董文標的“顛覆性”活法

2011年12月的一個下午，一場某知名媒體主辦的經(jīng)濟年會論壇正接近尾聲。

在經(jīng)歷了兩天高密度的思想碰撞后，許多與會嘉賓不免露出了倦容。此時，準備開始演講的民生銀行董事長董文標，用一口語速極快的河南普通話激活了現(xiàn)場氣氛。

“過去，一直認為民營就是‘牛鬼蛇神’，‘牛鬼蛇神’搞銀行就不行，實際證明，‘牛鬼蛇神’也能把事情辦好。”董文標用大白話說道，劉永好、史玉柱等人辦的銀行就非常好，銀監(jiān)會也經(jīng)常表揚。 在場觀眾掌聲響起，笑聲不絕于耳。 在呼吁城商行吸收民營資本后，演講結尾處，董文標還不忘開“老對手”馬蔚華的玩笑：馬行長應該跟我一樣是董事長，“因為他比我還優(yōu)秀?！?/p>

幽默而略顯“叛逆”的演講，使得大家精神瞬間為之一振。 被稱為“中國最幽默銀行家”，留著整齊的分頭、考究的眼鏡、干凈利落的外形，經(jīng)典銀行家元素在董文標身上一點不缺。 然而，這位民生銀行掌門人骨子里卻有一種銀行家少見的“叛逆”。

在民生銀行的員工們看來，董事長講話一改銀行家謹慎、保守的風格，非?！坝哪?、直白、有意思。”

事實上，當民生銀行的掌門人壓力很大。一方面是創(chuàng)始人對民生銀行成為“百年老店”的期許；另一方面是來自民生銀行內(nèi)外部的各種挑戰(zhàn)。

成立16年來，民生銀行一直“不平靜”。從股東博弈，到高層內(nèi)斗，從關聯(lián)貸款，到海外并購失利，民生銀行從來不乏吸引眼球的故事。但不管怎樣，董文標都不動聲色地巧妙周旋，帶領民生銀行高調(diào)前行。 這種“高調(diào)”在業(yè)務創(chuàng)新方面顯露無余。“叛逆”的董文標率先提出加快業(yè)務轉(zhuǎn)型，大刀闊斧地推行事業(yè)部制改革，首推貸款利率高達7%～23%的小微企業(yè)信貸業(yè)務?? 有同業(yè)人士評價說，“他的手法和他的語言一樣活潑”；也有人說他“求快鋪大，狼性激進”，風險很大；還有人認為董文標“最按商業(yè)規(guī)則辦事”，對缺乏競爭和同質(zhì)化嚴重的銀行業(yè)有著示范和探索意義。

無論如何，董文標塑造了一個全新的銀行家形象。

董文標沒有顯赫的出身和背景，33歲時才正式進入銀行業(yè)，并在不同行業(yè)間“跨界”好幾次。 和許多同齡人一樣，他經(jīng)歷了上山下鄉(xiāng)。1975年，董文標高中畢業(yè)后到農(nóng)村插隊。1978年參加高考，進入河南省銀行學校學習，畢業(yè)后留校任教，并先后到陜西財經(jīng)學院和廈門大學財經(jīng)系學習。

董文標回憶起這段經(jīng)歷時說，自己高考時被開封師范學院錄取，因為父母都是教師，不愿意自己再做教師，就調(diào)到了河南省銀行學校。結果兜了一圈，還是做了老師。1988年，河南省銀行學校升格為學院后，董文標出任副院長。 1991年，董文標調(diào)入交通銀行鄭州分行任行長。在此期間，他引入了很多創(chuàng)新的管理和營銷機制。任內(nèi)一年多，鄭州交行的業(yè)務量從2億元增長到40億元，利潤超過鄭州工行。 1993年初，董文標調(diào)入交通銀行總行，是當時交行系統(tǒng)內(nèi)最年輕的局級干部之一。隨后，他又出任海通證券的第一任董事長，并按國際標準管理海通。在其任職期間，海通證券發(fā)展成為全國最有影響力的證券公司之一。

但僅僅不到3年，1996年，董文標離開了海通證券，轉(zhuǎn)而追隨民生銀行創(chuàng)始人經(jīng)叔平先生，開始了其在民生銀行的事業(yè)。

談及當年的選擇時，董文標表示，認為自己的性格不太習慣證券業(yè)那種“風風火火”的生活，“雖然證券業(yè)當時屬于朝陽行業(yè)?！北M管民生銀行市場化程度很高，也有風險，但與證券業(yè)相比是兩回事，對自己更適合。 創(chuàng)業(yè)階段并不容易。董文標回憶道，當年的辦公場地就是一間房，晚上就睡辦公室，各方面待遇無法與別人相比。他說，由于民生銀行實行的是聘用制，到了民生銀行，什么級別也沒有，截斷后路。就像突然扔到海里游泳， 離開海岸兩三百米后， 會感到一片蒼茫， 心里一點數(shù)也沒有。

但對于董文標來說，創(chuàng)業(yè)時期物質(zhì)上的匱乏并不是最大挑戰(zhàn)。

記者采訪過程中，受訪對象不約而同用了“非常精明”一詞來形容董文標。在他們看來，“精明”一方面，意味著董文標善于發(fā)現(xiàn)市場先機并提早布局；另一方面，則意味著他能夠長袖善舞，平衡各種關系，得到大家的認可。

