)策來預(yù)防或控制知識(shí)型核心員工的CWB，是一項(xiàng)重要任務(wù)。根據(jù)知識(shí)型核心員工CWB發(fā)生過程模型，在理論分析的基礎(chǔ)上，以實(shí)踐為導(dǎo)向，提出以下幾點(diǎn)管理對(duì)策：

（一）關(guān)于壓力情境的改善

工作條件的限制程度、工作場(chǎng)所員工感受到的角色壓力、組織公正的程度都與工作場(chǎng)所CWB發(fā)生的機(jī)率呈顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。于是，預(yù)防知識(shí)型核心員工CWB，首先應(yīng)該改善使人們產(chǎn)生壓力的組織情境開始：一是建立體現(xiàn)差異性的薪酬績(jī)效體系。根據(jù)公平理論，企業(yè)知識(shí)型核心工會(huì)將自己報(bào)酬與付出的比例作橫向比較，若發(fā)現(xiàn)自己的比例偏小，就會(huì)感到不公平，帶來負(fù)面情緒，引起CWB的出現(xiàn)。因此，組織必須根據(jù)知識(shí)型核心員工的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)一個(gè)公正、合理的績(jī)效考核體系，以職位為基礎(chǔ)，以能力和績(jī)效為向?qū)?，突出知識(shí)型核心員工所在的關(guān)鍵崗位及核心能力，堅(jiān)持報(bào)酬與績(jī)效掛鉤原則，拉開同一般員工之間薪酬差距，強(qiáng)化其組織公平感，調(diào)動(dòng)積極性。二是積極調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。第一，領(lǐng)導(dǎo)者是組織行為的示范者，是企業(yè)文化的最充分的執(zhí)行者，是員工服從和效仿的對(duì)象。領(lǐng)導(dǎo)者自身應(yīng)該規(guī)范自己的行為，維護(hù)企業(yè)利益，以身作則，言傳身教，積極做出OCB。第二，領(lǐng)導(dǎo)者要做到信任人、會(huì)識(shí)人、善用人和能管人，賞罰分明、恩威并用，用自己的人格魅力取得知識(shí)型核心員工的信任和支持。這樣才能提高這個(gè)群體的組織承諾感、人際信任、組織認(rèn)同，從而減少CWB的發(fā)生。

（二）對(duì)于個(gè)體差異的滿足

知識(shí)型核心員工具有高度工作自主性與獨(dú)立性，其需要層次較高；另外他們對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)組織的忠誠(chéng)。一方面，尊重知識(shí)型核心員工，充分承認(rèn)和體現(xiàn)其價(jià)值，充分授權(quán)，委以重任，提高組織參與度，讓其才華盡情展示，在贏得領(lǐng)導(dǎo)同事認(rèn)可的同時(shí)進(jìn)而形成組織認(rèn)同感、歸屬感；另一方面，關(guān)注知識(shí)型核心員工職業(yè)生涯發(fā)展，設(shè)計(jì)職業(yè)生涯通道，幫助其進(jìn)行職業(yè)發(fā)展空間評(píng)估和努力目標(biāo)設(shè)定，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并創(chuàng)建公平晉升機(jī)會(huì)，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，讓其職業(yè)忠誠(chéng)同組織忠誠(chéng)密不可分。

（三）做好沖突管理和溝通管理

組織內(nèi)部必須建立通暢、民主的溝通渠道，當(dāng)出現(xiàn)輕微的CWB時(shí)，管理者應(yīng)該及時(shí)地去同對(duì)方進(jìn)行明確情緒的溝通或訪談，疏導(dǎo)知識(shí)型核心員工的緊張情緒；同時(shí)，總結(jié)組織管理制度中存在的問題，進(jìn)行組織正面形象的宣傳和培訓(xùn)教育，緩解氣氛和矛盾，重構(gòu)和諧關(guān)系。

（四）對(duì)人格、自我控制等調(diào)節(jié)變量的把關(guān)

責(zé)任心低、情緒穩(wěn)定性差、自我控制度弱的知識(shí)型核心員工很容易實(shí)施CWB，因此，需要對(duì)知識(shí)型核心員工的個(gè)性、人格等進(jìn)行把關(guān)，最主要的辦法就是在招聘時(shí)應(yīng)該對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行素質(zhì)、人格測(cè)評(píng)，挑選那些責(zé)任感強(qiáng)、心理素質(zhì)強(qiáng)的人員入職。

四、結(jié)論

現(xiàn)代管理的一個(gè)重要目標(biāo)就是充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，減少員工損害工作績(jī)效的行為，提出并探討反生產(chǎn)工作行為是人力資源管理和組織行為學(xué)研究發(fā)展的必然。知識(shí)型核心員工的反生產(chǎn)行為還有待更多的關(guān)注和研究：如表現(xiàn)維度的優(yōu)化、知識(shí)核心員工群體CWB的發(fā)生機(jī)制等。

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