健身業(yè)的“成長煩惱”

綜合健康護(hù)理模式或是良藥？

健康行業(yè)與經(jīng)濟(jì)周期高度相關(guān)，對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的敏感度格外高。在經(jīng)濟(jì)衰退的陰影下，發(fā)達(dá)國家居民的健身支出顯著減少，并將全球健身行業(yè)拖入衰退期。如果將發(fā)達(dá)國家健身產(chǎn)業(yè)形容成“中年煩惱”，國內(nèi)剛剛起步的健身產(chǎn)業(yè)，卻面臨“成長的煩惱”。全球健身業(yè)皆面臨著產(chǎn)業(yè)格局的優(yōu)化及商業(yè)模式的更新。美國Life Time健身以及中國中航健身的實(shí)踐，讓我們看到，融合體檢、健身、療養(yǎng)為一體的綜合健康護(hù)理模式，或許才是健身行業(yè)克服“煩惱”的良藥。

美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅·皮爾澤在其《財(cái)富第五波》一書中預(yù)測，健康產(chǎn)業(yè)將成為繼第四波互聯(lián)網(wǎng)大潮之后又一個(gè)擁有巨大想象空間的朝陽產(chǎn)業(yè)，并且可能創(chuàng)造萬億美元級的新商機(jī)。

也許，從長期來看會如保羅·皮爾澤所預(yù)測的那樣，因?yàn)槲磥淼内厔菔?，人們對健康?cái)富的重視程度，將超過對物質(zhì)財(cái)富的重視程度。

但是作為健康產(chǎn)業(yè)代表之一的健身行業(yè)，當(dāng)下的情況卻并不樂觀，以至于讓人懷疑健身行業(yè)是否真的是處于“財(cái)富第五波”的朝陽產(chǎn)業(yè)？

2008年金融海嘯以來，各國經(jīng)濟(jì)皆處于衰退期或者受到衰退的威脅，人們的健身支出明顯壓縮，以至于整個(gè)健身行業(yè)陷入了“中年煩惱”，不得不尋求商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型來應(yīng)對行業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)及市場格局的變化。

發(fā)達(dá)地區(qū)健身行業(yè)陷入“中場衰退”

研究顯示，健康行業(yè)與經(jīng)濟(jì)周期高度相關(guān)，因而對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的敏感度格外高。在遭遇經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，人們首先要確保的是衣食住行等剛性支出，而其他預(yù)算則會被大幅壓縮。

根據(jù)世界衛(wèi)生組織的數(shù)據(jù)，2008年金融海嘯之后，整個(gè)歐洲健康產(chǎn)業(yè)的支出占GDP的比重下降超過了2個(gè)百分點(diǎn)，甚至低于1991年以前的水平（圖1）。受此影響，歐洲各地的健身俱樂部皆處于收縮狀態(tài)。

而身為金融海嘯發(fā)源地的美國，健身行業(yè)則更早進(jìn)入衰退期，其標(biāo)志性事件便是美國最大的健身俱樂部“倍力健身”（Bally Total Fitness）的倒下。

在2007年以前的巔峰時(shí)期，倍力在全球擁有440個(gè)健身會所，而目前其只剩下了大約60個(gè)，期間一度還陷入了“破產(chǎn)保護(hù)”狀態(tài)。

金融危機(jī)的爆發(fā)也許只能說是壓垮倍力的最后一根稻草，其更核心的問題是單一的業(yè)務(wù)模式及陷阱式銷售模式。

根據(jù)紐約總檢察長辦公室披露，倍力長期通過某種誘騙的方式，促使會員簽訂3年期的合同，而且還拒絕會員取消合同。另外，倍力還通過誘導(dǎo)性的廣告，只告訴消費(fèi)者低廉的入會費(fèi)，而不披露入會之后其他的高額費(fèi)用，從而誘導(dǎo)消費(fèi)者入會。

2007年，受美國次貸危機(jī)的影響，倍力業(yè)務(wù)受阻，并由于資不抵債而進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)，此時(shí)其欠下的債務(wù)高達(dá)7.61億美元（大部分是欠下會員的待退還會費(fèi)），而其資產(chǎn)不足4億美元，股價(jià)也從37美元的最高位一路下跌到0.37美元，最終被紐交所摘牌。隨后，倍力出售了位于加拿大多倫多的16個(gè)健身俱樂部。

2008年2月28日，美國證券交易委員會以財(cái)務(wù)欺詐起訴倍力，指控其夸大了2001年的股東股本約18億美元（超過340%），以及低估了2003年凈虧損9080萬美元（或845%）。2008年12月，倍力再次陷入破產(chǎn)保護(hù)。