2000年，43歲的董文標正式成為民生銀行第三任行長。當時，有媒體評論稱，同民生銀行前兩任年紀六旬上下的行長相比，董文標難免顯得“稚嫩”，董事會看中的是“他比較年輕”和“資歷更市場化”。

實際上，這是民生銀行成立4年來的第三位行長。民生銀行早期內(nèi)部最突出的矛盾就是董事長和行長的失和。前兩任行長童贈銀和蔡魯倫均未做滿3年一屆的第一個任期即告離職。

一位曾在民生銀行工作過的老員工表示，那時董文標的壓力應該非常大。

當時，由于民生銀行股權結構非常分散，導致股東之間、董事會與管理層之間，以及管理層內(nèi)部一直伴隨著錯綜復雜的利益和權力博弈。

上市是個契機。

1999-2000年，1年多時間里，民生銀行進行了頻繁的股權轉(zhuǎn)讓，排行前3位的股東變成了新希望、東方集團(和泛海集團，持股比例均超過9%，股權實現(xiàn)相對集中。

時勢造英雄，三大股東相互制約，使善于“借勢”的董文標有了足夠的施展空間。

在董文標帶領下，民生銀行有了被稱為“風平浪靜”的6年，增長速度領先同業(yè)。但同時也因為作風激進，業(yè)務考核壓力大，民生銀行私下里被人戲稱為“民不聊生銀行”。

直到今天，同事們對董文標的感情依然比較復雜。一位員工表示，他絕大多數(shù)精力都放在了工作上，經(jīng)常加班，弄得大家都無法回家。 董文標自己也承認是個急性子，“走路都是一般人跟不上的，個子不高，走路快。我辦事比較急，但待人比較溫和。” 2006年，董文標從經(jīng)叔平手中接任董事長一職。至此，民生銀行進入“董文標時代”。 “叛逆”的董文標開始了一輪新的嘗試。

首先是事業(yè)部制改革。在董文標看來，同質(zhì)化的銀行業(yè)務已不能產(chǎn)生更好的效益。打破總分支行的塊狀管理體制，董文標提出要在民生銀行內(nèi)部實施業(yè)務條線垂直管理的事業(yè)部體制。

2008年初，民生銀行全面啟動公司業(yè)務事業(yè)部制改革，地產(chǎn)金融事業(yè)部、能源金融事業(yè)部、交通金融事業(yè)部和冶金金融事業(yè)部相繼成立運行。隨后，又成立了文化產(chǎn)業(yè)金融事業(yè)部、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)金融事業(yè)部等。 開同業(yè)之先河，對民生銀行事業(yè)部制改革的爭論始終不絕于耳。董文標坦承，外界，包括民生內(nèi)部，大家在事業(yè)部剛開始啟動時有一些看法，甚至到目前為止，還有一些看法，但我覺得如果大家沒看法，都認為很好，也是不正常的。

“商貸通”則是董文標的另一個“顛覆性”創(chuàng)意。

業(yè)內(nèi)流傳一個小故事，說這個產(chǎn)品的靈感來源于董文標一次視察。北京某支行網(wǎng)點對面的荷花池市場人流不絕，憑借20多年的從業(yè)經(jīng)驗，董文標意識到，這里面一定有銀行服務的商機。民生銀行“商貸通”就此起步，瞄準的客戶，正是傳統(tǒng)意義上銀行認為信用和抗風險能力較差而拒之門外的小微企業(yè)，但這些小微客戶卻能夠承受更高的利息。 這就是董文標，一個喜歡“顛覆性”活法兒的銀行家。在朋友眼中，他思維敏捷、思路開闊，談吐風趣，決策卻很果斷，是一個爽直而能干的“儒將”。

在接受媒體采訪時，董文標經(jīng)常妙語連珠。講到銀行業(yè)時，他曾說，銀行是一只貪得無厭的老虎，張著血淋淋的大嘴，隨時會把你連骨頭帶肉吞食掉，以此告誡企業(yè)貸款要量力而行。

還有一次，一位外國記者問他，民生銀行的競爭對手是誰？董文標卻說，轉(zhuǎn)型后，好像不存在這個問題。對方認為這個回答很特別。董文標解釋道，沒什么特別，你去做別人不愿做的事，肯定沒有什么競爭對手。

不過，隨即有同行質(zhì)疑董文標，對于經(jīng)營風險的銀行來說，去做別人都不愿做的事，是否也意味著會背負未知的風險？

在同事眼中，董文標異常勤奮，他的成功離不開長期的付出。董文標笑言，自己最初是個中專生，與本科生相比，總感覺飯碗不牢。所以，只能更加努力工作。他曾經(jīng)對下屬講到，自己能當行長的秘訣，就是每天比別人多工作兩小時。

董文標說自己喜歡追求刺激。業(yè)余時間，他喜歡釣魚、打獵、打橋牌，借此放松身心。 業(yè)內(nèi)曾有個傳說，董文標最喜歡經(jīng)濟學家厲以寧講的“新龜兔賽跑”故事，在他心中，龜兔賽跑未必只有一個結果，甚至不只有兩個結果，不斷變換規(guī)則和套路，勇于挑戰(zhàn)，實現(xiàn)雙贏，才是董文標對于這個寓言的注解。 無論如何，在這個“工作狂”心中，民生銀行應該換一種“顛覆性”的活法兒，不走尋常路。 正如他自己所說，“民生銀行如果不進行制度創(chuàng)新，發(fā)揮自身優(yōu)勢，只能永遠跟在人家屁股后面?！?/p>