2011年11月18日，倍力以1.53億美元的價(jià)格，出售了分布于美國16個(gè)州的171個(gè)俱樂部給“LA健身”。2012年4月，其再次出售39個(gè)俱樂部。這兩項(xiàng)交易完成之后，倍力手中僅剩余60個(gè)俱樂部，其中23個(gè)在紐約地區(qū)，6個(gè)在舊金山地區(qū)，7個(gè)在丹佛。

跟倍力一樣陷入不幸的，還有“亞歷山大”健身俱樂部。這家占據(jù)中國臺灣地區(qū)65%市場份額的健身連鎖集團(tuán)，于2008年初宣布停業(yè)。

全盛時(shí)期，亞歷山大每月的營業(yè)額達(dá)2.5億新臺幣，并且進(jìn)入上海開設(shè)了3家會所。但2007年下半年之后，隨著臺灣地區(qū)中產(chǎn)階級的消費(fèi)力萎縮，其月營業(yè)額跌至8000萬新臺幣，處于入不敷出狀態(tài)。后來即使通過出售中國內(nèi)地的會所來補(bǔ)救臺灣本部的虧損，也未能扭轉(zhuǎn)局面。

國內(nèi)健身行業(yè)“成長的煩惱”

也許，發(fā)達(dá)國家與地區(qū)健身行業(yè)遭遇的困境，僅是受經(jīng)濟(jì)景氣影響的短暫衰退。相較美國健身俱樂部會員占總?cè)丝诒壤?8.1%而言，中國63個(gè)主要城市的這一數(shù)字僅為1.05%，未來的發(fā)展空間似乎非常樂觀。但國內(nèi)剛剛起步的健身行業(yè)實(shí)際卻面臨“成長的煩惱”。

根據(jù)亞洲運(yùn)動及體適能專業(yè)學(xué)院《2011中國健身俱樂部調(diào)查報(bào)告》的統(tǒng)計(jì)，截至2011年末，中國主要的63個(gè)城市中，健身會員數(shù)量占地區(qū)人口總數(shù)的比例，由2007年的0.76%上升至2011年的1.05%，年復(fù)合增長率為8.42%，尚不及同期GDP增速。2007-2011年，中國63個(gè)城市健身會所數(shù)量年均復(fù)合增長率僅為6.39%，也遠(yuǎn)低于同期GDP增速。

中國健身市場的增長乏力，在國內(nèi)健身龍頭企業(yè)中體倍力身上呈現(xiàn)得非常明顯（圖2）。作為全國行業(yè)龍頭的中體倍力，由中體產(chǎn)業(yè)（600598）與倍力合資組建，其年收入從未破億元，即使是在銷售收入最高的2009年，營業(yè)額也不過6500萬元。從企業(yè)體量來看，可謂是個(gè)“侏儒巨頭”。中體倍力的企業(yè)規(guī)模未能實(shí)現(xiàn)大幅增長，毛利率卻急速下滑，從2006年的43%一直下滑到3.87%，2010年甚至出現(xiàn)了64%的營業(yè)虧損。

有這種境遇的不單是中體倍力一家。同樣具有行業(yè)影響力的青鳥健身，2009年虧損1700萬元，2010年虧損900萬元。為什么這些企業(yè)的經(jīng)營狀況與看起來樂觀的行業(yè)前景相背離？這與整個(gè)行業(yè)的經(jīng)營預(yù)期以及經(jīng)營模式不無關(guān)系。

2004年以前，健身行業(yè)的毛利率高達(dá)40%以上，“健康朝陽產(chǎn)業(yè)”的光環(huán)，引得全國數(shù)千個(gè)健身品牌陸續(xù)擠入到這個(gè)行業(yè)欲分一杯羹。但實(shí)際上，近年來都市白領(lǐng)階層中，因?yàn)榉績r(jià)以及各項(xiàng)生活成本的大幅增長，真正擁有一定財(cái)務(wù)自由并且可以每年支付數(shù)千元投入健身的人群，其數(shù)量增長相當(dāng)有限。眾多扎堆進(jìn)入者才發(fā)現(xiàn)，這一市場的規(guī)模增長速度與預(yù)期有相當(dāng)?shù)木嚯x。

于是，原本預(yù)期搶食增量市場的眾多健身企業(yè)，不得不在存量市場上惡性競爭。再加上盈利模式單一、同質(zhì)化嚴(yán)重，大同小異的器材和年卡銷售模式，價(jià)格戰(zhàn)變得不可避免。由于競爭慘烈，目前主流的品牌健身俱樂部，其年費(fèi)僅有峰值時(shí)期的30-40%。以中體倍力為例，其年卡會費(fèi)從2002年的10000元高位暴跌到了目前3000元左右的價(jià)位。

價(jià)格戰(zhàn)已讓國內(nèi)的健身企業(yè)疲于應(yīng)付，而租金及人工成本的大幅增加，則讓整個(gè)行業(yè)陷入了兩面夾擊的窘境。以青鳥健身為例，其總經(jīng)理王成對外透露的數(shù)字是，北京百盛店2002年租金是250萬元，2011年已漲至700萬元。據(jù)了解，健身俱樂部的運(yùn)營成本中，店面租金占比超過一半，租金的翻倍增長必定大規(guī)模吞噬毛利。再加上人工成本的上升，健身行業(yè)的毛利變得如家電行業(yè)一樣“薄得像刀片”。

與國際健身行業(yè)有些類似，2008年也是國內(nèi)健身行業(yè)的一個(gè)顯著轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2008年之后，國內(nèi)的健身品牌基本處于收縮狀態(tài)，比如，中體倍力從2008年最高的44家門店收縮到了2011年底的32家（圖3）；2011年1月，青鳥健身在北京的5個(gè)會所因?yàn)橥锨纷饨鸲欢缺晃飿I(yè)方強(qiáng)制關(guān)閉；2011年6月，武漢帕菲克健身的18家門店突然集體關(guān)門。

健身行業(yè)的變局，也影響了投資人的態(tài)度。Trust Bridge Capital投資上海威爾士健身、淡馬錫入股一兆韋德等，這些標(biāo)志性的資本事件皆發(fā)生于2007年，2008年以后資本已經(jīng)較少涉足健身行業(yè)。

模式革新造就國際健身新秀

不過，在行業(yè)趨冷的背景下，也有健身新秀通過商業(yè)模式的革新嶄露頭角，比如美國的Life Time健身（Life Time Fitness）。

誕生于1992年的Life Time健身，于2004年成功在美國紐交所上市（LTM.NYSE）。與其他健身企業(yè)陷入衰退不同，其上市以來一直呈現(xiàn)出欣欣向榮之勢。

自成立之日起，Life Time健身就一直走在持續(xù)擴(kuò)張的道路上，其連鎖健身會所的數(shù)量從2004年上市之初的44家增長到2011年底的102家（圖4），雇員總數(shù)達(dá)到2萬余人（包括兼職雇員），擁有超過129萬會員。

與美國傳統(tǒng)健身俱樂部不同的是，Life Time在商業(yè)模式上有了全面的更新。

就服務(wù)范圍而言，Life Time已經(jīng)不再是單一的健身房的概念，而是包含了全方位的健康管理。比如，以肌肉鍛煉為中心的室內(nèi)器械健身、戶外運(yùn)動；以美容養(yǎng)顏為中心的spa水療、瑜伽、普拉提；以調(diào)節(jié)新陳代謝為中心的營養(yǎng)護(hù)理服務(wù)；以脊骨康復(fù)為中心的非入侵性軟組織和關(guān)節(jié)的治療方案等。此外，其還為會員提供全面的健康檢查，并且根據(jù)檢測數(shù)據(jù)提供個(gè)性化的全面健康計(jì)劃，會員的歷史檢測數(shù)據(jù)也會一直保存在會所。

Life Time的會所大多數(shù)位于大中型都市的近郊，這樣既可以降低租用物業(yè)的成本，也可以擁有更大的空間為會員提供多樣化服務(wù)，比如家庭娛樂、咖啡休閑等附加服務(wù)。目前，Life Time平均每個(gè)會所的面積超過1萬平方米，可以為8500至11500名會員提供全天候24小時(shí)服務(wù)。

標(biāo)準(zhǔn)的流程化管理也是Life Time得以逆勢成長的核心。其每一個(gè)健身會所，從選址籌劃開始，就按照一整套標(biāo)準(zhǔn)化的方案實(shí)施，雖然每個(gè)會所的大小可能會有所不同，但其經(jīng)營策略和操作流程都能保持一致。

Life Time另外一個(gè)創(chuàng)新之處是收費(fèi)模式。它將會員套餐分成5個(gè)等級：青銅、黃金、鉑金、瑪瑙、鉆石，而且入會者既可以個(gè)人為單位入會，也可以以家庭為單位入會。如果以個(gè)人為單位入會，等級最低的青銅入門級會費(fèi)每月為40-60美元，如果以家庭為單位入會，則入門級會費(fèi)每月為100-140美元。為了配合按家庭為單位的收費(fèi)模式，Life Time還專門設(shè)立了兒童健身及娛樂空間。這種復(fù)合型的收費(fèi)模式，無疑有利于會員基數(shù)的擴(kuò)大，以及銷售收入的增長。

其實(shí)，Life Time已經(jīng)遠(yuǎn)不是一個(gè)傳統(tǒng)的健身俱樂部的概念了，其提供的是一整套完整的健康管理服務(wù)。因而，即使在2008年之后經(jīng)濟(jì)衰退，美國健身消費(fèi)支出縮減的背景下，其近年收入依然保持穩(wěn)健增長，毛利率也維持在40%的高位（圖5）。

中國健身行業(yè)的轉(zhuǎn)型之路

國內(nèi)健身行業(yè)在相互拼殺的低毛利中苦苦掙扎之時(shí)，整個(gè)行業(yè)也在探索變革之路。

在行業(yè)低谷期，往往伴隨的是一輪產(chǎn)業(yè)整合。當(dāng)前國內(nèi)市場存在數(shù)千個(gè)健身品牌，大多皆僅有1-3家會所門店，市場格局異常分散，規(guī)模小的健身企業(yè)由于不具備品牌影響力，因而很難應(yīng)對行業(yè)低谷期的系統(tǒng)性市場風(fēng)險(xiǎn)，要么關(guān)門歇業(yè)，要么被收購，從而引導(dǎo)市場提高行業(yè)集中度。

2008年起，浩沙健身在兩年時(shí)間內(nèi)相繼并購了廈門都市風(fēng)、福州矯健在線、成都舒華健身、北京浩泰健身。2010年，一兆韋德收購百特健身。其中最為轟動的案例，當(dāng)屬浩沙于2009年11月以小吃大收購浩泰健身旗下51家門店， 并購?fù)瓿芍螅粕辰∩淼拈T店數(shù)量已達(dá)86家，一躍成為中國店面數(shù)量最多、規(guī)模最大的健身品牌。

與浩沙、一兆韋德等全國性品牌的收購整合相對應(yīng)，一些區(qū)域性健身企業(yè)也在進(jìn)行整合。比如，2010年，北京的銳利一百健身收購了同城的楓葉健身；2011年，哈爾濱的人和健身收購了同城的美力方舟健身。

除了外延性的并購整合，一些健身企業(yè)也在尋求內(nèi)生性的商業(yè)模式優(yōu)化。青鳥健身近兩年試水性地選擇和地產(chǎn)商合作開店，由物業(yè)方免費(fèi)提供場地，雙方按比例分享收益。

此外，一些健身企業(yè)的業(yè)務(wù)模式開始由B2C向B2B轉(zhuǎn)型，也就是說，從傳統(tǒng)的開拓個(gè)人消費(fèi)者市場轉(zhuǎn)向?qū)で笃髽I(yè)的團(tuán)購市場。一些大型企業(yè)集團(tuán)每年都會有穩(wěn)定的運(yùn)動費(fèi)用預(yù)算，比如，長期租用場地供員工業(yè)余進(jìn)行一些體育活動。一些具有市場知名度的健身品牌，拓展企業(yè)市場相對容易，一旦企業(yè)下達(dá)團(tuán)購訂單，比如作為福利給所有中層以上管理層購買健身年卡，就可以大大增加健身企業(yè)的會員來源以及現(xiàn)金流的穩(wěn)定性，從而減少對個(gè)人會員未來可能終止續(xù)費(fèi)的擔(dān)心。

而擁有17年歷史的中航健身時(shí)尚，則向綜合性的健康管理企業(yè)邁進(jìn)。其旗下除了原來的品牌—中航健身會，還基于全面健康管理的概念，打造了一個(gè)全新的高端品牌—優(yōu)萊薈。據(jù)中航時(shí)尚介紹，優(yōu)萊薈倡導(dǎo)全面的健康管理，其會對會員進(jìn)行全面的身體檢測，這種檢測針對客戶當(dāng)前的身體狀況及趨勢，比普通體檢更加全面，更注重潛在的亞健康狀態(tài)分析。之后，優(yōu)萊薈會根據(jù)檢測報(bào)告，出具完全個(gè)性化的健康解決方案，其中既包括運(yùn)動、自然療法的SPA治療、護(hù)理等項(xiàng)目，還包括營養(yǎng)定制、壓力管理和養(yǎng)生保健。同時(shí)，會員的個(gè)人檢測數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)庫記錄和分析，會員既可以查詢自己的歷史健康檔案，也可以根據(jù)健康療養(yǎng)方案的實(shí)施來觀測自己健康數(shù)據(jù)的改善情況。現(xiàn)在的中航健身時(shí)尚，既包含了前端的檢測部分，也包含了后端的健身、療養(yǎng)等解決方案部分，不再是一個(gè)傳統(tǒng)的健身俱樂部。

綜合而言，未來國內(nèi)的健身行業(yè)，整體上將朝兩個(gè)方向演進(jìn)：其一是整合加劇、市場集中度提高，以脫離低端的價(jià)格戰(zhàn)競爭；其二是從單一的健身業(yè)務(wù)，逐步向融合體檢、健身、療養(yǎng)為一體的綜合健康護(hù)理模式轉(zhuǎn)變。